曾因給員工“出數(shù)學(xué)題”而火了一把的便利蜂，正在重獎高績效員工：

日前，便利蜂HR給全體員工發(fā)了一封內(nèi)部信，宣布在2019年初，已經(jīng)有119位員工獲得晉升，全公司約三分之一的員工因高績效獲得加薪，創(chuàng)始人莊辰超說，“年終獎和股權(quán)激勵會接踵而來”。

值得一提的是，獲得績效評級最高分S/A員工的一位家屬可以獲得健康體檢或醫(yī)療保險的明星員工家庭健康福利，重要的是，一切福利及后續(xù)的“驚喜”，都與資歷級別無關(guān)，是只屬于明星員工的“特權(quán)”。

其實，如果把時間軸撥回到2016、17年，互聯(lián)網(wǎng)公司或互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)，給員工高福利高待遇，并不奇怪，畢竟，彼時的創(chuàng)業(yè)者都在享受消費、資本兩大紅利的加持，但在2018到19年的交替之際，在裁員潮與“996”的“節(jié)流”背景下看待便利蜂為基層員工的獎勵與福利，就會覺得便利蜂頗有點“逆勢而上”的味道，甚至懷疑管理層是否有些感情用事了……

但是，如果對便利蜂誕生兩年間的成長經(jīng)歷有所關(guān)注，就會發(fā)現(xiàn)事情并沒有那么簡單。這一次的重獎，只是浮出冰山的一小部分，也只是便利蜂的“數(shù)字基因”的一次集中體現(xiàn)。正如便利蜂創(chuàng)始人莊辰超所說的，如果在便利蜂有一種“宗教”，那一定是“數(shù)學(xué)教”，一種通過量化萬物創(chuàng)造美好生活的“宗教”。而數(shù)字，則是其中的“神”。

“要什么”與“不要什么”

在這次內(nèi)部信中，開篇的主題是“恭喜與獎勵”，但是仔細(xì)看信件的措詞其絕對不是一封“和稀泥”，或者畫個餅以求皆大歡喜的新年祝詞：

在這里，莊辰超的感謝不是“每一位便利蜂人”，而是“每一位追求極致拿到結(jié)果的高績效伙伴”，他強調(diào)“好就是好”，同時“不要大鍋飯”，這是他定義與追求的“公平”，讓打下硬仗拿到結(jié)果的人獲得更多，和公司一起贏。

這也是便利蜂一直堅持的：企業(yè)管理上，好的要獎勵，壞的要懲罰，沒有妥協(xié)，但同時，還要通過企業(yè)的獎懲機制，促使員工主動投身到新零售大潮，成為復(fù)合型的人才。

莊辰超堅持企業(yè)家要不斷思考“要什么”和“不要什么”。其實，所謂的“不要什么”其實也是在倒逼員工成為企業(yè)“要什么”的對象，所以他在內(nèi)部信中強調(diào)：“對于績效優(yōu)秀的員工，從榮譽的精神激勵到錢的物質(zhì)激勵，該給的一定要給足。”

所以我們看到，便利蜂一邊通過數(shù)學(xué)邏輯考試督促員工提升自我，一方面也給到了做到提升自我的員工，及時的獎勵，特別是期權(quán)的普惠：比如在服務(wù)層面，員工是不是把便利店的經(jīng)營當(dāng)成自己的事業(yè)，是不是能在日常工作細(xì)節(jié)里讓顧客感受到恰到好處的服務(wù)（比如只在需要出現(xiàn)的時候出現(xiàn)），都是一些傳統(tǒng)便利店面對的新課題，便利蜂這次給基層員工計劃的期權(quán)獎勵是一些傳統(tǒng)便利店管理經(jīng)驗里的盲區(qū)，但也昭示了便利蜂擁抱智慧零售，調(diào)動各層員工積極性的決心。

對于便利店，這也是一個必須的選擇。中國人均GDP過萬美元的城市已經(jīng)達(dá)17個，如果按日韓等國的店均覆蓋人數(shù)估算，僅這17個城市就可以支持10萬家便利店發(fā)展。那么，這10萬名店長從哪來？按照傳統(tǒng)便利店的管理體制，在這10萬名店長之上，還需要一萬多名指導(dǎo)。這么龐大的隊伍，垂直管理是否還有效需要打上一個大大的問號。另一方面，便利店個位數(shù)的凈利潤率能否支撐起這個人事金字塔，也需要打一個問號。

