作者 | 楊承宇

出品 | 子彈財經

疫情影響下，長期依賴線下場景生存的行業被倒逼著往線上遷移，真實交易一直游離于互聯網之外的傳統車企，也紛紛沖入火熱的直播戰事中。

這是疫情下的無奈之舉，也是傳統車企對“汽車+互聯網”的再度嘗試。

在電動化、智能化、網聯化及共享化“新四化”浪潮下，百年汽車產業已到了大變革的關鍵階段，誰能率先突破，無疑就能在未來的競爭中擁有更多籌碼。對于傳統車企而言，轉型戰役已經到了非打不可的時候。

但現實問題卻是：長期以來，傳統車企對“汽車+互聯網”的嘗試始終難言成功。屢戰屢敗的癥結究竟在哪里？

1、“汽車+互聯網”是偽命題嗎？

2018年以來，國內車市的低迷有目共睹，年初的疫情更是讓已入冬的車市雪上加霜。

但危機下也孕育著新的機會。長安汽車總裁朱華榮總結道，疫情催生了與健康汽車、自動駕駛、汽車新零售及智能制造相關的四大機遇。

在朱華榮看來，疫情下，各大車企線下銷售渠道停擺，傳統經銷商自發組織VR看車、直播說車、在線選車和上門試乘試駕等活動，傳統與創新不再是你死我活的斗爭關系，二者的結合將加速汽車新零售的發展。

的確，線下銷售渠道被迫切斷后，傳統車企紛紛將銷售渠道往線上轉移，著實催生了一波汽車直播熱潮，“汽車+互聯網”再度火熱。

實際上，“汽車+互聯網”并不是一個新鮮概念，也一直是汽車領域各參與方積極擁抱的對象。但長期以來，成功者寥寥，大多仍在路上艱難跋涉，也引發了外界不少關于“‘汽車+互聯網’是否為偽命題？”的質疑。

從早期汽車之家、易車網推出電商平臺，到現在李佳琦、羅永浩入局火熱的汽車直播，這些有著巨大流量的第三方平臺或個人，對“汽車+互聯網”的嘗試一直未曾停歇，但銷售轉化率始終不高。問題出在哪兒？

在「子彈財經」看來，歸根結底，是多數參與者對“汽車+互聯網”的理解僅停留在表面，用“偽互聯網思維”做事情。

線上消費的快速崛起，讓不少人對整個互聯網經濟的認識嚴重膚淺化、臉譜化，認為互聯網經濟的核心就是流量經濟，形成“偽互聯網思維”即“流量思維”，將一切成功歸因于流量的勝利，陷入“流量=銷量”的誤區之中。

實例證明，“流量=銷量”這個等式在快消品交易中或許可以走通，但在汽車交易中，該等式驗證起來難度不小，即便千萬流量的李佳琦賣車也只能換來0成交量，羅永浩也只能賣賣半價車。

歸根結底，一是因為傳統汽車線下銷售鏈條上的利益格局難以打破；二是汽車具有低頻次、重決策且單價高的消費特性，決定了消費者的決策流程漫長，這與側重低價優惠、沖動消費的電商、直播賣貨顯然是相悖的；三是汽車交易流程復雜，試車、談優惠、上牌和上保險等環節，很難在線上完全實現。

在汽車電商領域前赴后繼的探路者們的失敗案例證明：真正的“汽車+互聯網”絕不是簡單地把銷售渠道搬到線上。

2、傳統車企假裝擁抱互聯網

通過流量直接賣貨的路子走起來艱難，但并不意味著流量不重要。事實上，傳統車企一直以來都被第三方平臺的流量裹挾。

當下，車市進入存量時代，從賣方市場轉變為買方市場，用戶越來越挑剔的同時，車企也不斷推出新品，以求在激烈競爭中謀得一席之地。競爭加劇，車企需要更多曝光，而用戶對汽車資訊同樣是剛需，汽車之家這類具備龐大流量的網站，仍然是重要的宣傳途徑。

但現實問題是，流量越來越貴，大量曝光卻并不一定能夠實現精準獲客。這對于車企、消費者而言都是負擔：汽車品牌曝光的剛需雖表面上是車企結賬，但最終買單的，仍然是消費者。

也因此，即便不少業內人士對于直播賣車并不看好，卻仍然肯定其營銷功能，人人都可直播，帶來的巨大流量，對汽車品牌的曝光意義重大。

事實上，傳統車企并不缺用戶。但問題在于，有著龐大用戶群的傳統車企，在漫長發展史上并未有過真正的用戶運營，主機廠與用戶之間的聯系是斷裂的。傳統汽車產業鏈中，主機廠直接面對的客戶是經銷商，而非真正的用戶，導致主機廠與用戶溝通不夠，對需求了解不足，生產出來的產品并非用戶真正所需，進而影響了銷量轉化。

