近日，受行業普遍不景氣的影響，坦途哥(微信號：C8888888866666)做了個艱難的決定：

決定好好總結盤點下零售行業中那些逆勢飛揚、高速擴張的品牌，文章的名字都想好了，題目就叫《前方高能——盤點那些逆勢飛揚的品牌》。

做這些盤點，目的是希望通過解讀這些高能品牌逆勢飛揚的基因，為仍處于競爭泥沼中的零售企業提供一些新的變革角度。

行業囊括購物中心、超市、電商品牌、雜貨集合店及品牌服飾，共計五個案例，一起了解下吧!!

|案例1|購物中心代表：萬象生活城，98分—— 踏實勤勉的購物中心創新實踐者

福州萬象生活城(為福州泛華集團開發打造，非深圳萬象城)，從開業4、5年還掙扎在培育期、盈虧平衡線上，到目前每日日客流破30000人次，項目從地下一樓、地面五個樓層乃至屋頂都扎滿客流，在外圍面臨地鐵建設圍堵的情況下，仍然大量商家在外排隊尋求進場，而項目方在租金持續高漲的背景下，仍希望保留年30%的品牌汰換率，再現福州零售界多年不見的“旺場、旺市”狀況，不管是商家、顧客還是媒體而言，萬象生活城給出的都是滿滿的正能量!

綜觀該項目培育過程中的幾次華麗轉身，從數年前抱著天虹、百安居、蘇寧電器等幾個主力店死死不敢放手，再到目前購物中心街區全面爆滿，天虹百貨業績做到全市乃至全省前三位，購物中心全面壓縮主力店面積，打造了媽媽集市、馬長白舊物資捐贈中心、福建首家小腳印屋頂開心農場等多個知名“IP”，每一步都有市場機緣及運營團隊積極努力的影子：

媽媽集市：你說這個IP LOW，我說這個IP靠譜、熱門、接地氣

在項目培育初期，在高樓層經營無法持續維系的背景下，利用五樓的閑置面積，免費提供給福州馬長白舊物資捐贈機構以及媽媽集市使用，媽媽集市最早以每周六、日二天賦閑在家的媽媽帶著一些舊文具、玩具等物資到媽媽集市交換交易，逐步發展成有人進貨擺攤，再到集市開市時間延長至全周7天，再到逐步演變成正式鋪位，目前經營品類幾乎囊括孕嬰童商品的方方面面(鞋服、箱包、飾品、文具、玩具)，外加美食街、特產干貨零食等，成為福州乃至福建有名的“主題街市”，客流完爆那些高大上的百貨童裝樓層。

借鑒意義：

當所有百貨、購物中心還在一致追求高大上，貼裝補、塞紅包、降扣點、延租期搶奪快時尚、奢侈品的時候，萬象生活城反其道而行之，放棄那些光鮮靚麗的所謂“國際名品、知名品牌”，而選擇了低門檻乃至零門檻，幾近“擺攤、夜市、雜牌打貨店”的廣大商戶，在目前物價飛漲的時期，媽媽集市的成功看似偶然，實際上是一種必然，“踏實、接地氣，帶客流、出業績”，應該是該IP的最佳注解。

馬長白舊物資捐贈中心：誰說慈善這個IP沒有價值?我就頂他!!

與媽媽集市同年進駐的，還有同樣“不起眼”的“馬長白舊物資捐贈中心”，其時，馬老正在福州四處奔波，尋找合適的倉庫場地放置舊物資，倉庫設在城郊，不管是市民捐贈還是日常整理都不方便，了解到該需求后萬象廣場立即“仗義疏財”，免費提供場地至今供該機構無償使用，一方面，馬老自身在福州乃至全國都擁有一定的知名度與影響力，另一方面，許多需要捐贈舊物資(衣物、文具、玩具、棉被等)的市民終于就近找到一個好去處，對萬象廣場來說，贊助的是免費場地，帶來的是固定的客流及良好的社會口碑。至今，馬長白舊物資捐贈中心已經成為萬象生活城一個響亮的“IP”和名片。

借鑒意義：

環保、慈善、公益，在社會新常態背景下，公眾逐步開始考慮回歸，與其他急難救助、環保、動物保護等NGO組織不同，舊物資捐贈與百貨、購物中心有天然的互動性——捐贈舊衣物，再到商場購買新衣服。。。當然，做事不難，難的是堅持!!

