可以說，萬達百貨是萬達商業地產高速擴張的一顆棋子，在簽約的餐飲、服飾等品牌無法滿足其地產租售時，萬達百貨和影院、KTV一起，推動了萬達商業地產的高速發展。如今影院、KTV已經成為萬達商業地產的一塊重要地基，百貨卻越顯雞肋。
萬達百貨走到今天的境地，原因有很多，去與留都是艱難的選擇。若要留著百貨的話，我想從「用人」的角度給萬達提點淺薄的建議。先用一句話總結下：從跑馬圈地到占地為王，鐵打的營盤需要鐵打的兵。
萬達百貨有大量空降兵、流水兵，在跑馬圈地階段，可以快速建立管理團隊，但空降兵、流水兵并不適合需要深耕市場的百貨業態的長期經營。一則流水兵團隊戰斗力低，二則無法洞察本地消費者需求，三則影響戰略執行。
在本文中，流水兵既指流水兵本意，也指萬達用人的流水兵思想。
流水兵團隊戰斗力低
萬達也搞過足球，應該明白轉會來的球員，再大牌、再牛逼，也需要足夠的時間與老隊員磨合，相互熟悉之后，在球場上才能有出色表現。磨合不好，要么是一人苦撐全場，要么是全隊一團漿糊。
球隊教練也是如此。新任教練需要足夠的時間熟悉隊員并調教，隊員熟悉教練并溝通，才能發揮球隊最大的實力。
看下萬達百貨，相當于主教練的第一任總經理任期最長，但戰績并不符合俱樂部老板預期，下課走人。第二任主教練任期頗短，迅速下課，把教鞭交給第三任主教練。副總經理及各分店的人事變動也是十分頻繁，更有人去萬達百貨只為鍍金。
團隊成員之間的熟悉程度會影響團隊的整體表現。雖然熟識的、少流動的成員之間的深厚感情(深厚的喜愛之情及深厚的厭惡之情)有可能產生幫派、小圈子，但是，較高的熟悉度、默契度能夠讓團隊更好的配合，并發揮最大的實力。
空降兵、新人可以給團隊帶來新思維、新視角，但頻繁的人事變動對萬達百貨的負面影響更大：
#影響團隊協作
團隊成員視角、習慣、配合存在差異，容易引起排斥與沖突，影響信息溝通，導致團隊協作能力地下。即使有主動者試圖改變狀況，也受限于熟悉程度無法找到合適的溝通方式和時機。
即使是足球隊，雖然隊員目標都是一樣，要進球、要防守、要贏，也會因為不夠熟悉、默契不足而導致失敗，更不用說有不同職業訴求、利益訴求的商業團隊了。
#影響信息整合
不同的團隊成員有不同的知識結構、知識儲備和對信息的判斷能力。熟悉的團隊可以相互發掘、及時互補、整合信息，從而降低團隊由于知識、信息不足帶來的負面影響。
空降兵、流水兵的好處是能帶來新鮮的知識和信息，但頻繁的變動無法讓新鮮信息整合到現有團隊。因為信息的整合首先需要團隊成員之間相互挖掘，然后才是整合，而兩個過程都需要足夠長的時間。
#影響應變能力
信息時代瞬息萬變，內部的微觀環境和市場的宏觀環境都在影響百貨的經營，所以各種計劃會不斷調整，這需要團隊有足夠的應變能力。而這種能力的基礎，是團隊協作和信息整合。
團隊協作差，則應變執行差;信息整合不到位，則應變方案謀劃不到位。而且空降兵、流水兵的去留也影響團隊對環境變化的敏感度。
#影響競爭能力
球隊的戰斗力來自優秀球員自身能力、普通球員默契配合、教練指導高瞻遠矚，因球員負傷轉會、團隊摩擦沖突、教練更替失誤導致球隊戰績大跌的案例比比皆是。
商業組織的競爭力也與球隊類似。團隊競爭力的形成需要市場磨礪，是時間與經驗的積累，而競爭力的下降卻很容易：人員流失、內部斗爭、戰略戰術失敗。這在萬達百貨身上都有體現。噢，不對，萬達百貨都還沒有形成競爭力，還談不上競爭力流失。
流水兵無法洞察本地市場需求
與影院、KTV這種消費者自己找需求的行業不同，百貨需要滿足合作伙伴及本地消費者需求才能持續經營并盈利，這也是為什么很多連鎖百貨競爭不過本地土生土長百貨的原因之一。需求的挖掘需要長期的經驗積累、數據積累，依靠的也是穩定的團隊。
王老板當初給萬達百貨定的目標是百盛，不如先比較下萬達、百盛還有銀座。
注：數據來自年報。百盛早期店面數據可能不準確。
對比曲線，可以看出同等店面數量時，萬達百貨收入落后于百盛和銀座;百盛、銀座銷售額的增長速度均超過店面增長速度，而萬達百貨收入增長和店面數量的增長速度幾乎相同。換句話說，萬達百貨收入的增長依賴于店面數量的增長，而不是單店盈利能力的提升(這個結論略顯倉促，不排除少數店面盈利不錯的可能)。