“汽車+互聯網”風動，不管是蔚來等造車新勢力，還是豐田、別克等合資品牌及五菱、歐尚和領克等自主品牌，甚至BBA等豪華品牌，都紛紛推出小程序、App等，力求建立自己的私域流量，在寒冬下維護好現有車主的同時，培養準車主，實現精準獲客。

消費者對這類直通主機廠的路徑顯然也持歡迎態度，車企App中，蔚來、菱菱邦及歐尚Style等都收獲了上百萬甚至上千萬注冊用戶。

但推出一個App，就實現真正的“汽車+互聯網”了嗎？

從「子彈財經」體驗的結果來看，答案顯然是否定的。很多傳統車企的App已推出多年，但發展依舊停滯不前，既沒有好的用戶體驗，也沒有多大的獲客能力，說他們是在“假裝擁抱互聯網”也不為過。

這里舉三個典型例子，來概括說明一下當前車企App在“汽車+互聯網”方面的深入程度。

以高端汽車代表BBA為例。其中，寶馬、奔馳的App都偏功能類，必須注冊方可進入，且只為現有車主提供服務，對準車主缺乏吸引力，流量有限，銷量轉化無從談起；奧迪的App相對友好，不用注冊即可進入，除了為車主提供服務，還兼具銷售功能，但其首頁更像是奧迪的線上銷售店，冷漠地單向輸出，與用戶無交互。

如果給車企App在“汽車+互聯網”方面的發展劃分等級，BBA顯然還處在初級階段：更像是跟風之作，假裝擁抱互聯網。

再看上汽通用五菱的App菱菱邦。據媒體報道，其注冊用戶已近1000萬，是中國車企最大的汽車在線銷售服務平臺。體驗來看，菱菱邦是一款典型的銷售導向的車企App。

在菱菱邦首頁，充斥著車企或App自身的宣傳文章。“商城”內除了可以買車，也可以買汽車配飾、保養套餐等。而在“好貨互通”板塊，用戶也很積極地賣自己的貨。“社區”內用戶活躍度看起來挺高，不過，很多帖子都是用戶與車無關的生活日常，并被加精顯示，即便在“車型論壇”板塊，依然如此，看起來似乎缺乏專業運營管理。

如果抱著了解汽車知識的目的進入菱菱邦，用戶體驗可能不會太佳。一言以蔽之，菱菱邦的汽車App屬性或正被無關內容弱化。

不過，相較于BBA，菱菱邦在“汽車+互聯網”方面發展要深入得多，算是中級階段：用“流量思維”做產品，在占有足夠大流量后，實現銷量的轉化。

在「子彈財經」看來，“汽車+互聯網”發展的高級階段，應該是以用戶為導向，實現流量與銷量的自然轉化。

互聯網背景的造車新勢力深諳此道。以蔚來為例，這是一家典型的用戶主導型企業，高管親自在App里與用戶交流歷來為外界所稱道。早在2018年底，蔚來App即已實現70萬注冊用戶、近20萬日活，并擁有一群鐵桿粉絲。

2019年，蔚來汽車實現銷量20752輛，在造車新勢力中排到第一位，論證了以用戶為主導的運營策略可行。

3、誰在用互聯網思維做產品？

了解用戶，注重用戶體驗，是互聯網企業的重要特點。換言之，車企以用戶為主導、注重用戶需求，實際就是在用互聯網思維做產品，也就是真正的“汽車+互聯網”。

那么，傳統車企中，誰在用互聯網思維做產品？

從「子彈財經」觀察結果來看，長安汽車旗下歐尚汽車可以算一個。在短短兩年時間里，歐尚汽車成功從商用車往乘用車轉型，打造了爆款歐尚X7，實現了真正的“汽車+互聯網”。

歐尚汽車是長安汽車2018年發起的“第三次創新創業計劃”下的產物，它的轉型時機并不好：2018年，中國連續增長28年的汽車市場出現了首次下滑，低迷入冬。

“商轉乘”也不是容易的事情，一字之差，中間猶隔天塹。“商轉乘”的難度不僅在于乘用車生產資質難以獲得，在技術上也有明顯區分。即便克服了資質、技術和資金等難題，如何改變消費者的固有印象、在乘用車激烈競爭中打開市場及樹立新品牌等，又是新的挑戰。

