1． 直接強勢收回；和加盟商合同期一年一簽（還有甚者半年一簽、一季度一簽的），等到加盟商將業績做到較高水平時，不再續簽合同，直接收歸直營；

2． 先奪權再處理；將一些店鋪規模較大的省級代理商，以各種理由收編為公司的分公司老大，再以摻沙子的方式調整分公司架構，慢慢將原代理商架空，最后攤牌，這有點像中國古代歷史上的誅殺大將，先以封侯的文官爵位奪了他的兵權，將的權力和地盤給拿下，再干掉這個人就是輕而易舉了；

3． 逼加盟商自己放棄；以品牌推廣投入加大、擴大了品牌知名度，見接推動了加盟業績增長為由，提高加盟商的提貨折扣，而且是逐年提高，4折提到42折，又提到45折，直到某一年提到5折，當加盟商的利潤空間慢慢被壓縮時，加盟商就會提前把雞蛋把一些到別的籃子里，當別的品牌利潤和老品牌日漸成反比時，加盟商自己把那個已成雞肋的品牌放棄，品牌順理成章的接盤轉為直營；

而品牌收回代理商和加盟商，無不外乎幾下幾個原因：

1． 品牌公司為了上市，需要大比例的直營店鋪，為了調整直營和加盟代理的比例，自然也要收回部分加盟代理權，為上市創造有利條件；

2． 品牌謀求上市，需要有連續三年利潤超過一定額度， 在利潤提升空間不大的情況下，搶奪加盟商嘴里的肉，于是提高折扣，回收加盟商手中的利潤；

3． 品牌方為了更好的貫徹自己的經營理念，以更快的速度應對市場反應，“削蕃”就存在其必然性；

4． 加盟商和代理商的發展速度遠慢于公司發展速度，拖了品牌做強做大的后腿，公司不得“自己來”加快進程；

很多代理商和加盟商就在算，你可以做品牌，為什么我就不能做品牌呢？于是，有不少代理商加盟商開始自己組貨做品牌，下面有幾個案例：

 [案例一]

品牌：E

地區：上海

轉型時間：一年

案例提供人：品牌董事長方方

現狀描述：

方方以前是福建某品牌的西北區總代理，擁有店鋪上百家，去年之前經營一直非常不錯，品牌廠家也非常重視與方方的合作，但是隨著服裝行業的大洗牌，市場競爭激烈，方方明顯感覺利潤率急轉直下，而且自2011年開始廠家多次做出多種舉動意在收回方方的代理權，在經過多次談判后，廠家攤牌，將方方在西北地區的代理模式轉為品牌分公司運營。方方成為該品牌在西北地區的“封疆大吏”。

但是2012年底，廠家又開始動作，意在將分公司經營權收回，于是方方一面應付廠家的收權，一面開始了自己的組貨品牌謀劃和籌備。

“我的強項在渠道，畢竟多年的代理加盟經驗在那兒，下面的加盟商我都維護得特別好，他們都非常忠誠地跟隨我，如果我做品牌，自營加加盟的模式就完全可以做了，這是我自己做品牌最大的籌碼。”方方分析，“但是弱項也很明顯，做組貨，我所在的西北地區比較落后，需要經常性地跑外省，甚至是國外，買版找款，精力實在是有限，而且對于生產廠家接觸比較少，所以對廠家把握不到位，區域銷量上不去，成本控制下不來，同時面料選擇都是我的短板。”

為了做好自己的品牌，方方將品牌的研發地設在了上海，開始了兩頭跑的日子。從2013年4月開始做，前期還是比較順利的，采取自主研發+買手的模式運作，為此她特地聘請了服裝界赫赫有名的設計師幫她做好研發把控及買版審核工作。很快，價格、年齡層等方面的市場調研順利做好，全套的企劃手冊準備成形，前期都是按照企劃手冊完成的，出品樣衣、訂貨會的準備工作也是按照計劃進行的，方方也很滿意。而出了問題的就是生產環節：

“首先是訂單量上不去，伊凡開發的時候買了很多韓國的樣衣，這批樣衣的特點是有很多的蕾絲設計及手工釘珠，不少環節都需要單獨定制才能生產，但是因為定制成本太高，就限制了訂單量，只能兩三百件地訂，而且為了降低成本，只能滿市場的找類似的替代品，但是替代品隨之而來的問題就是滿市場的同質化產品。