盈利能力差有萬達百貨先天不足的原因，但盈利能力沒有提高更多是團隊的原因。
萬達百貨是連鎖百貨，其總體業績是由各分店業績組成的，分店的競爭對手是本地百貨企業，分店的消費者是本地消費者，一刀切的戰略和戰術無法滿足各個分店的具體需求。打442,433還是451，可以在入場前確定，但必須根據比賽形勢進行調整，特別是處于劣勢的情況下。
標準的開店模式讓萬達百貨有極高的開店速度，但這種速度讓萬達百貨無法在入場前確定打法，更依賴比賽中的調整。高薪挖角、空降兵可以帶來部分經驗，經驗的應用與發展卻需要團隊的摸索。這，需要時間，和穩定的團隊。而空降兵、流水兵并不關注長期效益，也就不去關心合作伙伴，無法深挖市場，發展現有經驗，單店盈利能力也就止步不前。
萬達廣場二樓將取消服飾且力爭不設零售業態，是萬達新的發展戰略，但不可否認此舉給予萬達百貨極大的支持。只是，若沒有鐵打的兵守衛領地，此舉也是對萬達百貨的揠苗助長。
流水兵影響戰略執行
第一任主教練下課前，網上還有很多追捧的文章。雖然王老板當初說「不多一千萬，不少一千萬」，但還是對戰績不滿意。雖然下課，其制定的一些戰略戰術小曹還是很贊同的。只不過，一流的決策還需要一流的執行才能產生價值。有很多吹捧萬達執行力的文章，但萬達百貨執行力的卻值得懷疑。
兩年前丁遙推動的百貨業標準化管理，提到「將服務對象的定義從顧客擴展到……供應商，規范對……供應商……的基礎管理，為……合作伙伴都提供優質的服務」，并「首創供應商服務標準和價值理念」。而如今，萬達百貨對待供應商、合作伙伴的態度依舊受到質疑。至于差異經營、體驗營銷、員工第一，似乎成果也不大，不得不懷疑萬達百貨的執行力。
至于第二任主教練，雖然據說先前工作經驗與差異經營不謀而合，但不到一年即下課，無疑使得萬達百貨又浪費1年時間。而且，這已經不是流水兵，而是流水帥了。
第一任主教練期間，萬達百貨高速擴張，各分店團隊組建倉促，雖然高薪策略使分店迅速集齊人馬投入運營，但高速發展會使主教練無法摸透教練、助教及球員的水平與特點，無法給出針對性的、差異化的指導意見。球員、助教之間不熟悉，對主教練也不熟悉，主教練制定的戰略、戰術也就無法有效宣貫執行。
第二任主教練的快速下課，一來使其未完全熟悉隊伍，二來其制定的戰略與戰術付之流水。團隊剛要執行，卻被告知換了老大。可以說第二任教練的迅速下課，讓漸漸熟悉、穩定的團隊成員再度動蕩，重新進入磨合期，對團隊的執行造成不小影響。期間的裁員更是雪上加霜，人人自危，無心執行。
分店團隊的不穩定、高層的不穩定，都降低了團隊的執行力，再長遠的戰略、再優秀的戰術，如果不能落實到位，都是徒勞。而執行力不足帶來的壓力還會轉移到第三任主教練身上。
跟隨王老板多年的孫教練接棒，萬達百貨高層或許可以穩定幾年，但兩年盈利是十分艱難的任務。孫教練要做的是，在兩年之內，改善近80家百貨店的盈利能力，這是不可能完成的任務：熟悉近80家百貨店狀況，了解當地市場，制定不同的戰術，有效執行，且結果還要符合預期。若想完成任務，除非各個擊破。先著重改善幾家最有潛力店面的經營，大幅盈利，以期抹平其他店面虧損，最終完成整體盈利目標————就好像先干掉幾只競爭球隊，爭取升級到甲A，再考慮怎么拿冠軍。
球隊贏得比賽，需要天時、地利、人和加上合適的陣型。天時、地利已定，孫教練能改變的只有人和和陣型。陣型還好說，一年吃透幾家店即可制定戰術，難的是人和。
想要戰略宣貫到位，戰術完美執行，孫教練需要一只鐵打的隊伍。
綜合以上三點，萬達若要留百貨，在用人方面，應該摒棄流水兵思想，組建鐵打兵隊伍，才能提高團隊整體及分店戰斗力，用穩定的團隊挖掘各市場需求，并保證戰略的宣貫與戰術的執行，最終改善各店盈利水平。百貨的經營與改善是一個長期的過程，這不是定目標，下任務就能做到的。而這個過程需要有一只穩定的隊伍。
何況萬達不會停下瘋狂的擴張腳步，若沒有鐵打的隊伍，萬達百貨終將從雞肋變包袱。若去百貨，是補足招商短板還是其他業態填補空缺，也是艱難的選擇。
最后，以上內容純屬扯淡。
- 該帖于 2014/5/17 8:40:00 被修改過