而便利蜂采取的方法是，建立一個智能操作平臺，把管理任務(wù)化，所有的人，都在平臺上跑，跑得好，就被獎勵，跑得不好，就會淘汰。無論是前次的數(shù)學(xué)考試，還是這次的獎勵，其實都是這一理念的兩面。

全鏈條“數(shù)字化”

便利蜂是自助收銀，理論上去買東西是不用和工作人員打交道的，但“被服務(wù)”的感覺卻很好，比如每次進(jìn)出門時都會聽到工作人員一聲響亮的招呼，自助收銀時遇到疑難問題操作不下去時，會有工作人員主動過來幫忙。

這位讀者的結(jié)論是：無人化不代表無人服務(wù)，數(shù)字和溫度，不矛盾。便利蜂對店長的要求，既低也高。低的是不再強調(diào)店長的經(jīng)營決策能力，高的是要求他具備更強的執(zhí)行力、更好的服務(wù)意識，便利蜂招聘店長有個要求，就是要會笑。

莊辰超出身互聯(lián)網(wǎng)，通過數(shù)字化改造終端店面是理所當(dāng)然的邏輯，所以消費者應(yīng)該能感受到，便利蜂在收銀支付層面，是唯一徹底無人化的大型連鎖便利超市。

在店內(nèi)推出自助支付，除了提升消費者支付效率以提高滿意度外，還因為只有門店數(shù)字化，才能真正打造一個以終端數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的智能、高效的供應(yīng)鏈。

就以便利蜂在春節(jié)期間推出的一款蝦仁蛋炒飯為例子：

首先，基于數(shù)據(jù)的消費者需求預(yù)測告訴便利蜂，該產(chǎn)品需求量很大，而且春節(jié)檔熱映電影《飛馳人生》里有類似產(chǎn)品，容易引爆市場；

隨后就是千錘百煉的產(chǎn)品研發(fā)，而這類生鮮熱食的難點在于產(chǎn)品的運輸和儲存，畢竟要迅速配送到幾千個便利店網(wǎng)點，但便利蜂可以做到在路途和門店的全程收集溫度，描繪變化曲線，通過智能系統(tǒng)，只要很少的人就可以監(jiān)控到全國所有門店，及時發(fā)出指令，對于保質(zhì)期短的產(chǎn)品，可以及時做到促銷、報廢，既對消費者負(fù)責(zé)，也降低了損耗成本。

在這個過程里，人工的“干擾”被降到最低，比如過去國內(nèi)便利店一直靠人工檢查做商品的到期廢棄，存在疏漏的可能性，尤其是大型超市，商品保質(zhì)期的疏漏甚至被人為更新的消息其實已經(jīng)曝出來不少了，便利蜂從門店到供應(yīng)鏈的數(shù)字化，也就是打通了生產(chǎn)、物流到銷售環(huán)節(jié)的全鏈條，最終從店面的SKU、庫存管理到質(zhì)量品控，都可以最少的人力達(dá)到最大的效果。

當(dāng)然，機器部分代替人的工作，不代表徹底的無人化，最終，便利店是服務(wù)業(yè)，數(shù)字化也是要提升用戶的體驗，讓用戶感覺到有溫度，人在服務(wù)端，尤其是如前面讀者提到的細(xì)節(jié)層面，至少目前是機器無法代替的。

簡單來說，技術(shù)的歸技術(shù)，屬于人的歸人。或者說，在終端，人的主動性和能動性被空前放大，在傳統(tǒng)超市既往的管理模式里，還沒有一種成熟的解決方案可以提供借鑒。

軍隊的啟示

因為傳統(tǒng)零售業(yè)在缺乏數(shù)字化、智能化管理手段時，只能“人治”，通過嚴(yán)格的層級制、準(zhǔn)軍事化的管理培養(yǎng)一批能夠服從與執(zhí)行的員工，從而盡量減少企業(yè)龐大鏈條中的人工“損耗”，但如今，一方面，人工智能和數(shù)字化正在深入到企業(yè)經(jīng)營活動的各鏈條里，另一方面，“讓聽得到炮火的人做決策”已經(jīng)成為越來越流行的管理命題，企業(yè)層級扁平化，以終端為中心快速響應(yīng)和反饋，成為新時代的要求。