訂單量上不去連帶的還有工人的工費降不下來，方方舉例，一條連衣裙如果訂單量在1000件以上，那么工費可能只需50元∕件，但是訂單量卻只能有300件的話，工費的數字就要飆升到75元，每件連衣裙無形中就增加了25元的成本。

還有訂貨會與生產之間的時間差沒有考慮到，我們訂貨會之前看好了生產面料，從訂貨會到生產之間有半個月左右的時間，等我們生產前去找打樣衣的面料時，面料已經售罄了。”

方方認為，當訂單量上不去的時候，應該走買手組貨的路線，而非訂單生產的路線。

這一年下來，客戶發展了十幾家，但也僅僅是把日常經營的費用掙出來，根本不賺錢，方方也是勉強維持，把利潤壓到最低，讓利于客戶，客戶利益最大化，“現在只有讓客戶跟著我，品牌才能活下來。”

“我自己分析，出現這些問題的原因是做品牌的決定太草率了，資源也比較匱乏。但我覺得這也是做品牌的正常過程和正常反映。”

不過目前方方覺得自己與客戶的關系處理還是現階段比較成功的。

方方決定今年秋冬還是要規避生產環節的弱項，去做買手組貨。但是難以平衡的是，方方要花費非常大的時間成本來培養自己的買手團隊，自己也要非常頻繁地來往于各地尋找更加優質的加工合作商。

方方的案例，我們問2個問題：

1．一年下來，方方發展客戶10多家，為什么不賺錢？

2．方方接下來的發展策略是否可以擺脫困局呢？

3．方方接下來如何規劃才能更有利于品牌生存和發展？

1．一年下來，方方發展客戶10多家，為什么不賺錢？

方方之前是福建品牌西北區的代理商，店鋪有100多家，再加上方方后面的產品中很多蕾絲設計和手工釘珠，由此可以判斷，方方之前做的品牌很可能是廈門的幾個少淑女裝之一，方方自己做品牌的時候，用的是原來的客戶和渠道，那么新品牌的價格定位勢必和原品牌相差不大，也就是說，一條連衣裙的吊牌價可能就在600元左右（少淑女裝），那么，圍繞吊牌價600元的連衣裙，我們來算一筆帳（以下的推算，純屬個人猜測，可能與事實不符，僅供邏輯分析時參考）；

l        面輔料成本高；市面上用來做少淑女裝連衣裙的面料中，比較差的面料接近20元左右一米，考慮到方方不想同質化，最便宜的面料可能用得較少，略好一點的面料在35元左右一米，平均算30元/米，一條連衣裙平均用料2米，就是60元，考慮到輔料價格和各種不熟悉導致的價格較高，再加上10元，面輔料成本就是70元；

l        加工費成本高；市面上的一條連衣裙的加工費大多上在40-80元/件之間，而影響加工費的重要因素有“下單量”、“工序復雜程度”和“要貨時間”，也就是說，下單量越少、工序越復雜、要貨越急時，加工費越高，翻倍都是有可能的，部分高端品牌的連衣裙價格較高時，可以為80件貨品付出150元甚至200元/件的加工費，這是吊牌價600元的連衣裙承受不起的，方方認為是起訂量不足，導致300件的加工費要比1000件貴上25元，這不盡然，據我所知，很多工廠連衣裙的起訂量是遠低于300件的，也就是說，是方方在生產方面的資源不足，導致加工費居高不下，那么，在方方手上，吊牌價600元的連衣裙，折算其平均加工費應該在70元/件以上，因為只有10多家店，過1000件的款應該不多，這里姑且把每件的加工費當作70元；

l        加盟商折扣低；方方的客戶關系維護得很好，并且想通過讓加盟商賺到錢來維護品牌生存，市場上此類品牌加盟商向代理商拿貨折扣在4.8折-5折，方方做的是新品牌，加上他對客戶利益比較看重，給加盟商的拿貨折扣可能會放到45折，但考慮到方方現在是以品牌商的身份和加盟商合作，給到加盟商的折扣很可能是4折左右，假設真的是4折，那么，一條吊牌價600元的連衣裙，加盟商的拿貨價就是240元，那么，方方一條600元的連衣裙毛利就是100元（240-70-70）左右，毛利率40%左右（100元除240元），這已經是在虧錢的邊緣了；