小腳印空中農場：這次，這個IP又一次走在全省前頭。。。!!

金秋菊花展、草帽彩蛋繪畫、風車墻、迷宮探險、拓展游樂園、真人版憤怒的小鳥獨輪車大賽、挖掘機、紙網撈金魚、奶嘴魚喂食、小金魚垂釣、喂食寵物、小香豬快跑、農耕體驗、草莓園等等。當這些項目被集中到單層近萬平方米的購物中心屋頂時，其對市場及兒童的震撼及影響力是顯而易見的。

除了上述這些IP、創新之外，聚焦兒童、家庭所集聚的產后康復、嬰兒撫摸、游泳館、兒童劇場、兒童用品集合店、兒童極限挑戰游樂園、6萬平方米的天虹百貨(帶超市)、美食城、西西弗書店、海量的美食餐廳、KTV等，有效構建起一個強大的"吸客生態鏈"。。。

比起高大上的芳草地、K11、萬象城以及恒隆廣場，聚焦兒童、家庭的萬象生活城疊加的這些IP及業態在當前各行業“普遍不景氣”的背景之下，其多次調整、轉型成功擁有更切實的參考意義!

下次您到福建或福州考察，我可以帶您到項目轉轉!畢竟，這個項目身上傾注了他們太多的心血，真心為吳麗蓉、李勝杰以及目前的賴華斌等人的付出與今日的逆勢飛揚點贊!!

小結：

從低門檻業態布局、培育，聚焦“兒童+家庭”客群展開業態組合與布局，實時結合創新業態進行調整，各樓層均布有餐飲業態。

|案例2|中國質造品牌代表：玩覓(ONEMIX)，98分

不是市場巨頭，卻是不可或缺的掘局者——玩覓(ONEMIX)

說起福建的莆田與晉江，鞋行業坊間的評論是“高仿與品牌”的關系，意即莆田不但擅長搗騰醫院，還擅長鞋業高仿，而晉江擅長的是自主打造鞋業品牌，從CCTV5被稱為“晉江頻道”就可見一斑。

然而，就是在這樣的大環境之下，莆田這座“高仿之城”竟然出了一個“中國質造”的自有品牌代表：玩覓(ONEMIX)，給這座“高仿城”吹來一陣“自有品牌”的清新之風氣，創行業之風氣，為同城廠家樹立起一個良好的學習標桿。

短短的數年之間，利用互聯網分銷機會及莆田鞋產業鏈扎堆的優勢，快速從0到1完成細分市場的強勢品牌塑造與企業價值質變，從線上淘品牌打造再到線上線下O2O多渠道聯動，

這些逆勢飛揚的背后究竟有什么故事?他們的發展路徑可以給中國的制造業提供怎樣的參考與借鑒?

玩覓掌門人，“郭大大”：不愛高仿愛品牌——做值錢的事不做賺錢的事

被坊間稱為“小馬云”的玩覓掌門人郭景，被玩覓(ONEMIX)的廣大粉絲親切地稱為“郭大大”。

即沒有國際品牌的營銷經驗經歷，也沒有海歸碩博的高學歷，更沒有互聯網基因(如果實在要與“國際”、“鞋業”牽扯上關系，那就是他曾長期擔任NIKE中國代工廠的模具工程師);但其對市場的研判與掌控力卻屢屢創行業之先。

在接受阿里巴巴高管的訪談時，郭景曾說起為何“不愛高仿愛品牌”：與創立自有品牌相比，高仿固然利潤更高，來錢更快，但不但存在法律與道德風險，而且做不長久，始終也是為他人做嫁衣，要想做能夠傳承給后代的事業，非創立自有品牌不可!

