當前，農業區域品牌多，但真正取得實效，實現暢銷者少。

佳沛獼猴桃來自域外，也是個例外。

數據顯示，近三年，佳沛在中國平均年增長率超過15%，2017財年，銷售額高達22億元，占全球總銷售額的20%，佳沛首席執行官表示未來3-4年，佳沛在中國的銷售額將實現翻番，持續領跑中國市場。

為什么同為區域品牌，佳沛能規避掉我國農業區域品牌雷聲大、雨點小，有創建、無運營的問題，一直持續健康發展呢？

在糧策品牌研究院程青云看來，佳沛暢銷的核心動力來源于其獨特的主體化運營模式，其自組織性起，因品牌性而立，最終因市場消費性而止，農民、政府、協會、科研、企業多要素完成了聚集性閉合化循環運營。

如果說國內區域品牌各參與要素看起來像一堆散落在地的珍珠，佳沛因為找到了將珍珠串起來的主體線，所以就成為了價值連城的項鏈，光輝奪目，輝耀全球。

佳沛運營史  一部新西蘭獼猴桃果農自覺的品牌市場史

佳沛獼猴桃最早的種植歷史可以追溯到1920年，品種由一位名叫萊特海華德的人培育而成，1934年前后，獼猴桃也就是奇異果開始在新西蘭大面積種植，1952年，新西蘭獼猴桃開始走出本土，向外埠出口。

從1952年到1987年前后，受出口刺激，新西蘭獼猴桃進入了大發展時期，種植面積高達10580 公頃，種植果農高達2700名左右，雖然一些果農種植面積低于5公頃，但普遍有自己的品牌，整個新西蘭獼猴桃產業處于極速擴張也急速混亂的狀態中。

而一切的變化起始于1988年，由于新西蘭獼猴桃出口數量巨大，影響他國利益，美國對新西蘭獼猴桃開始實行反傾銷，隨之日本也傷口撒鹽，拒絕進口新西蘭獼猴桃，新西蘭獼猴桃產業瞬間斷崖式下跌，損失慘重。

痛定思痛，變革圖存，自此，新西蘭進入了由個體發展向整合發展的轉變，抱團出擊，打造區域品牌的戰略發展階段。

與國內區域品牌打造不同的是，新西蘭獼猴桃區域品牌從始到終都是一個主體化非常明確的工程。

從組織形式上，新西蘭獼猴桃不像國內，區域品牌是由政府、協會高位推動，企業、農民低位支持，以授權為新核心的組織結合形式，而是由果農自愿組建“營銷局”，自覺組建公司，然后由政府支持的發展模式。因為品牌本身就是由操盤者自己打造的，所以最大化激發了區域品牌的主體積極性，能始終葆有推動的激情。

從市場運營上，新西蘭獼猴桃也不是一開始就推出“佳沛”品牌，走高舉高打的發展路徑，而是基于市場發展階段，先通過運營主體實現區域資源的整合，完成品種選育、種植、采收、包裝、儲藏、物流、配售、廣告的統一，在此基礎上，后推出了識別更為集中的“佳沛”品牌，從而確保了組織與市場等產業資源的聚合性，最大化確保了區域品牌對于市場沖擊的有力。

另外，從利益鏈上，因為新西蘭獼猴桃從組織到運營皆由農民為主體推動完成，所以在利潤分配上，按勞分配，區域品牌市場運營的好壞直接關系農民的收益、公司的利益，“與己相關皆賣命”，最大化保障了產業市場運營的穩定性。

正是這種產業的穩定性，市場資源的整合性和組織形式的一體性，讓新西蘭獼猴桃區域品牌的主體化模式就像一柄尖刀，規避了區域品牌公地無人管，一控就死，一放就亂的問題，成為了新西蘭的一張水果名片，雄霸全球。

新西蘭獼猴桃主體化模式的1+4工程

具體來說，1為從自發到自覺的市場化農民，4則是組織、企業、品牌、股份的配套化。

從自發到自覺的市場化農民是新西蘭獼猴桃持續發展的核心主體，也是基石。如上所述，其最初決定捆綁到一起創建標準化區域品牌是市場倒逼所致，但隨著新西蘭獼猴桃再次跨洋出海，形成規模效益，打造區域品牌就逐漸成了新西蘭果農的自覺選擇。

