藍鯊導讀：眼見很多團隊幾年的努力付諸東流，可惜可嘆。

作者 |琢石資本合伙人 王勇
編輯 |盧旭成

藍鯊消費&琢石資本專欄：

這是琢石資本合伙人、藍鯊消費客座主筆王勇開辟的消費觀察專欄，這是第1篇文章。琢石資本既投資了遙望、快美等MCN機構，又投資了微念科技、好麥多等新銳品牌，對于新銳品牌如何靠小紅書、抖音、快手等短視頻平臺快速崛起有極深的體感。新銳品牌因近3-5年的流量紅利崛起，但短時間內并沒有普遍構建起長線的競爭力，當流量紅利的潮水褪去，只靠收縮投放，不過減緩了新銳品牌批量破產的趨勢。新銳品牌如何找到突圍之路？王勇給出了自己的思考。藍鯊消費歡迎各大投資機構、券商、咨詢顧問機構等一起開辟更多消費觀察專欄。

我將新銳品牌定義為因新渠道-電商、新流量-娛樂短視、新內容-小紅書、知乎等的滲透而崛起的消費品牌。

2020年大量新銳品牌根據流量陣地的變化，進行操作的遷徙。公司內部的團隊從天貓運營及分銷模式，逐漸過渡到抖音內容流量、店播、投流等+天貓陣地的雙線模式運作。不少公司的內容團隊快速增加，有趕超美妝品牌2016-2019年為搶奪媒體內容紅利而瘋狂增加內容團隊的趨勢。不少類目新銳品牌的內容團隊占到公司員工總數的1/3。

因抖音娛樂內容特性，小紅書的女性消費屬性，以及B站和知乎等不同平臺的人群屬性和內容偏好的不同，品牌需要非常強的內容跨平臺駕馭能力。現在大部分業績表現亮眼的新銳品牌，還是從一個平臺起，進而組合投放。

這批新銳品牌崛起的主要原因有：

1、平臺紅利（不僅聚集流量紅利、包括商品的數據化閉環和優化的能力）；

2、新品類扁平化（原來穩定的傳統市場，新分小品類在傳統市場盈利模型難成立到有機會小閉環跑出初代的商業模式和基礎長線用戶）；

3、內容的搶先的駕馭能力；

4、團隊從高緯競爭行業向在線和內容等低維競爭行業滲透的高勢能操作（如美妝團隊食品領域創業等）；

5、電商成熟而隱蔽的分銷體系。即使上市公司也在廣泛使用的淘寶客、社交團購等渠道，新銳品牌更是愿意虧損買銷量。只有你想不到，沒有做不到。

外部良好的市場環境，中國經濟的崛起，中國消費品牌100-150個會成為世界500強之一，而中國新冠疫情治理的優秀和區域產業鏈的完整，以及中國龐大的多元消費結構產生了近三年的消費投資高峰期。

01

收縮投放，不過延緩了新銳品牌破產的趨勢

新銳品牌的估值和獲得投資與業績正相關。頭部主播對大部分新銳品牌銷售額影響巨大，造成興奮劑式的過渡，日常運營的投入和效能減弱。當平臺流量的質量和數量同步下滑，以及頭部主播坑位有限，大部分消費品牌，特別是食品、美妝品牌的壁壘差異不明顯。

這批新銳品牌，商業模型更多營銷驅動。即使在（寶潔等）品牌企業沉淀多年的團隊，剛開始品牌調性、定位等有一定的勢能，但真正運作起來依然無法擺脫現在的流量格局對商業模式的影響。

銷量與估值而非利潤與估值的模型，從某種程度上放大了創業團隊的急功近利，過于追求短期業績，忽視了企業體系的建設，產品及企業周期隨浪（流量）起伏。消費需求整體疲軟的情況下，它們可能產生不了太多的產業價值，反而會造成更多社會性的重復浪費。

近3-5年的流量爭奪的紅海競爭，包括已經拿到投資的團隊，大部分可能盈利模型長久無法成立。2020年底這種趨勢已經顯現。收縮投放的團隊，依然無法解決企業正向現金流問題，只不過延緩了破產的趨勢，熬下去罷了。

眼見很多團隊幾年的努力付諸東流，可惜可嘆。他們成了這一場前赴后繼為平臺收入提升的游戲的貢獻者。它們更多是看大盤，找機會，買斷關鍵詞，做抖音，搞直播的新電商模式的創新。對產業而言，這批新銳品牌很多可能貢獻不了太多價值。