中國“商轉乘”浪潮的掀起要追溯到2000年，但20年間，轉型成功的也就長安汽車、長城汽車、上汽通用和五菱等寥寥幾家，更多品牌在“商轉乘”過程中逐漸淪為“冷門車”，甚至消失不見。

歐尚汽車用互聯網思維對“汽車+互聯網”進行持續探索背后，藏著其轉型崛起之道。

從“中國第一個以用戶為主導的汽車品牌”定位來看，歐尚汽車與其它傳統車企就有著明顯區分。此外，歐尚還提出了將互聯網企業思維、運營模式貫穿到汽車生產、營銷中的新理念。

歐尚汽車獨立經營后第一款車型歐尚科賽上市就與騰訊汽車合作，在微信朋友圈舉行了行業首次純線上新車發布會。這次活動為其旗下App歐尚Style拉來了幾十萬用戶。

（圖 / 長安歐尚官方）

但拉新只是第一步，如何實現用戶留存、活躍才是對運營者的最大考驗。歐尚Style App在這方面就吃過虧。1.0版本時，App累計拉新用戶近百萬，但存活率不到3%；2018年10月2.0版本上線，新的運營團隊改進運營策略，存活率超過了接近10%。

據「子彈財經」觀察，歐尚Style App用戶留存得以大幅提升，本質在于抓住了用戶對車企App的真正需求。

大眾在什么情況下會下載一個汽車App并長期保留？概括起來，無非就是：輔助用車、了解汽車知識駕駛小技巧、通過真實用車體驗為購車提供參考及與有共同興趣的車友交流等。這些，在歐尚Style App上都可以實現。

歐尚Style App除了查看車輛實時狀態等基礎功能，還能實現線上資訊、下訂及互動等，滿足用戶多種需求。

具體運營方面，歐尚Style App通過打造官方PGC、加強真實車主UGC產出，提供車主、準車主感興趣的用車技巧、汽車資訊和真實用車體驗等內容；建立并盤活幾十個地域類、車型類圈子等方式，為具備共同屬性的用戶打造專屬社群生態，同時也提升了用戶活躍度。

在「子彈財經」看來，歐尚Style App對用戶體驗的最大提升，要數小師妹說車、金牌車叫獸等6大官方PGC的打造，持續為用戶輸出關于汽車自檢、節油等方面的硬核干貨。推出一個月，累計閱讀量即破百萬。

“要創新線上營銷，建設自有傳播平臺，形成自媒體‘網紅’矩陣，構建特有‘網紅’經濟體。研究客戶**購車‘為何心有悸’，并直面真因、快速突破。”在今年4月的一次會議上，長安汽車總裁朱華榮指出。

由此來看，未來，對PGC的持續打造或許仍是歐尚汽車的重要發力方向。

截至2020年4月，歐尚Style App上線兩年時間，用戶數已達300多萬人，其中認證車主接近幾十萬人。2019年1-11月，App平均日活接近10%。車企App相對偏小眾，由此來看，成績還算不錯。

用戶運營做好了，銷量轉化水到渠成。2019年1-11月，歐尚Style App實現訂車數量26039份。

但歐尚Style App的銷量轉化，并不是簡單的將交易搬到線上，而是通過對用戶反饋數據的分析，準確制定銷售策略，進而推動銷量增長。

以歐尚X7銷量轉化為例。在價格制定階段，歐尚Style App通過對舊車車價數據以及收集到的用戶數據進行分析，為歐尚X7提供價格指引。最終，歐尚X7以7.99-11.99萬元的售價轟動市場。

另外，在歐尚X7快速完成萬單預定后，歐尚Style生態檢測到由于終身雙免政策結束，訂單下滑，并將此快速反饋給事業部，及時追加7000份雙免名額，次日訂單量便迅速恢復至正常的日均水平。

合理售價、打造開門紅、App內對歐尚X7車型持續的解讀……都為成就歐尚X7爆款提供了助力。

（圖 / 長安歐尚官方）

乘聯會數據顯示，4月SUV銷量Top15中，歐尚X7實現銷量11677輛，排名第5位。而在1-4月SUV累計銷量Top15中，歐尚X7以24988輛的銷量排到了第10位。彼時，距歐尚X7上市剛滿4個月，而榜單中其它車型全都已推出超一年，并已打出知名度。

品牌打造，是一個艱難而又漫長的過程。在“汽車+互聯網”共同作用下，歐尚汽車耗時兩年摸到門道，在中國車市內部淘汰賽加速的困難時期，打造爆款，成為了寒冬下難得的“黑馬”。這在漫長的汽車發展史上，極為少見。

