不同于商業地產開發的社區概念，零售所謂的社區商業，一般濃縮于內容零售和服務配套，有些探討所謂功能組合、跨界、混搭等內容的，在零售的范疇里，事實上是非主流，盡管創新是一種趨勢!

我們過去說過，因為商圈有限、成本高、競業多，超市社區店并不易做，今天我們再來探討宏觀面的一些效率：關于收入、成本和費用!核心，是挖掘社區店的盈利空間!

一、 吃透社區商業產能

1、社區商業首先從戰略上要有通吃的野心，或追求客群最大化

社區通吃，包括全客群的服務最大化和極致專業兩個層面的要求，你的門店所做的內容，要么有單點的優勢，要么有綜合度的優勢，否則你靠什么生存并最好?

社區店面對的客群，本就那么些人，定位高端或挑肥揀瘦，多少有些自娛。當然這并不是否定經營中做些高品質的元素，生鮮傳奇照顧高端但不過分高端的理念我認同。

這還涉及到競爭對手的問題。社區超市有幾個對手，生鮮可能與菜場搶人，與專賣店爭客;食品與夫妻老婆店、便利店競爭;雜百的對手更多。連鎖超市的競爭優勢是用自己的品牌做背書，用組合做結構，所以最終的選擇是回到生鮮為主，食品和百貨為輔的常規格局，超越，要在撿起巨人的長處才能站到巨人的肩膀上!

最近也遇到一些觀點，因為生鮮損耗大、毛利率低、人工成本高所以放棄生鮮的觀點，從表面看，百貨類毛利率是更高，管理是相對輕松，但從長遠看，一是百貨標品一定會越來越受虛擬設計式商業的沖擊，因為實體的更新度永遠快不過網聚世界，二是低頻的業務一定要與高頻附生才能生存，一個鍋子賺50塊一年買1次，一顆青菜賺0.5一年365次，社區超市必須是用高頻的生鮮做核，這也是商圈通吃的重要內涵!

2、搜尋社區超市最大的消費場景

社區超市，最大的消費場景一定必須是廚房，包括早晚餐，這點做不好，社區超市大部分不會有希望!

其次是線外業態的問題。社區店可能會有一部分線外招商，也需要結合自身的控制能力，最重要的生態內容是具備足夠好的服務能力!從能力和競爭兩個維度，可能有這樣的考慮：

零售內涵里面必須考慮，滿足需求最重要的內容，必做!

3、永無止境的經營溫度

東海友和在《永旺：人本主義的零售神話》中提及，不管業績好壞，永旺的教育培訓從未停止，錄用新人從未停止!員工是教育出來的，面對有限的客群，社區商業，更該如此!

二、尋找社區商業最高的效率

1、要尋找商業面積最合理的配置和最高效的轉化

這是相對的概念，也一定需要評估的支持。對公司來說，你承租的物業面積有大有小，但是評估市場容量，會有相對合理的范圍。一是企業需要確定幾種標準面積模型，要特別明確最小面積，因為顧客心智有幾道坎，跨過邊界可能意味著不同的商業類型!

如300㎡是大便利店，500~800㎡是便利超市，>800㎡可相對做全的標超，顧客在不同的購買等級選擇不一樣。

二是實際項目要通過合理市場空間評估對應模型，分割自營面積和可轉租部分!當然，如果只夠最低標準，那就全部自營!

如評估門店商圈2萬人，日均1500來客，客單價30，銷售可做1800~2000萬，按照一定的坪效標準如3萬/㎡，600~700㎡的商業面積，如果承租經營面積為15002，再做權衡，則700-800㎡可租出面積。

三是租賃能有則有。不管“以租養店”面臨怎樣的沖擊，通過線外補貼減少成本仍是社區超市商業模式中不可缺少的一環，租賃能放就放!

關于平效，過去的“坪效”概念，更多是在百貨領域。真正面積上的“效”，毛利額的產出更精準!承租物業轉化的效率，應該比較剔除出租收益后的凈租金成本和毛利產出!

