百貨業(yè)的自營春天來了？自營不是終極目的 晚春已到，對于許多百貨業(yè)仍然很寒冷，難看的業(yè)績、年度報表不能再藏著掖著了，商場空置的鋪位得趕緊招商了……
在山東蓬萊，一個位于縣域的百貨目前也被籠罩在這種寒意之中，商場許多品牌商戶因客流不佳撤離，面對空下的場子，這家百貨決定嘗試引入自營品類，向自營百貨轉(zhuǎn)型。
事實上，很多地方的百貨企業(yè)都存在類似的現(xiàn)象，甚至有部分企業(yè)被迫開始嘗試百貨自營品類和品牌，這其中，因經(jīng)驗和資金不足的失敗者不少，但也不乏成功的案例。
“除了電商，還有很多”
“服裝類做得最不好，有正裝也有休閑的，但在中國，很多服裝品牌的生命周期并不長，像卡薩布蘭卡等品牌做得并不好，在北方市場并不能得到認可。”上述縣域百貨企業(yè)負責人向記者訴苦，但是在她看來，黃金品類做自營最簡單，很多企業(yè)的自營品類都是從黃金開始。
而在北京，逛過北京華冠購物中心的人，對于恩吉珠寶和華冠黃金這兩個品牌都不陌生，尤其是過去兩年的“40小時不打烊”年末促銷，華冠黃金超低的價格給很多消費者留下了較深印象。
而這兩個品牌正是華冠百貨自營的品類，除了黃金和珠寶，記者從華冠百貨了解到，金夫人、黛安芬、雄鯊等服裝類品牌以及佰草集、歐珀萊、玉蘭油、ZA等化妝品品牌目前也都屬于華冠自營或者直接代理品類。
華冠采用自營和獨家代理的雙重模式避開中間商，獲得了更大利潤空間。“自營讓商場在促銷活動方面也有了競爭力。獨家代理可以保證商場主要經(jīng)營品類中的重點品牌的招商到位。”北京華冠商業(yè)經(jīng)營股份有限公司總經(jīng)理肖英告訴記者。
而在華冠之前，山東利群百貨在自營品類方面的做法更趨于成熟，也探索出了其獨有的一套模式。
據(jù)利群百貨董秘張兵介紹，早在15年前，利群走了兩條路，一條是批發(fā)代理，一條是零售，正是這兩條路的結(jié)合，讓利群百貨目前成為百貨自營品牌案例的代表。
“從簡單的品類做起，先從超市快消品，然后是家電，最后滲透到服裝，而且服裝也是從基礎(chǔ)的褲裝、襯衣、保暖內(nèi)衣等時裝性不強的領(lǐng)域做起，最后才涉及時裝。”張兵告訴記者，利群在過去的15年中抓住了很多歷史機遇，積累了很多談判的經(jīng)驗，優(yōu)勢逐漸凸現(xiàn)出來，當然，在此期間，利群也沒少交“學費”。
自營比例“黃金分割點”
一直提倡百貨業(yè)進行自營轉(zhuǎn)型的首都經(jīng)貿(mào)大學教授陳立平表示，在自己研究的日韓百貨業(yè)中，自營比例比較大的是雜貨，比如雨傘、帽子、歐洲飾品等小商品，日本經(jīng)過日元升值，韓國經(jīng)過韓元升值后，這些百貨店都可以去全球采購商品，中國目前也面臨人民幣升值，所以在他看來，中國百貨業(yè)買手也可以出去多采購全球化商品。
目前，利群超市和家電部分的自營品類占比大概在90%以上。這里的自營品類包括買斷代理權(quán)。百貨部分的自營比例也達到了50%。
華冠百貨目前的自營品類占比為10%~15%，而大多數(shù)其他涉及自營品類的企業(yè)占比一般在5%以下。
問題是，自營比例在達到多少時，是比較合適的比例？很多企業(yè)也嘗試過進行服裝類的自營，但因經(jīng)驗不足、買手缺少、資金占用量大，反而利潤還不如聯(lián)營時高，進而產(chǎn)生庫存積壓等惡性循環(huán)，所以最后又轉(zhuǎn)變成聯(lián)營模式。
張兵分析，由于專業(yè)買手現(xiàn)在非常少，自營的進、銷、調(diào)、存等專業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成了代理商以及小代理商的主要業(yè)務(wù)，20年的聯(lián)營發(fā)展讓百貨管理人員早已喪失了這方面的能力，所以出現(xiàn)上述惡性循環(huán)也在所難免。
在張兵看來，自營一定比例可以，但比例過高難度很大。“而且如果真正100%自營，對于零售企業(yè)，其參照性就差了，對市場的敏感度和靈活度也就變差了，收放自如還是比較難做到。”
陳立平多次考察日韓零售后也發(fā)現(xiàn)，日韓很多百貨品牌此前也以聯(lián)營模式為主，韓國新世界百貨經(jīng)過了20多年的發(fā)展，自營比例才達到30%左右。而日本百貨最開始聯(lián)營比例在90%左右，目前大多數(shù)百貨基本上是30%的自營，40%的聯(lián)營比例，還有20%多用于出租場地，比如咖啡、餐飲店等。
關(guān)于華冠理想狀態(tài)化的各類商品比例，肖英告訴記者，“我們會把自營品類比例增加到30%，增加效益和提升差異化競爭力，還有40%留給知名品牌供應(yīng)商聯(lián)合經(jīng)營，保證銷量；剩下的30%作為供應(yīng)商的獨立經(jīng)營，保證消費者的體驗。”
轉(zhuǎn)型之困
