圖/聯商圖庫

聯商專欄：達觀前瞻、理性求索，看好便利店。

作為實體店鋪形式的便利店，發端于美國，成熟于日本。日式便利店脫胎于食品超市，差異化特質是小規模限定品類、定價銷售，區別于當時流行的大規模多品類、低價銷售。

按照日本便利店成長的邏輯，它具備三個前提：第一個是消費習慣。消費者在基本生活品消費的基礎上，有升級需求，這些升級消費品類不見得很多，哪怕價格高一點也可以接受。

第二個是經營團隊具有提供小規模差異化限定品類的能力，這些差異品類要區別于一般低價超市，不可簡單重復，對于一定層級消費者來講，具有特定的生活價值觀和生活方式象征意義。

第三個是經營團隊可以組織起來提供較高服務水平的店鋪團隊，給顧客提供穩定的區別于低價超市的高質量服務。

1970年代初，日本流通業界的霸權是在百貨店手里，但是超市快速崛起，以便利和低價從百貨店手里爭奪消費主導權或者說是霸權。

雖然社會進入高速成長期，但當時老百姓還比較貧窮，因此，行業流行的觀念是爭相擴大店鋪規模，輪番尋找設計低價產品。

在這樣的背景下，鈴木敏文和清水秀雄于1971年赴美，本來是尋找擴大位于業界第17位的伊藤洋華堂超市業務元素，卻盯上了便利店這一新業態，由于與當時的行業流行觀念相悖，因此，雖然說服了公司中上層經理，卻在一段期間得不到理解和行為支持。

但是，他堅持三現主義(現地、現物、現実)，因地制宜，改變大批量配送，實現小額配送，很快打造出獨特的經營體系。后人說他是流通大神、零售天皇，卻鮮見吃透其精神內涵者。

2017年，媒體采訪部分全家便利店的舊加盟商，他們說，一進入全家便利店，就有一種被7-11店差異化商品嚇倒了的感覺。7—11的商品政策有80%可以貫徹到基層店鋪，而其他便利店只能達到60%多，這就是差距。

結合中國便利店當下局勢，對應有三個思考點：大眾消費者有升級消費需求嗎？在多元化網購背景下，經營者有提供小規模差異化產品的能力嗎？可以組織具有較高服務水平的加盟店員工團隊嗎？筆者相信，具有堅韌的前瞻性戰略眼光的經營團隊，可以駕馭解決以上問題。現實中，已經有相當一批中堅力量打下了堅實的行業局面。

2018年以來，國家商務部、北京市等不同層級政府部門發布鼓勵便利店發展政策，而且也出臺鼓勵便利藥店發展政策。

在宏觀層面，作為流通及零售產業政策有利于業態多元化發展，在微觀角度，疏解整治社區雜亂店鋪秩序以后，部分城市社區零售服務網點減少，需要規劃補充規范化店鋪。過幾年回頭看，或許，這是奠定中國便利店成長期的政策起點。

2 觀念：復合化的價值

凡事都在變，隨著網絡消費的興起和消費人口結構演變，日本的便利店也在快速演變。

目前，日本便利店的趨勢已經轉向復合化、低價格。復合化是指增設飲食區域、網購配送據點功能等新式服務產品，完善宅配、護理服務機制，同時，與臨近食品超市、折扣店、藥妝店等業態互相滲透合作；

低價格是指繼續強化區域型自有品牌產品開發，簡化配送渠道，同時與折扣店合作聯合開發差異化低價產品，特別是副食類佐餐品，適當降低客單價、增加購買次數，優化社區綜合服務。

2018年，日本經濟產業省把購物弱勢消費者居住區、流通功能、交通網絡納為一體，將服務半徑與弱勢消費者日常步行700米距離結合起來，指導末端店鋪布局和服務產品開發。各個地方行業自治協會、主要便利店企業也在繼續探索復合化經營空間。

如果說起步階段、或者基礎要素與日本便利店差距甚遠的話，那么放在復合化經營層面來看，由于網絡消費的滲透、區域差異化消費場景的升級，中國便利店迎來與日本便利店相似的、更廣闊的復合化成長空間。