l        店數少回款有限；方方一年時間有10多家店，姑且當著做滿12月的8家店來計算，平均每家店按80萬/年的回款計算，就是640萬左右，毛利率40%，也就是260萬左右；

l        人力成本高；方方特地聘請了服裝界赫赫有名的設計師幫她做好研發把控及買版審核工作，再加上研發人員、生產對接人員、買手等應該有10人左右，一年的薪資和福利應該在120萬左右；

l        辦公室租金、差旅費、交稅等各種費用；研發部的租金、各種差旅費用，以及要交的稅款等各種費用，一年也應該在100萬左右；

如果上面的推算相差不多，方方一年的利潤也就50萬左右（260萬-120萬-100萬），相比當初做代理商時，100多家店鋪，1億左右的出貨額（純屬猜測），10%以上的利潤來說，何止是不賺錢，簡直就是賠錢買賣；

2．方方接下來的發展策略是否可以擺脫困局呢？

方方決定今年秋冬還是要“規避生產環節的弱項，去做買手組貨，同時花費非常大的時間成本來培養自己的買手團隊，尋找更加優質的加工合作商”這就是方方接下來的策略，那么這個策略是否能讓方方擺脫困局，實現利潤大幅度增長呢？

l        規避生產弱項，做買手組貨；這一點是方方花了一年時間總結出來的經驗，是對的，方方在一開始就應該這么做，代理商和加盟商本身就是多貨買貨出身，買貨是她們的強項，而生產方面根本沒接觸，是短板，揚長避短，避免在不熟悉的生產領域浪費時間才是明智之選；如果我是方方，我這這么做：

A．根據當初定好的產品價格，反推買貨成本價，如定的連衣裙價格是500元、600元、700元三檔，那么我的連衣裙買貨價就要控制在100元以內、120元以內、140元以內（約5倍的倍率，4折給加盟商的話，100%的毛利率）；

B．根據規劃好的采購成本價，以及計算好的每個波段的款、量配比（根據加盟商店鋪和銷售量計算出來），到各個批發市場或中小品牌買現貨、以及下那些生產期較短的單（15天以內交貨的），以最快的速度換上自己品牌的吊牌，再給各加盟商發貨，確保貨源供應方面不掉鏈子（暫時不要出國買貨，成本高）；

C．貨源到位后，每個波段采取配貨制，不開訂貨會，不用加盟商訂貨，每半月左右給加盟商鋪一次貨，至于說退換貨政策，相信方方自己很有把握；

l        花費大量的時間來培養買手團隊；這一點我不完全認同的，買手團隊的培養，如果意味著人員的增加，等于是成本上升，另外“花費大量的時間來培養”意味方方要把很多時間花在教買手怎么買貨上，如果我是方方，我會這么做：從加盟商中間選取3、5位來做買手，她們自己店鋪本身就有店長在管理著，她們出來挑貨給自己店鋪賣，由方方負責差旅費，她們應該是樂意的，對方方來說，最大的好處有兩個，一是不用付薪水，二是這幾個加盟商買貨經驗已經很足了；

l        尋找更加優質的加工合作商； “優質”是有條件的，一個供應商是否優質，不是看他加工能力強不強、加工費低不低，而是看他的現狀和你的品牌是否相匹配，也就是說，他是不是你的優質加工商？得看你是不是他的優質客戶；

比如說，某品牌的優質加工商，加工費用不高，加工能力也強，但他根本就不愿意接你的單子，那只能是別人的優質加工商，跟你沒有半毛錢的關系；

而有些加工商，因為規模不大，大單子接不下來，小單子也不是很多，但加工認真，做得不錯，你的每款幾百件，對他來說就是他的大客戶，這樣的加工廠，就有可能是你的“優質”加工商，但這樣的加工商的量產不是很大，你得找多一些這樣的加工商，和他們一起做大，你的店鋪規模越來越大時，他的工廠生產線也越來越長；