可以說，正是這種“做值錢的事”而不做“賺錢的事”的經營思維，才讓企業有了創立自有品牌的可能。

逆勢飛揚第一步：品牌定位與規劃：尊重專業，尊重規律

與其他大量創始初期舍不得出設計費、策劃費請專業機構提供專業服務不同，玩覓(ONEMIX)從品牌注冊、成立初期，公司就做了相應的品牌策劃預算，并考察了大量專業策劃設計機構，并最終確立合作機構。

可以說，在目前即講渠道，又講內容的時代，從"玩覓(ONEMIX)"這個名字誕生之時，就已經與那些“XX保羅”、“XX梵尼”以及那些“國際奢侈品牌名稱的加減乘除”拉開幾條街了。

請專業機構代為打理包裝、設計最大的好處就在于保證了品牌從客群、產品、渠道、廣宣、促銷等定位的一致性，從公司歷次發布的產品及廣告來看，不管是產品的形、色、款、外包裝，還是營銷的廣告語、PR活動、促銷方式，抑或傳播分銷渠道的新媒體、官網、商城等，均高度契合85后、90后愛玩、搞趣、活躍、探索以及追求自我的特性及喜好，在筆者看來，其品牌營銷及包裝絲毫不亞于NIKE、ADIDAS等那些花大價錢邀請全球頂級明星做出來的廣告，而在契合新生代審美、生活方式方面，幾乎也秒殺李寧、安踏、匹克等這些“自謂90后”和“實力派”。

產品、渠道、促銷與運營：做到極致，自然出眾

基于清晰的目標客群圈層及品牌定位、市場定位(國際品牌外的第一選擇、不是市場巨頭，卻是不可或缺的攪局者)，玩覓(ONEMIX)在以李寧、晉江的安踏、匹克、特步等一票品牌為代表的中國鞋業紅海中脫穎而出，基于創始人出自NIKE國內代工廠的行業背景，其對產品款式、品質的要求與掌握幾乎超越國內所有同行，而結合網絡分銷渠道的銷售規律“聚焦單品、打造爆款、高性價比單點突破”等策略被其應用的淋漓盡致，如下圖：

自主開發設計的該網絡爆款(單款阿里體系純線上銷冠)，引得晉江知名品牌競相模仿

而在品牌形象塑造方面，公司也是堅持一貫的“好玩、愛玩、會玩”、“探索的、尋覓的、冒險的”品牌內核，代表新生代，敢為行業先，如下圖：

宣傳口號：代表90后及時代喊出“顛覆一切，玩性不改”

PR活動：與莆田學院聯辦彩虹跑

除此之外，在被國內外運動鞋品牌很早就喊出的“人工智能、物聯、大健康、大數據“的黑科技概念，也很早就被實質應用在玩覓(ONEMIX)的身上。

智能體感黑科技不在蘋果總部，在這雙鞋里

總結：

清晰的品牌差異化定位(客群、目標市場、營銷系統);深諳網絡營銷之道，單品突破，塑造爆款;專業外包服務機構服務;勇于嘗試勇于試錯;品牌精神/行為的高度人格化、IP化，緊隨行業趨勢的新技術應用、線上線下聯動、萬眾創業創新融合等等。。。“國際品牌之外的第一選擇”的市場地位呼之欲出。。。

|案例3|新超市代表：冠超市,95分——繼大潤發之后續寫不敗神話

繼大潤發在中國大陸門店盈利不敗(無關店)記錄被破之后，市場亟待尋找新的零售英雄!

樂城的變形金剛組合模式?胖東來的極致人文?永輝的綠標店?還是侯毅老馬的盒馬生鮮?

好吧，從企業運營柔性方面，我推崇樂城，從服務及企業文化方面，我推崇胖東來;從顏值角度，我推崇永輝;從食品鮮度及鏈條整合方面，我認同盒馬;但從盈利方面從接地氣方面，我首當其沖還是推崇冠超市!

認識冠超市，是基于圈內朋友一個個嘰嘰喳喳的一致推崇，有商業連鎖集團的招商總監，有高校的專家教授，有政府的的主管官員，有媒體的記者編輯。。。

何方神圣，能得此眾人一致推崇?