一是創新定位，不僅限于小規模定制、定價模式，還要考慮網購平臺跨域商品的介入，借助數據化工具，精致設計差異化商品范圍，既要有別于周邊食品超市，還要跟得上網購熱點商品的風格，同時還要參考小規模同質化的社群消費熱點。在這樣的時空條件下，還要不要塑造7—11飯團那樣的經典核心產品，將成為經營者需要耐心驗證的話題。

二是連橫機制，在經營管理機制方面，城市便利店場址的產權、使用權、經營資質等，所屬管理主體比較復雜。按照最后一公里的服務空間布局，便利店分布很不平衡，很多大院內外、交通線進出口分屬不同的管理主體，網點布局難度很大。

在食品、餐飲、文化、藥品經營管理授權方面，不同政府主管機構隔閡很大，所以，在目前鼓勵政策基礎上，尚需政府給予行業規劃和經營資質協調權限，打通機制隔閡，更大程度地釋放便利店的成長空間。

三是復合產品，單一的店鋪功能已經很難聚集客流，只有滿足復合化需求，才能創造社會價值。因此，在上面提到的政府部門解決經營資質認同、連橫的前提下，行業主管機構要做好行業分類規劃管理，形成行業開放成長體系，鼓勵相關業種聯手，比如生鮮、飲食、藥品、化妝品、文具圖書、家政修理、公益、宅配等，開創新的中國特色的便利店行業模式。

中國便利店的復合化發展，已經有諸多先例呈現，比如北京超市發與羅森便利店的復合化混合發展，在上述三方面都有一定的突破創新，相信未來會有更多的國際經營者來分享中國的便利店成長空間。

3 團隊：規范、提升服務

北京超市發董事長李燕川說，目前超市的真正難點在人員。筆者深以為然，且，不僅限于超市，在實體店鋪一線，服務團隊面臨后續斷層的嚴峻問題。

2019年4月，北京市向社會發布商業零售業提升服務質量三年行動計劃，筆者作為這個行動計劃的重要抓手——服務質量管理規范、服務質量評價方法的設計者，在前期的籌備和溝通過程中，與行業主管部門、同業者達成三點共識：穩定和規范現有服務質量、發現和梳理服務樣板、培養和打造具有國際化水平的北京市服務標桿。

在GB/T18106-2004行業規范的定義4.1.2中，對便利店的定義是：“滿足顧客便利店需求為主要目的的零售業態。”北京市連鎖便利店行業規范沿用了這個定義，并且在描述經營范圍和結構時，沒有提到日配食品、飲食功能，也沒有涉及網購交易服務這一發展性服務產品。

筆者無意指出定義的同義反復邏輯錯誤和對特性產品的忽略，只是想說，行業在快速發展，作為規范指導性文件，要尊重現實，更要提出引導性方向。在這一版北京市服務質量管理規范中，對于包括便利店在內的零售店鋪提出三個衡量維度，一是復合化，二是社區化，三是數據化。

并對服務團隊建設提出引導性指標，換言之，要實現店鋪服務質量目標，就必須穩定和規范現有團隊服務質量，做出相應的業績，然后再談持續改進提升。

對于便利店而言，很容易出現大店層級管理的低效習慣，即，加盟老板和店長習慣性地把自己當成管理者，把倒班盯崗的員工當成部下指揮，導致團隊心氣不和，全員勞效下降，加速員工流失。

在資薪結構誘導有效勞力不足、獨生子女缺乏勞動素養、文化素質較低的員工缺乏服務覺悟的就業環境下，有經驗的便利店加盟老板，會充分考慮員工手里“辭職”這一王牌，深入分析團隊成員結構，盡可能兼顧不同立場的員工訴求，培養團隊忠誠骨干和服務典型，打造企業的特性服務產品品牌。

參照日本便利店的歷史軌跡，結合中國便利店所處的政策、資本、網絡數據化的環境，對比百貨店、SC、綜合超市的命運，應該樂觀相信，中國便利店迎來了良好的成長期。

至于行業能不能披荊斬棘，規避資本、渠道、網絡帶來的機會風險，區域行政主管機構能不能進一步加大政策支持力度，推進便利店行業復合化開放發展，還有賴于行業參與者、政府主導機構、甚至理論界的協同配合，攜手深化創新變革之大局。

（本文系聯商網特別策劃“便利店的下半場”系列報道，文/聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）