雖然轉(zhuǎn)型自營的呼聲很高，但在上述被迫做自營的縣域百貨老板看來，傳統(tǒng)百貨未來的趨勢仍然是聯(lián)營+租賃的模式，“很多百貨店中的聯(lián)營門店，雖然入駐了好幾個百貨店，但在網(wǎng)上同樣開了店，并不懼怕實體百貨冷清的客流，銷售少的話扣點也少。”所以她為建議，聯(lián)營更應(yīng)該改成租賃模式，直接收租金，變身真正的二房東。
但是，二房東模式有未來嗎？
“二房東模式確實不好，抗風險能力很弱，更多的供應(yīng)商都是區(qū)域性的，能做幾個品牌幾個城市已經(jīng)很不錯了，但這種模式反推到上游供應(yīng)鏈，對服裝工廠創(chuàng)新也不利，也不利于自主品牌服裝的發(fā)展。”張兵浸淫利群百貨多年，仍然建議百貨業(yè)亟需拯救二房東模式，必須轉(zhuǎn)型。
然而，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型之艱比想象中還要難。陳立平告訴記者，目前國內(nèi)大型百貨業(yè)以國企為主，但國企轉(zhuǎn)型比較慢，不可能大刀闊斧地變革。好幾個國企老總都說過，再過兩年自己退休了，并不愿意冒改革風險，所以體制上的阻礙太大，不可能進行自營轉(zhuǎn)型，更不用說全球采購的視野和渠道和全球一體化的采購環(huán)節(jié)。
“如果是國有企業(yè)，轉(zhuǎn)型成功的難度很大，因為在轉(zhuǎn)型過程中，會因牽扯到太多個人利益而產(chǎn)生阻力。如果是民營企業(yè)，需要有一個非常認可這種模式并且敢做的老板，因為這涉及到幾個億甚至幾十個億的現(xiàn)金，更多的老板愿意拿這些錢去做房地產(chǎn)或者放貸。”一位企業(yè)高管從自身角度和經(jīng)驗出發(fā)，為記者分析了目前兩種性質(zhì)企業(yè)的態(tài)度。
張兵也表示，這種轉(zhuǎn)變并非簡單切換模式，而是一個品牌一個品牌、一個品類一個品類地談，這需要很長時間的積累。規(guī)模過于小的企業(yè)想去轉(zhuǎn)型做自營，打破原來的供應(yīng)鏈體系比較難。
此外，目前中國代理制體系根深蒂固，特別是中國服裝品牌又雜又亂又多，這是代理商制帶來的特色。陳立平多次表示，“代理商制度下的百貨店，百貨沒有定價權(quán)，廠家和代理商都賺錢，最不賺錢的是百貨店，所以百貨店抗風險的能力很差，百貨店目前正面臨著前所未有的困境。”
面臨困境，許多百貨業(yè)進行所謂的O2O轉(zhuǎn)型，但這并不是一條理想的路子，因為沒有定價權(quán)的百貨業(yè)，在線上其實還是聯(lián)營。
自營不是終極目的
百貨業(yè)目前面臨的境地變成了必須轉(zhuǎn)型又難以轉(zhuǎn)型的矛盾體。
誰都說不好，目前是否迎來百貨向自營轉(zhuǎn)型的時機。畢竟，像利群百貨那樣從一開始就進行自營和聯(lián)營結(jié)合的企業(yè)少之又少。
另一方面，正如陳立平所言，代理體制根深蒂固，把百貨店目前陷入困境的原因全歸因于聯(lián)營并不對，自營也并不是讓百貨業(yè)擺脫困境的惟一方式。
在這樣的大背景下，自營并不是百貨業(yè)的終極目的，只是一種提升毛利、實現(xiàn)差異化的方式。百貨業(yè)的擴張時代已經(jīng)結(jié)束，精細化時代到來。其應(yīng)重新審視消費者的變化，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。
在陳立平看來，百貨業(yè)當務(wù)之急并不完全是自營，而是如何集客，要么做體驗，要么做食品。“想盡一切辦法恢復(fù)顧客對百貨店的信心。例如各種食品展會、藝術(shù)類展等。”
更新業(yè)態(tài)、引入具有差異化的新業(yè)態(tài)成了許多百貨吸引客流的普遍做法，例如，增加兒童業(yè)態(tài)成了不少商家的共識，好的兒童游樂設(shè)施可以聚集人氣拉動客流，吸引以家庭為單位的重復(fù)消費，增加潛在客流給商家?guī)砩虣C和影響。
記者在華冠天地公益橋店發(fā)現(xiàn)，其中庭引入了兒童冒險樂園，吸引了不少兒童和家長的參與，除了地下一層的華冠SPAR超市比較火爆之外，人氣最旺的就是兒童冒險樂園了。 “近幾年，通過兒童業(yè)態(tài)的引進，培養(yǎng)了大批消費者對商場的認知度和忠誠度，增加了粘性。”肖英表示。
用陳立平的話說，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型就像精心打造一件工藝品，需要更多的耐心。
（中華合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟）
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