4、“汽車+互聯網”的正確姿勢

需要強調的是，歐尚Style App僅是歐尚“汽車+互聯網”的冰山一角，是呈現在外為大眾所熟知的部分。水面之下，歐尚完整的“四端一體”營銷數字體系，才是為車企互聯網化提供全面賦能的真正動力。

概括而言，在這個體系內，“四端”客戶端、顧問端、店端、車機端打通了選車、購車、用車和售后各項環節，是線上線下各項數據入口，對歐尚汽車的用戶、銷售顧問、門店及車輛的相關數據進行全面采集；“一體”即數據中臺，對各類數據進行匯總、分類和比對，通過數據分析，追蹤變化和異常情況，從而作用于主機廠產品生產、營銷及企業決策等，進而更好地服務用戶，最終實現銷量轉化。

具體來說，通過客戶端歐尚Style App這一線上互動交流平臺，主機廠可以實現與用戶的直接連接，了解意向用戶的地區分布、年齡段及用車需求等信息，經過數據分析后，為產品改進、營銷活動的設置等提供數據支持。

顧問端即歐尚為用戶專門配備的客戶管家，通過這一端口，用戶可以更便捷地享受售前售后服務。同樣，在買車、用車周期內的客戶需求也可以得到沉淀，并將需求返回主機廠。

店端通過人臉識別等技術，真實掌握門店真實客流情況，實現主機廠對門店的遠程管控，從而更好地改進門店經營。

車機端則主要為用戶提供駕駛輔助功能，如，通過歐尚Style App遠程控制車輛、記錄車輛行為軌跡及了解油耗等信息，幫助用戶了解車輛各方面信息。而主機廠在這一過程中，也可以了解到用戶的駕駛、用車偏好等，助力新產品改進。

借助以用戶為主導的“四端一體”，歐尚汽車打通了線上線下以及主機廠到用戶、門店的連接，真正實現了用互聯網為傳統主機廠提升效率和效益。

一般而言，“互聯網+”約等于燒錢，但從現有數據來看，歐尚“四端一體”在成本控制上卓有成效，在財務上具備可持續性。

首先，在運營成本控制上，據「子彈財經」了解，相較于友商，歐尚Style App采用的是精兵戰略，成本較低，其打造的6個PGC，閱讀量破百萬，但運營成本僅十萬元左右。在運營策略不斷改進的基礎上，歐尚Style App拉新質量越來越高，真實車主越來越多，但同時，成本在不斷下降。

「子彈財經」獲取的資料顯示，2019年1-11月，歐尚Style App累計拉新200萬人，拉新成本逐月下降。其中，1月歐尚Style App拉新21.77萬人，按此計算總拉新成本200.1萬元；到7月，195.3萬元的拉新成本，為歐尚Style App新增注冊用戶53.07萬人，成本節省頗為可觀。

其次，在營銷成本控制上，歐尚Style App有360萬用戶體量，且社區活躍度不錯，易形成“自來水”效應，可以相應降低廣告費用。據長安歐尚汽車銷售公司副總經理鄭長江介紹，長安歐尚X7預售訂單100%來自線上，且大量的用戶是老客戶轉化裂變而來。

此外，“四端一體”摒棄了此前門店信息由銷售顧問或店主填報的方式，實現對門店的遠程管控；而一體化經營模式下，當用戶在歐尚Style App發布信息，可以同步給銷售顧問、車機端和店端。“四端一體”帶來的系列變化，減少了溝通環節，從而實現了對管理成本的控制。

在車市寒冬下，合理管控成本無疑有助于企業跑得更遠。

5、結 語

我們無法用精確的數字來給歐尚“四端一體”進行商業估值。但可以肯定的是，如果沒有“四端一體”的搭建，歐尚汽車轉型之路要走得艱難得多。

在「子彈財經」看來，歐尚“四端一體”的最大商業價值，還是在于對長安汽車整體的提振作用。

當前，長安汽車正處于轉型的關鍵時期，“四端一體”使得歐尚汽車實現了真正的“汽車+互聯網”，并在短期內助力長安汽車立起了一個新的乘用車自主品牌，這對于提振市場對長安汽車的信心意義重大。

假設在“汽車+互聯網”模式中，作為傳統車企的歐尚汽車價值是1，作為互聯網一方的“四端一體”價值同樣是1，從現有成績來看，二者結合的價值，顯然超過了2。而對于長安汽車來說，二者結合的價值又要高得多。

在汽車產業大變革浪潮下，互聯網背景的造車新勢力強勢崛起，驗證互聯網精神之于品牌成功的重要性。歐尚轉型成功則指明了何為正確的“汽車+互聯網”，也為傳統車企轉型提供了一個樣本。

*文中題圖及其余配圖來自：攝圖網，基于VRF協議。