聯商專欄：伴隨著阿里、騰訊（京東）、蘇寧這兩年對各自鏈接能力的強化，各自的戰略基點越來越回歸實體化，只有在實體、實景、實物、實情、實感基礎上建立起的強鏈接才會成為構建數字化商業生態的持續支撐，只是每一家企業所具有的核心基因帶來的鏈接有企業差別而無本質區別，在此基礎上中國零售乃至整個消費品行業業已進入深度整合與升級期。

這種整合與升級的背后除了滿足各自的持續生存與發展的需求外，更多的開始了商業破局的生態構建。時至蘇寧完成對家樂福中國的并購之際，作為行業觀察者，非常樂見中國零售的變化，因為只有變化可以帶來新的價值帶來新的希望。

然而，如果僅僅去關注這些變化而不關注其價值，我想任何一個行業都是危險的，更是無序而混亂的。借此機會談談個人對于蘇寧戰略性并購的粗淺看法。

敢面對挑戰是悲壯、能面對挑戰是英雄

從2016年沃爾瑪與京東合作開始，阿里系首家盒馬店開業，到2017年阿里入主高鑫零售，騰訊入主永輝超級物種，再到2018年沃爾瑪與騰訊達成深度戰略合作，終于在2019年蘇寧全面入主了家樂福中國。

這一系列的合縱連橫搞的中國經濟除了房地產就是零售業最熱鬧，而就在這個時間段里實體零售被唱衰成為整個行業以及各路專家的基本共識，自帶互聯網基因的阿里、騰訊系開始成為行業的希望，當然阿里與騰訊也當仁不讓的扛起了振興行業的大旗。

在阿里“五新”戰略的引領下，“新零售”以摧枯拉朽之勢在短短兩年時間內蔓延到了整個零售以及消費品行業，甚至今天的餐飲業都在以餐飲新零售自居。今天作為一個行業觀察者要是敢說不知道什么是“新零售”，很多人會把你當成“土鱉”。

不好意思這邊“五新”還沒弄明白，阿里新主席宣布“五新”向“百新”進軍了，這個戰略一出，也不知道騰訊系、蘇寧是不是有點“尿急”，這邊還在響應“五新”破局“新生態”，那邊又開始進入“百新”了，這種更新速度，蘇寧肯定是跟不上的，至于騰訊系是否能夠“見招拆招、應變自如”咱們就拭目以待吧。接下來我們回到蘇寧的戰略性并購中來。

蘇寧的全場景全品類商業生態戰略從完成萬達百貨和家樂福中國的并購開始完成階段性閉環，以數字化平臺為支撐的資本鏈、產業鏈、供應鏈、消費鏈、金融鏈為一體的商業生態模型搭建完畢，從這個意義上看，至此蘇寧以家電代理起家最終完成了從搬運工到數智化生態消費產業創領者的華麗蛻變，在中國有這樣蛻變野心的企業很多。

但有這個機運、能力與膽略的企業鳳毛菱角，客觀的講無論是阿里還是京東都是零售業的攪局者而非真正具有零售基因的零售經營者，而蘇寧恰恰是一家零售基因與生俱來的零售經營者。

今天的蘇寧是中國零售業當之無愧的巨頭企業，這位巨頭既悲壯也英雄，悲壯的是蘇寧從1999年由批發轉向零售后，這二十年來無論進行怎樣的戰略調整，始終沒有放棄零售這條主線，作為曾經中國實體家電零售的領軍者蘇寧一度成為中國一、二、三線市場老百姓購買家電最信賴的零售商，直到今天蘇寧家電給顧客的印象依然是積極、親和、專業的。

然而伴隨著電商的快速崛起以及中國家庭耐用品消費的階段性飽和，以蘇寧為首的一眾家電大賣場企業都進入了瓶頸期與迷茫期，這個過程中蘇寧曾經的老對手國美漸行漸遠、外資家電巨頭百思買退出中國，大中、永樂等一批區域家電零售商也早已退出歷史舞臺。而蘇寧長袖善舞一枝獨秀，從批發到零售到全渠道零售到數字化全場景全品類生態，蘇寧穿越中國發展最快、變化最大的三十年一路激蕩一路前行，在中國這樣的企業絕對算是英雄。

清醒不必在人而在我，雙向賦能放大價值

作為蘇寧這樣的巨頭企業，系統的升級能力與戰略洞察能力已經是基本能力，能夠在短短7年內實現如此快的戰略升級并有效落地這背后的文化與管理體系是非常強大的。萬達百貨和家樂福的并購表面看都是非優質資產并購，因為這兩個資產都不是掙錢的資產，萬達百貨基本就是地產商探索百貨的失敗案例。

而家樂福在中國的盈利狀況和凈資產均是負的，很多人說蘇寧是玩資本玩瘋了，以阿里巴巴的能力與精明都不要的資產，蘇寧如此豪氣，真把自己當成救世主了？

其實如果我們但凡對蘇寧近五年來的一系列探索與布局進行梳理與研究就會發現，蘇寧表面看是被電商逼的有點“病急亂投醫”，什么都整什么都干，但實際上在這個過程中蘇寧所形成的數字化能力以及各種創新業態的嘗試恰恰是傳統百貨需要升級的必然趨勢。

通過蘇寧的數字化改造以及業態重組后，蘇寧易購廣場將成為中國唯一的一家以自營業態為主的數智化綜合購物廣場。

而大快消的供應鏈整合以及實際的線下運營是蘇寧這些年來最大的能力短板，雖然蘇寧有自有業態蘇鮮生作為探索與嘗試，但確實很不專業，靠蘇鮮生進行內生式能力補缺短期內是很難實現的。

而家樂福雖然不盈利，但家樂福的供應鏈能力、線下運營經驗，最關鍵的是成建制的專業化人力資產對于蘇寧而言是巨大的價值。

同時家樂福在中國本土發展所面臨的數字化短板以及大賣場本身效率的萎縮完全有可能通過蘇寧已經完成的數字化改造以及下沉市場的密集化布局實現價值升級與放大，這種價值對于蘇寧而言實際上是從戰略上的雙向賦能。這種賦能的背后更有可能實現持續增長與發展。

聚焦大消費、做長期價值的堅守者與守護者

任何一家企業，無論有怎樣的戰略訴求，有怎樣的商業理想，處于怎樣的規模與階段，持續進行戰略擴張的過程中都應該成為長期價值的堅守者與守護者，否則就是一場賭博的游戲，失敗隨時可能出現。

我相信蘇寧能夠以其強大的文化與管理為中國企業進行外資企業的并購重組進而實現雙向價值放大提供成功啟發；非常期望看到蘇寧能夠成為中國零售行業持續的引領者、賦能者與破局者，在大消費領域成為產業興國的榜樣，成為長期價值的堅守者與守護者。

（來源：聯商專欄 孫裕隆，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）