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人力資源管理自改革開放以來也發生了翻天覆地的變化，大大小小的企業都會涉及到人力資源管理。21世紀得人才者得天下，但是如何做好人才的選用育留工作確實是一門學問。大企業的人力資源的管理自不必說，我們主要來看看各方面參差不齊的中小型企業吧！中小型企業人力資源管理也不是千篇一律，主要還是要考慮自身的業務領域、組織結構等因素來合理配置。說是中小型企業，其實很多問題主要還是在于小型企業。那么如何做好人力資源管理？我們主要從三個要素來展開。
第一、人力資源管理要從企業實際出發
大型企業的人力資源管理大家都非常清楚，因為大企業由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的企業人力資源總裁或總監，專門負責整個企業人力資源的規劃、招錄、考核、評定等復雜的管理工作，也就是說將人力資源管理制度化，一切按制度行事兒。目前有這么個現象，國內許多中小企業在發展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，設人力資源部、擬定相關制度等，實際上真能用得上嗎？這個就很難講了。舉個例子，從A地出發到B地有兩種路徑，一種是直線，一種是繞圈。很顯然，聰明人都會選擇直線過去。中小企業的人力資源管理也一樣，明明很簡單的一件兒事情，為什么要將他復雜化呢！更何況大企業的法制化管理也不完全是好事啊！比方說，大公司最喜歡用的就是通過測評工具去評價一個人。但是這種方法勢必會導致很多人被錯過，當然也許你會想，反正中國人員泛濫，總會找到合適的。個人覺得這種想法是錯誤的，試想一下如果有個項目要馬上運營，但是人員一直找不到，這會給公司帶來多大的損失可想而知。所以中小企業如果刻意的去模仿那種做法無異于自尋死路。
在人員不多的時候，企業老板完全有能力通過觀察或實際工作去判定一個員工的升降和去留，沒有必要去征詢所謂專家的意見或者借助于某些無聊的表格和測試題。在這里筆者通過多個知名的企業培訓機構和中小型企業管理者處做了相關了解到，考察一個員工的是否合格大致可以從四個方面觀察：
第一是態度，平時的態度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習欲望和對未知事物的興趣；
第二是學習能力，是否愿意不斷地學習，無論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力；
第三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動腦筋去提高它；
第四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。
現在很多企業老總判斷一個人的工作水平的方式是：只看結果不重過程，這是非常有害的觀念。以結果為導向是可以，但是單方面的看結果卻是不可取。完成工作與否并不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣，俗話說：謀事在人，成事在天。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能。
第二、職責、制度要明確
麻雀雖小，五臟俱全。沒有規矩，不成方圓。用在企業人力資源管理上，我們可以這樣理解，雖然上面說不能像大企業那樣面面俱到，一應俱全，但是大小事務總還得有個章法才行。找到人性化管理和制度化管理之間的平衡點非常重要。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。中小企業的企業人力資源要制定管理制度，對于人員的招錄、考核、晉升以及各部門職責及權限等都要規定清楚，這樣可能會到導致一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，這個時候就是體現企業老總的管理功力了，將制度的靈活化處理，加強溝通管理，防范于未然才是上策。
制度有了，獎懲機制有了，為什么還是有很多企業執行不下去呢？原因有三，第一對于制定的制度，老板或高層管理人員沒有遵循，表率作用沒做到位。第二，對于制度有明確要求的沒有按制度執行。第三，可能因為制度有問題，導致沒有執行，事后也只是修改制度，縫三年、補三年、縫縫補補有三年，到最后都是不了了之。但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。中小企業最大的弱點便是制度多、執行差，由于老板的作用極為明顯，所以更要嚴格執行。大企業管局部，小企業管細節，俗話說細節決定成敗，有時失之毫厘、謬之千里，企業人力資源職責就是讓老板感覺到關注細節，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。
第三、簡單明了的考核制度
說到考核，很多人都非常熟悉，原則上是遵循公平、公正、簡單、量化、可執行的規律實行多勞多得的方式。考核做得好，事半功倍，考核不到位，考了也白考，這是之前聽一個資深財務管理專家將績效考核的時候說的，感覺非常有道理，至今印象深刻。所以，要做好績效考核也是非常困難的。因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。中小企業制定考核的方式很多，崗位不同考核的細則自然也不同，比如銷售部門一般情況以銷售額、回款作為考核的基本項，有的可能會涉及到考勤率、客戶開發率、老客戶續費率等等。這方面還好制定，只是在指定任務額的高低和合理性方面難度比較大。但像財務部門、企業人力資源部門的考核就很難通過硬性指標體現考核，只能制定一些比較模糊地考核項。既然是考核，那肯定是要量化，這些部門的績效很難考，但是可量化的考核項目不是沒有。比如制定財務部門：有一項現金流比率如果是一項可考核目標，就定這一項，制訂了就要嚴格考核，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。
小結：作為中小型企業人力資源人員一定要深入一線，企業人力資源了解被考核人的態度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好企業人力資源的參謀。