我和小伙伴們來到一個沿海邊陲小縣(后來不知咋的就升級為國際旅游島了)，看到了冠超市的真身，如下圖：

從店招的昭示性來看，顯然是全球范圍學習觀摩的后果(這不是北上杭深，這里是縣城啊!!)。。。

進入賣場，收銀臺有點日本便利店的趕腳啊。。。這顏值，高出海島同業不止一點點，永輝綠標又得花錢升級了。。。

看看這些貨架及商品陳列，從顏值及設計、陳列一致性來看，秒殺全城(省)所有超市，包括號稱精品超市、進口超市、全球超市、臺灣超市的同行等等... (同省另一個縣，冠超市進去后永輝竟然倒了...倒了...倒了...松哥，說好的一起飛呢?)

配套的美食檔口，從口味、顏值、環境等方面，再次完爆**(怕白狼找我麻煩，此處省略2大字)綠標系，與盒馬有的比。

好了，不再曬圖了，簡單總結下冠超市成功之道吧!

基本功扎實，盈利再開店：

所開門店全部為自主資金，不盲目因資本驅動、刺激而開店，開一家活一家再開一家，至今在福建、廣東、廣西、云南、貴州、海南等7省開有31家門店，以坦途哥從坊間確認的數據，前期開出的20多家全部盈利(近期新開門店待計中)。相較跑馬圈地的美國、法國、英國、臺灣弟兄們，“慢就是快哪”!

顏值高、價格適中

結合當前中國經濟現狀，一邊是消費升級公眾對消費環境、商品品質等的要求越來越高，另一方面，由于經濟環境不佳，公眾對商品的價格敏感度又保持著相當的水平;因此，如何在提高商品品質的背景下，嚴格控制商品價格與成本，成為行業競爭優勢的核心來源。

從這一點來說，冠超市很好抓住了這二大主要趨勢，在賣場的環境及顏值塑造方面，大肆拉開與同業的距離(在購物中心內常見的小橋流水綠值，誰說就不能在超市內呈現?)。

在超市配套業態方面，其引進的即食快餐、西式快餐區等風格與品質也遠超大潤發的現場手作食品以及永輝早期產品的即食區(從這點來說，門店的創新迭代越來越快，對門店也越來越重要!)

再者，在品類組合方面，對于非大賣場而言，商品品類有限，以300-500平方米小型門店為例，該如何進行品類組合為宜呢?跨境電商超市會一股腦兒塞那些沒聽過的“國際商品”;便利超市只想賣煙、盒飯和茶葉蛋;但在冠超市里，即可以看到日用商品，也可以買到即食食品，凍柜內可能還有大龍蝦、帝王蟹(2道菜就成功與門店整體顏值構建成獨特IP，把旁邊超市虐成狗了。。。)

定位精準、接地氣:，

相對永輝綠標店以及OLE、每食美季等進口、精品超市而言，冠超市除了顏值高外，還把門店定位、產品線及配套組合方面推向一個新的高度;永輝綠標店雖然在進口食品區域從環境到顏值到相當到位，但在即食區、日化類等常態業態、品類形象的塑造方面與大潤發等并沒有拉開明顯差距(新開的一些門店已陸續改善、完善)。

而OLE的商品線過于“高大上”，更適合一二線城市核心商圈、高尚住宅區經營，但與冠超市相比，雖然顏值絲毫不差，但在產品組合及接地氣方面卻略遜一籌——以上述洗浴品牌為例，OLE選擇的可能是純進口不知名的昂貴洗發水、沐浴乳品牌(因為進口商品全國代理商是固定的，所以這些“進口超市們”只找這些固定的供貨渠道，鄙視國內主流庶民供應商，恭喜你們!你們成功把中國新興中產階級擠到“新零售、新超市”里面去了)。

而冠超市在生鮮食材方面會選擇進口優質食材，但在日化方面只會精選國內常見的幾款優質洗浴產品;

又比如日常食用的油豆腐，其他超市選擇的是工廠量化生產的方豆腐，而冠超市選擇的可能是菜市場祖傳三代的區域手工油豆腐(你以為扎到縣城開店依托全球供應鏈就能解決刁民的口味?)