這一項雖然很有必要，但并不是最重要的，最重要是把規模做大，幫助每一個加盟商提升業績賺到錢，并確保品牌賺到錢，才是當務之急；

3．方方接下來如何規劃才能更有利于品牌生存和發展？

方方說，只要加盟商賺到錢，品牌就能生存，但是如何確保加盟商賺到錢呢？僅靠較低的拿折扣和較高的退換貨率就可以了嗎？萬一有個些加盟店每月只能做2、3萬的業績呢？你還能保證她賺錢嗎？

所以，如果我是方方，我一定會在上海開出2、3家確保能賺錢的直營店鋪，并且這樣做：

A．開出較好的薪資條件，通過行業內的朋友，找最好的店長來經營（這個店長要有豐富的店鋪VIP管理經驗），必要時還可以和店長采取聯營模式，力爭把直營店的單店業績做到30萬/月左右，并從中整理出一套單店盈利模式，可用教練的；

B．在加盟商新開店前一個月，讓加盟商派人到直營店學習，由直營店相同崗位的人員充當教練，對盟商的人員進行一對一帶練15-30天，確保技能掌握；

C．從團隊中選一個熟悉終端、數據規劃能力強的人來做商品負責人，這個人要帶根據數據來規劃商品的款價量配比、合理把控貨品的上市、流動、及時促銷等工作，同時對產銷率負責；這個人非常之關鍵；

D．發展更多的會賺錢的加盟商；店鋪夠多時只買版快速下單生產，等一定規模以后，再考慮恢復訂貨會，甚至是放省代模式，不過那應該2、3年以后的事了；

以上四點的作用是分別是：

1>.確保直營店盈利，打造賺錢樣版店

2>.打造終端訓練基地，確保加盟店賺錢；

3>.規劃產銷率確保公司盈利遞增；

4>.發展加盟商，打造利潤增長點；

綜上所述，產品和終端，兩手一起抓，兩手都要強，而產品和終端的核心是人，也就是說，方方的重點應該放在人上，人對了，世界也就對了；

【案例二】

公司：上海鵬鵬服飾

目前現狀：一家品牌加盟店。7家組貨品牌店

組貨品牌經營時間：一年

講述人：總經理 李力全

目前李力全的組貨店做的還不錯，有7家，目前是買手模式經營，雖然行業并不景氣，但這8家店鋪的業績達到了8500萬，7家店鋪今年同比去年業績增長了30%以上。

李力全有自己的買手團隊，自己參與買手團隊的決策。2011年，李力全在經營另外一家休閑裝品牌，遇到發展瓶頸，他感覺這個品牌的貨品并不適合他店鋪所在的商圈，所以在2011年訂貨時，他便透露了不想繼續做加盟的信息給代理商。直到全部的貨品處理完畢，2013年1月，他開始正式轉型做組貨品牌。

從加盟商到組貨品牌的轉型過渡很艱難。2012年，為了做好轉型準備，李力全跑遍了全國知名品牌所在地，考察市場，看別人怎樣經營。

開始的時候，他比較謹慎，帶著從店鋪店長培養起來的一支買手團隊，先從上海市場小批量嘗試，在本地買貨的優勢是可以隨時調換貨，經營風險降到了最低；在上海嘗試覺得可行之后，他開始帶領團隊向廣州進軍，廣州的貨品極具價格優勢，成本降低了30%，利潤空間也隨之上升，他將這部分利潤直接讓利給消費者，無形中籠絡住了一批忠實的顧客。

“定位時，我認真考察了服裝市場，快時尚的產品非常盛行，高端的貨品也非常好賣，但是中間段的就非常艱難，于是基于我以前做休閑裝的經驗，我將組貨的定位定在了大眾、時尚上。”

李力全的所有買手成員都是自己培養的，“我覺得目前還不到外聘的時機，我要外聘的話，那這個外聘的人員肯定是要能解決我目前所有的困難的。”

明年，李力全給自己定了一個目標，銷售額增加2000萬，“其實這并不難，做好所有的細節，一切就水到渠成了，比如我的連帶提升5%，業績總體來講就上升一大截。但所有的提升最關鍵的還是人才，這是我工作的一個重點。”

