導語：2019年，生鮮新零售，注定不平凡！想要在激烈的新零售2.0中勝出，除了燒錢建倉還不夠，還需要在“品質”和“服務”下功夫，差異化競爭占領消費者心智，才有更大的機會成為該領域的領頭玩家。

文| 李成東

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

2019年最熱門的一個生鮮零售賽道將是社區型生鮮零售，可謂是群雄并起。

一種是社區團購，這是一種有效的導流形式。但如果想做成一個可持續的模式，就會面臨一個問題，生鮮的毛利空間有限，20%到30%的毛利通過鏈條各個環節一路分下去，利潤就很少。作為拉新是不錯的方法，但并沒有創造價值；

一種是社區型門店模式，是逛與自提的結合；

一種是社區化前置倉模式，不能逛，相當于把儲放商品的倉庫建到距離消費者更近的小區旁。

生鮮是一個4萬億的市場，民以食為天，“買菜”更是生鮮里的高頻，以至于盒馬在3月底開出第一家盒馬菜市后，官宣盒馬菜市要將于近期落地武漢后湖歐亞達廣場；

蘇寧也宣布將于4月下旬在蘇寧小店APP平臺上線蘇寧菜場；

主要聚焦于餐飲、酒店等生活服務的美團，也殺入到了“買菜”市場。美團買菜已開10站，甚至關掉了小象生鮮無錫和常州門店，以更集中的力量探索更具增長潛力和速度的“社區生鮮零售”方向。

小象生鮮戰略調整，關閉無錫和常州門店

2019年，生鮮新零售，注定不平凡！

►集體轉向“買菜”，新零售2.0時代到來

2017年，阿里巴巴投資的盒馬鮮生成為新零售領域的明星公司。隨著馬云和張勇親臨現場品嘗生鮮，盒馬鮮生一時間被各大媒體作為新零售的代表大量報道。新零售這一概念才開始以可親身體驗的方式出現在大家的眼前。

新零售作為一個風口吸引了大量巨頭的進場。同年年底，永輝超市推出“超級物種”。緊隨其后的還有新華都海物會，步步高的鮮食演義，天虹的sp@ce，百聯RISO，大潤發的大潤發優鮮，聯華的精選未來店，物美的杭州近江店，京東7FRESH，蘇寧蘇鮮生，美團小象生鮮等等。

然而經過兩三年的市場驗證，類盒馬們卻發現這種“生鮮超市+餐飲”的模式成本高，利潤單薄。雖然生鮮是生活必需品，屬于高頻復購商品，只要有價格優勢，生意立刻就會變好。但是，要想把它做成一個可持續的模式，會出現一個嚴重問題，就是生鮮的毛利空間有限，僅有20%到30%。

從具體案例看，去年10月永輝超市發布三季報，三季度永輝超市營收182.95億元，同比增長22.04%，前三季度合計營收526.9億元，同比增長21.67%。但是，瘋狂擴張開店下，即便前三季度歸屬母公司股東凈利潤合計10.2億元,但永輝超市本季凈利潤-3500萬，同比下滑111%。營收增長難抵利潤下滑。

就在今天，美團旗下的新業務小象生鮮也進行了試點期內的調整。小象生鮮無錫及常州門店因經營表現不佳將于本周閉店，北京2家門店將繼續保留，并將投入力量進一步優化和迭代兩家門店的消費體驗和運營效率。本次調整完成后，小象生鮮的經營范圍將縮小為1個城市的2家門店。

不僅僅永輝超市利潤走低，美團小象生鮮在主動調整、縮小試點范圍，大多數類似的新零售的玩家們都沒有賺到錢。

在“店倉一體”模式下，隨著競爭的加劇和開店擴張，高昂的物業成本和店面裝修成本，擠壓了原本就不高的毛利。老店的利潤再也cover不掉新店的成本。

17年盒馬有13家門店時，就公布實現規模盈利。然而如今發展到120多家門店后，卻沒有聽到“大規模盈利”的消息，取而代之的是侯毅的反思。

為什么有的店做得起來而有的店卻做不起來？因為大店的模式，在不同區域，不同時期，店鋪經營表現并不一致，不能所有城市一概而論。另外生鮮是高度區域化的產品，跟當地人民的消費習慣密切相關。如果用拷貝復制的方式把門店開到全國，是走不通的。

只有因地制宜，針對不同的商圈，不同的城市，做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置，才能突破瓶頸。