萬通董事長馮侖在四月初發(fā)表了一篇標(biāo)題為《宗教和軍隊，都是企業(yè)的好榜樣》的文章，里面提到：未來的商業(yè)模式在不斷變化，從B2C轉(zhuǎn)向C2B，由客戶需求導(dǎo)向解決問題，傳統(tǒng)組織已經(jīng)不能適應(yīng)新時代的需求了。

比如工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖店就是一種典型的織物式組織，不管怎么延伸，花紋都不變。711應(yīng)該說已經(jīng)把這種組織的價值發(fā)揮到極致了，但便利蜂要做的是千店千面，把終端從執(zhí)行中心變成運營中心，便利蜂絕對不是要復(fù)制一個711，哪怕店面形態(tài)給消費者感覺差不多，內(nèi)在的組織邏輯是絕對不一樣的。

馮侖的建議是，如果傳統(tǒng)組織形式不能很好的解決問題，那企業(yè)就要和軍隊組織學(xué)習(xí)，因為戰(zhàn)爭的對抗是動態(tài)中的對抗，是你死我活的對抗，所以軍隊組織的變革往往比企業(yè)更超前。

馮侖介紹，911后，全世界就進(jìn)去了特種作戰(zhàn)的模式，戰(zhàn)爭模式從規(guī)模化、工業(yè)化、屠殺式的變成了大后臺、小前端、智能化、精確打擊。其實，在電影《變形金剛》里已經(jīng)展示了這種戰(zhàn)爭模式，前線的每個特種兵都是一個作戰(zhàn)單位，他們可以根據(jù)戰(zhàn)場的形勢即時調(diào)動作戰(zhàn)資源，也就是讓“聽得見炮火的人做決策”。

但是，這種特種部隊的隨機決策是有系統(tǒng)平臺支持的，比如周邊的環(huán)境以及相應(yīng)的支援，而且很多“斬首行動”都是由中臺發(fā)動的。每一個單兵的背后，都有一個高效率的平臺。而結(jié)合便利蜂的案例看，所謂的“小前端”其實并不是指體量的大小，店鋪面積的大小不是核心指標(biāo)，而是一些通用的職能（比如前面提過的SKU的布置）可以籍由數(shù)字化與人工智能剝離掉，沉淀在企業(yè)的“大后臺”，前端變得越來越“輕盈”，可以從低效的密集勞動里擺脫出來，也就是前面提到過的“技術(shù)的歸技術(shù)，屬于人的歸人”。

具體到便利蜂，就是構(gòu)建一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的便利店商業(yè)操作系統(tǒng)。比如說，把總部的部分職能和店長的多數(shù)職能通過數(shù)字化的方式去解決，比如選品、訂貨、陳列、排班、動促等這些門店日常經(jīng)營決策，由中央大腦用不同的規(guī)則和策略處理后下達(dá)。

這樣做的好處，讓大規(guī)模的門店管理成為可能。在這個操作系統(tǒng)之上，便利蜂拋棄過去的科層制管理體系，建立一個由“小前臺、大中臺”構(gòu)成的賦能型組織體系。這個新型作戰(zhàn)體系就是“單兵單點，中央大腦”，由門店前線來呼叫中臺的強大火力。

這個便利店操作系統(tǒng)給門店輸出的，不僅僅是不同的商品結(jié)構(gòu)，還可以是區(qū)域的聯(lián)動促銷、跨門店的人力調(diào)撥，可以根據(jù)外部條件和自身布局發(fā)展出不同的單店策略。理想的狀態(tài)，就是做到千店千面、千時千面，千變?nèi)f化的門店去適應(yīng)千變?nèi)f化的顧客。

所以，數(shù)學(xué)卷子也好，股權(quán)發(fā)放的福利也好，便利蜂的目的都是通過新型的績效激勵與精細(xì)化管理，做好新型人才的管理，最終推動組織實現(xiàn)“大后臺、小前端、智能化”，只是軍隊的目的是精確打擊，而便利蜂的宗旨是“精確服務(wù)”，建立一種良性“授粉性市場經(jīng)濟”。

（來源：經(jīng)濟觀察報 李之智）