2、追求社區超市最合理的內容規劃

社區超市商品銷售內容中，最主要要解決全項生鮮和品質生鮮的問題。當前，顧客生鮮消費場景有些是割裂的，有些是連帶的。全項生鮮應當和前面說的“市場通吃”理念一致的：

(1) 高中低檔顧客要照顧

(2) 消費主次要涉及

(3) 價格配置要合理

(4) 生熟內容要全

(5) 亮點部分可精造

(6) 品質感重在現場

線外是選什么的問題，關鍵是場景互補。社區超市目前很多缺少沿街物業條件，租戶是自己聚客還是利用超市客流，要從社區生態組合上去考慮，項目自己能聚客最好，不聚客則需互補，專業內容是關鍵!否則，租戶聚客與超市半毛錢關系也沒有，引進也白搭!

對租戶來說，不在乎你免不免組，關鍵在乎能有多少收益，店外人多就是不進店的情況下，必須考慮幫租戶外開門面，而人流尚可的情況下，租金有相對優勢即可，追求利益是雙方的本真!誰會有錢不賺?

從目前業態內容來看，超市可能需要的場景包括早餐、個性小食、應急服務等，一些過偏的內容業態，自己都養不活，也很難在超市補貼界面下存活，做不專業，不做也罷!亦或者去招自助式或信息式的服務內容，比如銀行柜機、自動售賣機、投幣式游戲機等!

3、社區超市的內部陳列效率

在有限的面積下做最大的效率，空間設計及空間利用成為一種新的挑戰。社區便利下的碎片式購物意味著商品配置要有更多的長尾。即使做減法是主流，產品線的寬度大于深度，但有限的面積與豐富的長尾還是有矛盾，即有物流配送的壓力，也有陳列展示的挑戰。

大量陳列還適合嗎?那應該是在過去商品不盡豐富、個性消費不明顯的時代。今天，如寶潔、聯合利華、達能等大品牌，單品都在遭受著沖擊，讓大批量的貨物在賣場列陣擺氣勢的時代可能已經過了，為促銷大批進、大批出的搬運游戲都是成本，能少則少吧，依照周轉進行控制才是更現實的選擇!

組合陳列應該成為更多選擇，一是場景組合，二是商品系列!

再次是垂直的空間利用，縱向空間高，又讓消費者不覺得壓抑，燈光、鏤空式背板、局部矮化、顏色擴充、亮點吸引都是策略。

讓貨架商品動起來，低周轉的立即處理，考驗的是整個營運鏈的能力!

4、比勞效更重要的是后臺

人事成本永遠是效率管理的大頭。實體零售最不被看好盡管悲哀，確是現實!建立一個不依賴人的系統，不在于你認識到，而在于你能否真正投資建后臺，日本許多零售業有匠心，我們該學，更該做!

至于后臺，應該包括強大的拆零能力、商品進出效率、商品分析和管控能力、店鋪服務能力還有商業創新規劃能力!許多公司依賴于原來的大系統對待社區店這個偏房，扶為正室比較好!

三、沒有人氣毛利率是個泡

對很多企業來說，“率”衡量的是相對性質量，而對社區商業來說，“率”只是一個泡泡，可以大的嚇人，也可以瞬間破滅，總量太小了!關注是否額上通吃更加重要!所有的居民都辦卡了?生鮮滲透率到位了?顧客消費頻率夠嗎?顧客單價怎樣?周轉天數多少?損耗額多少……

這種情況下，量就顯的尤其重要!而能帶動量的，主要還是生鮮!

提高毛利率有很多具體的措施，我不專業，我只堅信一點，售價面堅持市場水平，高低價可以組合，但進價面，必須在總價值鏈上控制成本，每多出一個層級，至少有20%~40%的毛利加層，砍環節是未來!這是超市系統之功，沒有捷徑!所以美國克羅克超市幾十家自營工廠、元初主推自有品牌、自控供應鏈以及越來越多的企業源頭自采、實施自有品牌計劃，至少大方向上是未來!

顧國建先生很看重生鮮餐飲化，加工鮮食類毛利高，但很多企業做不好，我相信所有現在很差的領域，一旦有哪個品牌玩好了，必將建立長久的優勢，如7-11、全家，鮮食的強大帶動整店的人氣!中轉生鮮已經沒說法了，加工生鮮和技術生鮮才是未來!毛利率是“制造”出來的，不應該是加出來的!

東莞嘉榮的張國衡說：單店盈利才能保證連鎖企業成為“不沉航母”!實體零售業從“跌”到“虧”可能只有一步之遙，新業態從過去擠空間也許無奈，用好的邏輯和大的匠心去做社區店，迭代之路仍漫漫修遠!