在眾多生鮮新零售公司的反思后，他們步調一致轉向一種全新的零售模式，可以說是新零售的2.0版本。

2019年年初美團買菜App上線，首個線下服務站于上海市虹口區周家嘴路開通。

3月26日，美團買菜進入北京市場，在天通苑、北苑兩大居民區開站，通過駐站騎手實現快速送菜上門的服務。高峰期，美團買菜還可以共享整個美團的即時配送網絡。

3月28日，盒馬新業態“盒馬菜市”首家店在上海五月花廣場開業。

3月30日，口碑餓了么宣布與叮咚買菜簽署了戰略合作協議，餓了么外賣買菜業務將以平臺模式把買菜業務擴張至全國500個城市。

4月3日，蘇寧小店宣布，將于4月下旬上線“24小時內從原產地直發至門店”的蘇寧菜場功能模塊。

美團買菜、盒馬菜市、餓了么買菜、叮咚買菜、蘇寧菜場……一時間，新零售玩家集體轉向“互聯網買菜”，新零售2.0開始成為他們角力的新戰場。

►新零售2.0填掉的三個坑

生鮮新零售1.0的實質就是，以“餐飲”的高頻消費吸引客流，線下門店有獲客能力，能通過線下找到流量。通過APP支付，再引導線下流量回流到線上后，線上銷售額占比做到50%以上，配送做到半小時送貨上門。這樣一家線下店的原本只能覆蓋500到1000米距離，通過這種方式，就能達到3公里。相當于一家線下店，銷售收入能翻一番。

新零售要形成閉環，就必需從線下回流到線上，那么會使用網絡，會下載APP是關鍵。所以，新零售公司開始的用戶定位和用戶篩選即是這三種用戶：第一是富裕消費者；第二是 80、90后年輕的消費者；第三是經驗豐富的網購者。

而要讓這些線上買生鮮的消費者滿意，有三個因素：第一是價格。同質情況下價格便宜一直都是首選；第二是產品豐富度。線上可以買到水果店里很難買到的品種，比如榴蓮、牛油果這些產地在海外的水果；第三是便利性。半小時送貨上門是標配。

為了滿足用戶對產品豐富度的需求，生鮮新零售們大量增加SKU，據聯商網統計，永輝超級物種的sku達到850種。盒馬鮮生的sku達到4810種。

為了滿足配送速度需求，大多采取前場庫存+后場物流的形式，實行免費配送+零門檻+3公里半小時送達+無條件退貨。

然而新零售1.0解決方案并沒有跑通。雖然新零售生鮮公司滿足了用戶產品豐富度的需求，但價格低的需求，卻是用燒錢做到的。以海鮮等高端食材為經營特色的類盒馬新零售公司來說，特別燒錢。

產品SKU豐富+低價+半小時快速配送導致了成本非常高昂。再加上門店的裝修費用，履約操作成本，坪效人效成本等等，另一方面還要門店擴張，很快就入不敷出了。

而新零售2.0則以更加高頻的“菜”來替代“餐飲”的作用，成為新的獲客引擎，解決了新零售1.0的三個坑。

一是新零售2.0采用前置倉取代倉店一體的模式，解決了運營成本，物流成本問題。

前置倉指的是，把儲放商品的倉庫，搬到距離消費者更近的小區旁邊。因為發現消費者在買東西時，往往會選擇最短路線，而不是到一個大平臺。比如淘寶上也能買到一日三餐所需食材，但是消費者還是會選擇最近的菜市場。所以前置倉的選址思路就是不再讓顧客“走向”門店，而是讓門店“走向”顧客。

這種模式簡單來說就是菜場+APP的“手機菜籃子”。而且，由于前置倉距離用戶更近，是一公里生活圈，不像盒馬是三公里生活圈，物流成本其實更低了。

由大倉變小倉，但小倉不再是大倉的附屬，而是變成一個類似門店的存在，每個前置倉都可以成為獨立經營的中心。這使得物業成本、店面裝修成本最小，倉內面積運營效率最優，從而最大化節約成本，讓利消費者。

以美團買菜為例，采取“便民服務站+APP”的模式，以服務周邊2公里內的社區居民為核心，通過在社區中直接開設的集倉儲、分揀、配送為一體的便民服務站，當有用戶在APP下單時，騎手直接從便民服務站取貨并配送。

二是新的用戶定位，使得品類聚焦，降低了供應鏈成本和提高供應鏈效率，讓利消費者。

以“美團買菜”為例，選擇天通苑作為進京的先鋒站，天通苑接近70萬人，居住者是大量沒去過菜市場的80/90后白領。

聚焦都市白領的“一日三餐”，解決大部分80、90后年輕人不愿或很少去菜市場賣菜的痛點。這是更高頻次、低客單價的消費場景。

一日三餐所需食材并不需要如同生鮮超市一般多達上千sku，只需聚焦新鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油、水產海鮮等10大品類。