這種自覺選擇最大的表現就是“新西蘭奇異果營銷局”的成立。其的職能相當于我國的協會組織，不同的是，新西蘭奇異果營銷局不是政府、民間的銜接單位，也不是政府官員任職，而是由果農組成的營銷組織，主要功能是在政府支持下，保證當地獼猴桃區域品牌、產業有序發展。

從1988到1997年，新西蘭奇異果營銷局顯著的功績有二：

第一、在新西蘭奇異果營銷局組織監督下，不僅最初有強烈意愿做區域品牌的2000果農注銷了自己的品牌，而且少數不愿意注銷的果農，因為被營銷局限制單獨出口銷售，從而保證了區域品牌的單純和市場集中效應。

第二、在營銷局的努力下，當地政府對獼猴桃區域品牌進行了立法，新西蘭政府規定，果農不可擅自向國際市場銷售新西蘭奇異果，任何果農以個人的名義出口銷售被視為違法。

內有政府立法，外有營銷局核查監督，自此，新西蘭區域品牌獼猴桃真正成為了一顆品質、標準雙重統一的果子。

市場瞬息萬變，要讓區域品牌長效發展，也必須隨時而變。正是為了應對國際市場的變化，1997年，新西蘭奇異果營銷局順應市場發展規律，改組成“ZESPRI新西蘭奇異果國際有限公司”，統一負責新西蘭獼猴桃在全球的銷售。

如果說企業化保證了新西蘭獼猴桃市場競爭的銳利度，那么同期推出的“佳沛”品牌就保證了新西蘭獼猴桃認知識別的統一性。其一直以健康生活為導向，通過不間斷的品牌化推廣措施，實現市場需求引導，數據顯示，目前新西蘭佳沛奇異果每年出產量達7000萬箱，99%出口，銷售市場遍及全球70多個國家和地區，占全球奇異果市場總銷量的33%，高居世界第一。

這種組織化、企業化、品牌化讓佳沛獼猴桃的主體化模式最大化實現了外向發展的規整度，而股份化模式的設計則為佳沛獼猴桃的主體化模式注入了一股長久的內生動力。

所謂股份化，核心內容是佳沛區域品牌的所有權歸營銷局、佳沛公司或者說2700名果農所有。佳沛企業規定，每年獼猴桃成熟時節，佳沛公司會通過市場、成本等多重因素估算果農的全部收益，然后通過三次支付：

第一次支付：收果時，首先支付果農30%，也即生產成本費，也就是說，有了這30%的收購費用，可以確保果農一年勞動不賠錢。

第二次支付：當果品按計劃賣出時，就按照約定支付剩余70%利潤；如沒有賣完，就按比例支付剩余利潤。對于提供優質果品的農戶，公司都會有額外獎勵，確保不讓老實人吃虧。

當然，這還沒完，隨著一個財年結束，佳沛公司都會根據市場收益，以及農戶原初所占土地折算股份的多少，進行分紅，這就是第三次支付。

通過三次支付，佳沛或者說新西蘭獼猴桃充分地與農民形成了利益共同體，也為區域品牌的發展提供了長遠的品質或者說內在質量支持。

     雖然從我國現狀出發，如果像佳沛獼猴桃一樣，以農民為主體，創建區域品牌，受制于國情、農民意愿等多種條件，目前不太現實，但佳沛獼猴桃給我們的啟發是，無論是為了振興鄉村，還是精準扶貧，要想讓區域品牌有實效，走長遠，必須重視主體化運營的模式。只有形成一個能融合多種利益于一體的運營主體，我國的區域品牌才能如佳沛獼猴桃一樣，因為擁有獨立性，可以激發能動性，充分實現了利益性，而最終完成閉環式循環發展，否則，我國的區域品牌打造很可能就像風一樣，來也匆匆，去也匆匆，最終只留下一地嘆息。

 作者簡介 

程青云，糧策品牌研究院院長、藍獅農業品牌營銷策劃機構合伙人。5年新聞、11年品牌營銷策劃職業履歷。曾服務中糧、匯源、內蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業、政府機構，有六十余萬字營銷、管理、新聞類作品在《新食品》、《食品營銷》、《科學時報•網絡周刊》、《今日信息報•青年創業周刊》等各級專業報、刊公開發表，參與創建《品牌生命體》、《區域品牌魚骨運營理論》等多個營銷策劃作業工具，著有湖南衛視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）。互動交流微信號：chengqingyun6688；公眾號：lanshiCH