所以，標準化、規模化消滅的就是單店對區域個體客戶需求的洞察與滿足。

如何破解這種“規模慣性”。。。是橫在所有新零售門前的一道檻，希望冠超市發展后不要步他企后塵。

參考三福百貨的那句廣告語“讓年輕人輕松享受時尚生活”，同樣的，冠超市在做的其實就是“讓門店周邊老百姓輕松享受品質生活”;這說著簡單，但包括國內、國外幾乎沒幾家超市能做到。

寫到最后，發現冠超市官網上掛著：在2016中國零售業瑯琊榜頒獎大會上，冠超市獲得“2016中國零售商業瑯琊榜最具競爭力成長型連鎖企業”稱號!

我擦，這么牛?原來早已聲名在外，看來我OUT了!

但你們要為坦途哥與評委們眼光一致、臭氣相投點贊!!

總結：

高顏值、高商品組合柔性、即高大上又接地氣，沒有全球連鎖超市的尾大不掉，沒有國內上市連鎖超市的資本逼迫，盈利一家再開一家，繼大潤發之后續寫超市界的不敗神話，為冠超市的“踏實勤勉”點贊!

|案例4|雜貨集合店新玩家代表：名創優品，95分?59分——領先還是中庸?

雖然被國人廣泛詬病為：“假洋鬼子”，但品牌從成立3年時間不到，就快速發展到1400家，門店分布中國、美國、日本、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯酋、韓國、馬來西亞及中國香港、澳門有情40個國家與地區...

其發展速度真可謂“中國速度”——持續趕超、領先全球的發展速度。

先說說我對名創優品戰略及模式的認同點以及其成功的必然性吧：

市場背景及環境：

1、全球化程度繼續推進，互聯網應用全球化、全產業化，國家與地區間產業與企業競爭邊界模糊化。

2、全球經濟整體下行，基于所有消費個體追求“經濟”的需求，結合信息、技術帶來產業鏈整合互通能力越來越強，貨品流通效率進一步加強，大規模定制成為趨勢，高顏值、快時尚、輕價格等成為服飾民生業主流風潮。

3、中國作為全球最大的存量消費市場之一，擁有龐大的客戶基數及(從生存向生活升級的)消費需求;但傳統流通商品有限(一個普通中國人可接觸商品約13萬左右，一個普通美國人達20萬人)，且通路加價率較高，反應在終端的表相就是大量百貨、專賣店單價高，品質一般，款式有限，商品競爭力放在全球緯度仍有較大差距(信息、物流能力快速進化后高質低價商品的積聚及全球化流通成為可能與必然)，因此導致中國客全球海外購成為一大趨勢(主要集中在日、美、歐、韓等流通業及生產制造業發達國家，非洲等地區則主要以原材料為主)。

4、基于中國百貨、零售市場商品轉型升級(供給側改革)的剛性需求，低價格、高設計感、實用性強的優質商品供應商成為行業的“必需品”——零售商的剛需倒逼供應商升級轉型(許多選擇、嘗試自營的零售商也仍有機會。)

相關措施的優勢：

在此背景之下，結合葉國富之前操盤阿呀呀資源與經驗，名創優品應運而生。可以說，名創優品的產生與成功，是“天時、地利、人和”等多種因素聚集的結果，其成功有很大的偶然性，但綜合當前中國經濟及消費市場的宏觀環境，其成功又有太大的必然性!

此外，日本血統——即是迎合中國消費市場的心理認知需求，日本在雜貨、品質、設計及精細化方面的領先性也是名創優品創業、擴張靈感的最優，也是最重要的來源之一!

全球范圍開店——即是塑造“全球性知名品牌”的需要，也是中國搭建全球商業流通網絡的重要布局!如果說馬云的阿里巴巴、天貓國際等通過互聯網及線上促進了全球范圍買、賣二端的資源與貨品流通，而名創優品就是通過實體連鎖網絡促進全球范圍的商品流通。

(致：步步高王填總：考慮跟葉國富談談股權投資合作的可能性吧，別一心專注在云猴、全球購或直播平臺、當當網，筆者曾通過名創代理商渠道了解過，葉總也有考慮引進戰略投資者的需要，名創優品目前是站在全球商品流通的大風口上，其線下B2C模式絲毫不輸給線上平臺)。

全球各地尋找戰略合作商進行單個國家、地區的獨立戰略合作，而非自己出去一一開店，類似國際品牌早年在中國進行品牌授權或亞太區、中國區市場總經銷、總代理，降低了自己對不同區域市場規則不了解的風險，又保證了全球目標市場的覆蓋，在供應鏈整合能力有所保障的前提下，對該模式的全球競爭力本人對其抱有較高的信心!!

