同是下架事件，這次藍月亮與許多年前的上海炒貨集體抵制家樂福有了不同。上次的事件，矛盾主要集中在渠道費用。在互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達的時代，供應(yīng)商與實體零售商，是又愛又恨的關(guān)系，別無選擇的情況下，兩者只能擁抱在一起，不管有沒有愛情。而現(xiàn)在，渠道增多，線上的銷售越來越不可小覷，實體零售商的地位變?nèi)酰�所以才出現(xiàn)了藍月亮主動下架事件。

這次藍月亮主動出擊，擺出條件：租賃貨架、價格自主，談不妥就撤出大賣場。日前，家樂福、大潤發(fā)都發(fā)生了停止供貨情況，可見此次藍月亮的決心之大。

藍月亮拋棄傳統(tǒng)渠道的同時，又找到了“新歡”，其在天貓、京東都開設(shè)了官方旗艦店，在網(wǎng)店首頁，藍月亮大多選取的是組合商品，多種不同功用的商品組合在一起，既可滿足包郵條件，又有少部分優(yōu)惠，關(guān)鍵還提升了客單價。京東沒有銷量顯示，天貓每種商品的月銷量大多從幾百到幾千不等。藍月亮此次在網(wǎng)店發(fā)力，這或許是其拋棄實體零售商的“底氣”。

線下實體店真的成了雞肋?

據(jù)介紹，藍月亮自去年6月開始減薪裁員，降低居高不下的渠道費用。大力度削減人員后，藍月亮的市場份額也在銳減。一方面費用持續(xù)上漲，另一方面銷售前景卻不樂觀，如此壓力之下，藍月亮或許才下了削減線下實體店的決心。

此次，藍月亮強勢介入談判，沒有商量余地，行，則繼續(xù)供貨;不成，則無法合作，似乎對線下實體店已不抱太多希望。在實體店看來，藍月亮的此次要求也算頗為“大膽”，要租賃商超貨架，產(chǎn)品價格還要自己說了算。現(xiàn)在，賣場的自營能力已經(jīng)成為“詬病”，這次藍月亮的要求，幾乎又把賣場推向另一個極端——超市內(nèi)部也要租賃貨架，在這實體店看來，忍無可忍。眾所周知，商超的貨架寸土寸金，是賣場排兵布陣的重要陣地，如果把貨架也要租賃出去，那么賣場不成了上場打仗卻不帶兵器的士兵了?

就像預(yù)想的那樣，藍月亮在許多大賣場都遭到了抵制，這也是情理之中的事。如果藍月亮此次推廣成功，那么下一個會不會就是雕牌、超能、汰漬、碧浪……如此下去，有限的貨架不需費太多力氣就全部租賃出去——賣場也就失去了淘汰與引進商品的權(quán)利，千店一面，何談差異化經(jīng)營。

線上與線下是并行或交叉融合的兩條渠道，這兩條渠道從來不是勢不兩立的敵對狀態(tài)，從來也不是只允許一方存在。這兩者目前正在膠著與融合。

線上渠道真的就可以高枕無憂?

此次藍月亮渠道轉(zhuǎn)型，把法碼壓在了線上渠道。線上渠道雖然沒有人員費用的負擔(dān)，但并不是就此可輕裝上陣。

眾所周知，線上渠道的價格透明度高，各種比價利器層出不窮，這就意味著線上的價格同樣不可能滿足藍月亮自主定價的要求，就算可以錯開包裝在不同的網(wǎng)店銷售，也有增加生產(chǎn)成本的潛在風(fēng)險。

減少線下店的陳列，又想讓消費者能經(jīng)常記住你，就必須增加線上的曝光率，上首頁推薦，這也是用真金白銀換來的——其實是費用換了一個形式花出去而已。

對消費者來說，洗衣液并不是一個品牌專注度非常高的品類，大多會選擇同級別品牌中的一個，如果沒有藍月亮，可能就會選擇超能、立白或者其他。選擇線上，就意味著在線下被消費者遺忘。

洗衣產(chǎn)品還有一個龐大的消費群體——中老年人，他們不精通網(wǎng)絡(luò)，也不熟悉網(wǎng)絡(luò)購物流程，這就意味著，藍月亮要失去這部分顧客，向年輕消費群體轉(zhuǎn)移，目標顧客的定位也需要再次審視。品牌的定位不能一蹙而就，同時轉(zhuǎn)換渠道與消費群體，這幾乎要拿出顛覆品牌的勇氣。

隨著線上進一步擴張，“藍月亮問題”或會屢屢發(fā)生，對線下實體店來說，有選擇品牌的權(quán)力，也要有被品牌選擇的勇氣，雙方的合作要基于平等互利，沒有了這條準則，談合作也沒那么容易。對品牌商來說，線上與線下兩個渠道，充分利用好，會如虎添翼，如果非要人為選擇一個，在線上與線下大融合的當(dāng)下，人為的舍去，無疑就是自斷后路。