拉長時間線看，消費品牌的產業貢獻與企業規模正相關。可喜可賀的是，有些新銳品牌逐漸擺脫了低價、強（投放）刺激模式，展現出產業化的特征。

02

消費龍頭企業具有哪些特征

讓我們還是回歸企業產業價值的本源來看新一代品牌的發展。10年后什么樣的品牌會成為產業巨頭？在這個階段可能會展現什么特征？中國市場的多元性，橫跨消費一二三四周期階段平錐形結構特征，我們只能根據產業發展規律進行分析。

分析之前，我們先看現在上市的消費公司有什么規律特征：

1、消費企業成長為產業龍頭需長周期。食品類企業要做到上市，平均需要20年左右，它們一般具有幾個特征：首先80-90年代最早實現了品類的工業化生產，效率提升，進而帶來的毛利潤優于行業，并用工業體系支撐銷售體系的擴充。毛利和凈利優勢的長期積累，造就了供應鏈、營銷隊伍、核心媒體投放、渠道追隨等閉環更高效。作為行業龍頭，它們帶動了行業制造、品牌、團隊、渠道素質的整體升級。

2、復合渠道模型10年方能成型。一個新品牌，一般在產品工業化后，還需要10年才能完成渠道的覆蓋和管控，最終各類型、各區域的渠道經過清洗之后才能實現規模盈利。渠道管理說到底是復雜的終端管理模型的上溯一體化實現高速運轉優化盈利的過程。新銳品牌團隊可以招聘優秀人才，但要從0-1建立一個線下零售的管理體系，此類人才在線下能力極強的傳統品牌也是奇缺無比。這就是頭部新銳品牌進入線下尚未看到（大規模的）成功案例的原因。有時候,線下模型的梳理時間可以利用SaaS后臺進行壓縮，但此處太多細節需要調整，成長曲線也不能夠無限制壓縮。

3、傳統品牌與新銳品牌市場段成長邏輯有形式差別，運作邏輯有不少相似之處。依然是新的相對高效的渠道流量紅利（傳統品牌與KA進入中國的發展，新銳品牌與電商和移動互聯網的普及）——>優勢大爆品——>供應鏈效率提升，毛利率提升——>經銷商和渠道歡迎度增加——>自建工廠管控品質和新品研發配合，同時再調整毛利率——>體系化經營——>打造持續的產品力優勢——>花錢投放保證曝光率。至于建立品牌相對高溢價的架構，要看團隊是否有這種眼光和格局。

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新銳品牌如何構建長線能力

新銳品牌如何擺脫平臺流量、直播、高營銷費比、淘寶客等非自身競爭因素的依賴，實現健康的發展，以上規律分析或許能提供一定的借鑒。

首先，確定投放、渠道、品牌與產品之間的關系。

投放于產品，是杠桿與支點的關系。產品力主要體現在競爭維度X軸的價格帶定位，品牌辨識度、性價比、產品與服務等要素的集合。

另外，體現在支撐維度Y軸的產品的持續研發帶來的相對差異（剛需差異性會塑造相對有時效的差異性需求用戶的選擇的壟斷性，但其傳達效率需高度的技巧）、上游整合的毛利率、企業運轉效率等在企業毛利率和凈利率上的持續優化。

最后，整個平臺的紅利波動和行業競爭態勢的改變是Z軸。Z軸很重要，決定了市場機會和某渠道此品類的發展階段。

現在，傳統電商平臺中不少品類經過3-5年的品類滲透和電商平臺的刻意支持，已進入了成熟后的淘汰期。而內容平臺的轉化，銷售模式直播化，頭部主播的陣地轉化，淘汰的浪潮更大、更兇猛。無論品牌、TP、第三方服務公司都在大量地更替。

渠道于產品。電商平臺的分銷渠道，京東自營、小米生態渠道到現在依然存在紅利。但各自有其局限性。在線分銷體系隨著C店體系、綜合店鋪、社交電商日漸衰落逐漸變成高風險的渠道，品牌在這些渠道的深耕邏輯出現了根上的問題。線下渠道和終端受疫情和線上效率和服務體系雙重擠壓，自身流量結構已比較脆弱，或者整體處于收縮狀態。