大量減少的sku降低供應鏈壓力，更高頻次的購買提高了對供應商的議價能力，菜的價格便宜了，讓利給消費者，獲得更強的拉客能力。

三是輕量快送，及時解決用戶做飯買菜需求。當平臺的品類結構和菜市場一樣，加上大量的營銷活動，最后成交價還能比菜市場低一點。

而且是最后2公里供應，商品小包裝化、輕量化，配合即時配送系統，基本在30分鐘內送達。滿足2-3人小家庭的典型食材消費需求。

這種快節奏、純線上、手機化的購物體驗，取代了線下高體驗性的餐飲、生鮮混合模式，滿足工作和生活快節奏的都市白領需求。

據統計，美團買菜的配送訂單高峰主要出現在早晚飯點之前，說明新零售2.0模式確實解決了社區居民“早起做早飯、晚歸做晚飯”的及時需求。

►2019年是前置倉大年，誰能勝出

在文章的最開始部分談到了生鮮電商的三種新模式，各有優劣，但目前跑的最快的是前置倉模式，因為開店模式的速度要慢得多，除非前期有很長時間的積累；而社群電商模式，雖然能夠快速裂變，但社群團長變動很大，而產品服務的穩定性也有很大的影響。這也是為什么美團買菜選擇了前置倉模式，這樣能夠更快的發揮美團的物流配送優勢。

而且相比于一般的玩家，美團在全國已經有60多萬騎手，可以提供半小時標準的即時配送服務，基礎的即時物流服務設施已經建設完成，成為美團的壁壘級優勢。

從本質上說，現在的前置倉渠道屬性仍舊很強，在渠道為王的階段，規模是十分重要的。有1000個倉和200個倉，未來在供應鏈上的話語權，那也是不可同日而語。而且前置倉這種模式一旦生根發芽成長起來，對于其他渠道也有替代效應。

從行業來看，前置倉模式企業都在高調舍命狂奔。盒馬公布了2家上海新開盒馬小站的日單量，一天有1000單。同時，在3月底開出第一家盒馬菜市后，近期盒馬官宣，盒馬菜市要將于近期落地武漢后湖歐亞達廣場；每日優鮮全國布局，全力推“百城萬倉”計劃，覆蓋100個城市，拓展1萬個前置倉。

然而，美團買菜只是近日公布，上海峨山路新站將于4月17日開啟。加上美團買菜現已開通的北京3個服務站，以及上海6個服務站，美團買菜在京滬兩地的服務站在本周也只達到10家規模。

美團買菜京滬兩地已有服務站布局及配送范圍

相比于以上兩家，美團買菜可謂是速度緩慢，這又是什么道理呢？

實際上，這符合美團的一貫打法，也是王興新業務的一種探索方法論。首先會在一兩個城市試點，驗證其可行性，將模式跑通后再跑馬圈地，磨刀不誤砍柴工。

而且，前置倉模式仍處于燒錢階段，這種燒錢玩法的財務模型并不健康，只能夠從未來的流量變現來看有沒有機會。叮咚買菜燒錢引流，每日優鮮的前置倉因大規模擴張而難以盈利，都不免令人擔心資金鏈問題。

前置倉雖然有它的優越性，但仍處于摸索階段。在這種情況下，美團對新業務進行最小業務單元測試，也就顯示了其先進性。

那什么樣的新零售2.0玩家能勝出？

從未來的流量變現看，通過高頻帶低頻來獲利，首先應具備規模效應，所以新零售2.0玩家要勝出，依舊要走前置倉規模化。隨著資本的進入，2019年會必定是前置倉大年。然而，在完成“前置倉”的快速布局、投入市場費用搶占一二線城市市場之外，生鮮新零售2.0的玩家們，還能如何跑出來呢？

值得注意的是，新零售2.0以高頻的“菜”來替代“餐飲”的戰略價值，而高頻的產品非常重視品牌。所以快速建立前置倉、做大用戶規模的同時，更應做好差異化競爭，注重菜品品質，只有好品質，才能積累良好的口碑，才能建立占領消費者心智的新零售品牌。

所以，東哥認為，這個關鍵詞將是“品質”。

從美團買菜、盒馬菜市等幾家公司的運營情況來看，核心用戶還是白領人群，消費力相對比較高。與此同時，他們對品質的挑剔，也是不可忽視的。

所以，在我看來，生鮮新零售未來如果想勝出，自營模式將優于平臺模式。商品的自營可以嚴控商品品質，配送服務的自營可以保障配送體驗。這兩者恰好都是美團買菜的優勢。同時，配送時間上，買菜訂單還能與外賣訂單形成錯峰互補，美團的幾個業務板塊之間還可以產生協同價值。

所以，想要在激烈的新零售2.0中勝出，除了建倉還不夠，還需要在“品質”和“服務”下功夫，差異化競爭占領消費者心智，才有更大的機會成為該領域的領頭玩家。