大家好，我是增長視界聯創人澤宇，零時差消費時代的到來，消費紅利消失，大眾對消費需求及體驗趨于個性化、多樣化、及時化，以“社交電商、社區團購、同城零售”等商業模式為落腳點的新零售概念成為近幾年熱議的商業關鍵詞。

相關數據顯示，到2030年我國的線上零售占比將達到45%-50%。社交電商、直播帶貨等滲透率也將繼續高速增長。

市場環境的利好，政策的支持，助推零售轉型成為新的發展風口，誰能把握機遇占得先機，誰將獲得成功。

開篇：群雄爭霸新零售，誰家歡喜誰家憂

短短幾年間，“新零售”領域混戰四起，有人迎勢而上，成為巨頭；有人折戟沙場、以慘敗告終。這其中，盒馬無疑是取得成功的。

以生鮮入局的盒馬，成功秘訣是什么？

2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業，盒馬App同步上線。入局之初的盒馬，以生鮮為切入點，用戶不僅能買到西班牙火腿、帝王蟹、波士頓龍蝦等產品，還提供烹飪服務，用戶可及時享用。一時間盒馬鮮生引起民眾廣泛關注，并在零售行業掀起了生鮮電商的旋風。

到2019年5月20日為止，盒馬已經在全國建立了500家基地，為盒馬提供果蔬、肉禽蛋、海鮮水產等多個品類的產品。在業態布局上，盒馬目前正在發力倉儲式會員店， 2020年10月1日，盒馬首家X會員店正式營業，對標山姆、COSTCO。相比現有盒馬門店，X會員店選品更嚴苛，阿里巴巴副總裁、盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅表示“X會員店核心是，每件商品都是爆款和低價，讓消費者進來買任何一件商品，都是覺得品質最好、實惠，盒馬項目也在緊鑼密鼓推廣當中，我相信盒馬銷售能力一定是未來最強的”。據悉，截止2020年12月，盒馬自有品牌的占比已較2019年翻了一倍，達到了接近20%的占比。而在盒馬X會員店，自有品牌商品的占比更高，超過了40%。

盒馬的成功，為生鮮零售的轉型路徑提供了參考，但可復制性有多少，是否適用其他零售企業？

答案是否定的。

另一個有著濃厚零售**的巨頭——永輝，就沒這么幸運，在探索新零售轉型過程中慘遭滑鐵盧。

在盒馬緊鑼密鼓布局生鮮時，京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業也一頭扎進了新零售的浪潮里。在這場轟轟烈烈的新零售大戰中，生鮮超市被視為必爭之地。一時間，蘇寧推出蘇鮮生、京東推出7FRESH、美團推出小象生鮮，永輝則推出了超級物種。

同盒馬一樣，超級物種也走的是“生鮮+零售”道路。2017年元旦，位于福州市中心的第一家超級物種門店——溫泉店開業，憑借高檔的門店環境以及新鮮的購物、就餐體驗，開業當天吸引了大批福州的消費者，并且首日營收數字接近20萬元。試水成功后，超級物種成了永輝內部的香餑餑。但由于這一項目匆忙上馬，尚未明確歸屬哪個部門管理，引來了各方勢力對這一“新貴”的爭奪。永輝內部對超級物種運營權的爭奪拖慢了第二家門店的開業節奏。直到4個月后，超級物種的第二家門店——萬象店才營業。

超級物種剛起步，難以脫離對永輝原有供應鏈的依賴，同時永輝原本實行的SOP也不符合超級物種的實際，這給超級物種未來的發展埋下了隱患。

與盒馬不同，超級物種在起步時并未想好要做線上加線下的模式，這導致很多門店并沒有為線上訂單做專門的空間預留和設計。最初的超級物種門店為線上履約做的最大努力也只是在開店的時候留出了一個幾平米的空間作為“履約中心”，用來完成線上訂單的配送準備，一旦訂單量稍大一些，這點地方遠遠不夠堆放那些等待配送的包裹。超級物種門店最初的規劃是需要近百名員工，后來為了降費用、減成本而一路縮減，最后只剩下二三十人，履約就更加沒有保障。銷售下滑之后，利潤和口碑、品質都在往下滑，回過頭來再拖累銷售。

既想做餐飲，又想做零售，既想做線上，又想做線下，卻哪一塊都沒有做到極致，到最后只能眼睜睜地看著銷售下滑、客流消失。

至今，說起生鮮零售，大眾很難再想起“超級物種”。有人認為，疫情是壓垮超級物種的最后一根稻草。也有人表示，超級物種的倒下只是時間問題，無論有沒有疫情，它的終局都是一樣的。

超級物種的黯然離場是可預見的，內部管理規則不清晰、轉型路徑不明確等都是造成超級物種高開低走的原因。

超級物種的離場只是眾多零售企業在數字化轉型過程中面臨失敗結局的零星一角，還有更多企業正在轉型過程中掙扎前行。

大型企業的轉型失敗為傳統零售企業轉型敲響了警鐘，通過剖析失敗案例，可窺見零售企業在轉型過程面臨的三大問題。

下篇文章，為大家分析面臨的三大問題。時間限制，不過多闡述細節內容，如果想要了解更多深度干貨，或想要有與更多行業精英交流進步，可以隨時聯系我，我們共同探索電商、新零售的發展道路~