財務加盟模式——在成功塑造“日本血統品牌”及相應樣板門店、市場之后，依托葉國富早期的全國連鎖經營資源及經驗，加盟商需要繳納一定的加盟費(一般單店30萬，如果一次多家門店另有優惠政策)及首期進貨費，這種模式最大限度保證了品牌持有者的收益，并解決了快速擴張中所需的資金需求;此外，財務投資加盟模式給品牌商預留了大量的管控空間，較好避免了許多財務投資者運營能力不足的問題，而對于業內加盟商，又可以資源、優勢共享，強強聯手。

長產品線模式——生活百貨、創意家居、健康美容、飾品系列、文體禮品、季節性產品、精品包飾、數碼配件、食品系列。。。對標三福百貨來看，三福百貨的經營品類包括男女服飾、家居內衣、鞋包配飾、美妝護膚等品類，從品類的組合來看，雙方的主要差異在于三福百貨擁有大量的男女服裝，而名創優品幾乎只聚焦在飾品雜貨類，因此從終端門店的直觀感知來看，三福百貨的面積更大，商品齊全性更強，當然，從“輕運營”角度出發，暫時沒有涉足服裝對名創優品而言并非壞事,組合輕，才能保證擴張的速度。

面臨的問題及挑戰：

標準輕店模式保證了擴張的速度及供應鏈的有效性，但問題也隨之而來，在放棄服裝品類之后，一味的追求輕、小門店的結果，就是面臨著被各區域雜貨集合店圍剿的風險。從目前各終端的反映情況來看，以萬達體系為例 ——與其他品牌雜貨集合店相比，名創優品商品的個性化、特色化及價值感都比較弱，標準化與規模化往往是以犧牲個性及特色為代價的，短期內可以依靠低價格搶奪相應市場，但隨著門店數的量級遞增，顧客會逐步轉向那些更個性更特色的門店，那些門店里基于買手淘來的許多差異化單品才有可能連接顧客與構建忠誠——名創優品究竟能多大程度上保證“爆款、單品”信息的抓取、預測與把握，這需要高素質買手隊伍、快速響應能力、強大的數據及信息系統來支撐。

單店加盟制給加盟商帶來的一大問題在于存在：“與購物中心、百貨等業主方談判中缺乏博弈籌碼”的問題，如果是廠家直營或一個區域同一個大代理商，則品牌與零售商的博弈能力往往能得到較好體現，但在現有加盟機制上——誰找的點歸誰?看似品牌商把加盟商化整為零好對付(不像原區域大代理模式做大了客大欺店)，同時也散失了與零售商、業主談判的籌碼，最終的風險與壓力可能由加盟商來承擔。

運營柔性究竟如何?——質量、成本、交貨周期、運營柔性，從運營競爭四要素來看，運營柔性的重要性越來越大，對名創優品而言，謀求全國乃至全球市場全覆蓋、區域市場商圈全覆蓋的本意是好的，然而與筆者先前一再推崇的三福百貨的高運營柔性相比，名創優品針對不同商圈乃至同一商圈不同立地門店商品組合定位與規劃的能力究竟如何?三福百貨在一個商圈內5個不同門店可以有5個不同定位及品類組合并一一盈利，名創優品呢?

從筆者終端觀察的情況來看，門店面積、定位、產品差異化嚴重不足，寫本文的緣起，也是筆者看到一個商圈內4家名創門店，短期之內二家門店陸續關閉。。。對品牌商來說，開店關店也許是正常的，特別是全國這么高門店基數量;但透過這二家門店關閉的現象，筆者看到的是背后運營柔性能力(針對不同立地、規模調整定位及商品組合的能力)的缺失隱患。。。

畢竟，每家加盟店投下去，投資額基本都需要在200萬元左右，從行業、企業及品牌商角度，名創優品至少可以得95分，但從加盟商角度，該給95，還是59呢?