效率決定新舊渠道生存和更替。傳統商業體、門店在交易效率的競爭中處于劣勢，場景尚需穩定陣地，服務對于大眾需求類型維度也力不從心。背后是商業地產的商業模式與在線經營具備的數據持續優化之爭。

品牌于產品，是衣服與人的關系。

不少品牌公司、廣告公司、設計公司出身的創始人，本身有審美優勢，如果他們在成熟的全球品牌公司工作過，產品的底線，審美和行業的高勢能，消費者洞察等綜合素質，會讓此類團隊站在全國甚至全球的高度去感知趨勢。

但殺出來的優秀企業需要的天時、地利、人和，不是單一品牌勢能能解決的。避免誘惑和自嗨，踏踏實實落地執行更能把握時代給予的機會。

喜歡“表演”的創始人，往往會分散太多精力在非企業核心競爭能力的要素上，沉醉在個人光環和能獲取流量的虛幻泡沫中。

這波新銳品牌之爭很多情況下變成了產品和設計之爭。如某些類目前幾名的品牌居然全部使用統一的供應鏈。多少有點像OEM工廠養的不同魚鷹，身上穿著不同品牌的LOGO來為自已捕捉用戶（魚）。供應鏈與品牌本質上是博弈關系。這樣品牌的價值到底在何處？中間還要忽悠投資人的錢，給平臺廣告費的提升做貢獻。

其次，毛利的優化。

看似簡單的（毛利）數值，實則是企業從營銷驅動——>品牌驅動——>產業能力驅動的進化的核心內涵式表現。我們可以把每個產品看成一個盈利單位，用戶租借or占用來達到自己目的，同時為此買單。我們要付出的成本結構和終端售價加價率相互交融就構成了企業的盈利基礎。

比如如何構建優于同行的高效投放能力？企業需要建立長線的投放優化策略，要建立容錯的紅利捕捉機制，還要有對負責人的類似投資收益的重獎重罰機制（尤為重要），內容與信息流投放之間的優秀組合等要素綜合的結果。階段性的領先開悟，無法保證長期與算法盲盒抗衡的ROI模型的穩定性，或延緩衰落的周期。還比如，如何看待工廠的問題？要不要自建，要不要投研發，投入多少等，都需要創始人以什么樣的標準做選擇。

總之，如果從產業價值角度去看，也許能給新銳品牌一個視角，從遠及近來看待自己。核心是長短競爭實力的體系化平衡發展。

新銳品牌需要構建的長線能力主要有：

1、供應鏈自控能力。解決的是紅海競爭階段企業自有優勢產品的毛利率問題，以及供給的配合，品質管控及研發技術的應用速度問題。不懂供應鏈的企業，是用蠻力在市場中以“殺敵一千自損八百”的豪邁在造就OEM企業的繁榮。

2、研發能力。大家普遍認為，消費品是沒有研發壁壘的。我們還是拉長周期來看每個細分領域的競爭格局。非常重要的詞是“累加X時間”。縱觀全球消費巨頭的發展史，在當時的市場環境下，技術與企業模式創新結合，帶來了企業的發展，同時也引起產業的新舊更替。技術是社會發展的第一動力，也是企業長期積累和發展品牌的底層基礎。研發如何內化，如何體系化形成持續運轉的規則，是企業要解決的問題。這點上，新銳品牌需要改善的空間普遍還很大。如果能實現在電商體系下產品明顯的優勢，加上電商生態本身的高效，品類都可能被重新定義。如價格帶國產品牌的突破等產生強烈的進口品牌平替，及結構性市場龍頭企業。

3、管理能力。分為：

A 組織結構是骨架，穩定性與靈活性快速迭代中的平衡，需要經驗老到的創始人或通透清晰的機制。

B 激勵制度是血氧含量。激勵制度決定效率，特別是成本效率，是否能夠盈利，是否能夠活下去，就看激勵制度是否能調動員工長、中、短的主觀能動性，這也是很多企業，包括傳統企業發展規模天花板高低的基礎。

C 企業發展的驅動力，是投放與內容，還是產品等轉化成內部管理文化的聚焦性。公司價值觀必須統一，才能讓組織按統一步驟向前奔跑。否則就是老牛大破車，跑著跑著就跑丟了。

另外，涉及到企業內部流程的傳導效率，以用戶為中心真正要執行起來需要體系和智慧。畢竟，每個客戶滿意都有成本。

寫于2021年11月27日杭州到廣州飛機，疫情又來了，天冷了。