李力全的組貨品牌算是很成功的，這樣的一個成功案例，我把他和方方的案例進行比較，大家就不難發現李力全的成功之處：

1．角色定位：

方方：把自己做一個代理商的角色，轉換成了品牌商的角色，而品牌商的角色是他不熟悉的，這個過程中自然難免磕磕碰碰，做到現在這樣不虧錢已經是非常不容易了；

李力全：原來是加盟商，從一個品牌買貨，現在是買手店的老板，從很多個地方買貨，看似角色轉換了，實際上仍然做著自己最擅長的工作——買貨和賣貨，只不過買的地方和貨量多一些，賣的店多一些而已；

總結：方方或許可以考慮回歸到“買貨人賣貨人”角色，不再糾結在生產那一塊，或許品牌更容易發展；

2．管理方向：

方方是代理商出身，終端經營管理不一定很強，同時她也沒有把這一塊當著重點來抓，只是在自己不擅長的產品端下功夫，殊不知，哪怕你的加工費等成本降下來了，貨賣不出去也是白忙活；

李力全則不同，本身是加盟商出身，終端運營應該是強項，而且他提到連帶提升5%的重點是人才，可見他的重點抓得很準，抓人抓銷售，買手估計也是銷售出身；

總結：終端業績才是第一生產力，只要有好業績，量自然能上來，而好業績是靠人做出來的，現今階段，服裝越來越難做，能在這一階段成功的品牌，沒有一個不是重視終端之后做強做大的；

3．成本控制：

方方，一上來就請來了“服裝界赫赫有名的設計師”，這個成本肯定不低，一年少則四、五十萬，多則過百萬，是一毛不小的費用，再加上各個員工費用、上海的研發費用、出國買版的費用等等，成本很高；

李力全用的都是自己店鋪中的人做買手，這樣的買手一年可能只7、8萬的薪水，而實際上可能比外面請來的10多萬、20萬的買手還好用，也不用找加工商，沒有產生任何額外的成本，成本非常低；

總結：品牌初創期，盈利維持生存是第一要務，成本控制非常關鍵，我曾見過一個新品牌5年虧掉大幾千萬，而控制了成本就等于賺取了利潤，員工人數在精不在多，把錢花在刀尖上；

通過上面兩個案例的分析和比較，對于想做組貨品牌的代理商加盟商們，我的建議是這樣的，做買手品牌前，先問自己幾個問題，并想好這些問題如何解決：

1． 你的組貨品牌，組貨賣給誰？

2． 她們著裝的價格區間是多少？你打算怎么定價？

3． 她們對產品要求處在哪一階段？是時尚度？舒適度？還是品質感？

4． 既然是組貨品牌，你打算用哪種產品模式？買款買量？買版下量？買版找設計師改過后下量？

5． 你的組貨品牌店鋪開什么渠道？百貨？專貨？購物中心？大賣場？

6． 你競爭品牌是哪些？她們每月做多少業績？

7． 你打算怎么做終端管理？你的單店業績最低期望是多少？預計最高能做多少？

8． 你的團隊打算如何分工？

9． 前期的最大的幾項成本是什么？

10．盈虧平衡點是多少？如何在最短的時間內盈利？
11。盈利模式如何復制？是自己開店？還是幫助別人開店？

12．規模如何做大？

最后用一個朋友Y的案例來回答上面的12個問題：

Y之前是一家大型臺灣鞋子品牌的人力資源總監，后來自己和幾個朋友眾籌了500多萬（含追加）創業，自己做了一個品牌，前兩年差點死過去，現在三年過去了，做起來了，店鋪34家，年底準備開到40家，到現在這個季節，每月總業績在300萬左右，平均單店業績9-10萬，他的產品成本只占業績的21%，到目前為止，利潤還不錯，他是這樣做的：

1． 組貨賣給那些普通逛超市的普通工薪階層；

2． 連衣裙價格在200-300元之間；

3． 消費該品牌的顧客追求是穿著時尚漂亮，所以面料用得并不好；

4． Y之前店少的時候，是從上海、杭州、廣州、東莞各個檔口拿貨的模式來組貨，慢慢店多了，就開始買品牌V的暢銷款找工廠生產，再把樣衣給退了，因為有熟人是做工廠，所以Y的加工費也很便宜，從21%的成本價就可以看得出來；

5． Y的渠道定位非常清晰，只開在歐尚、家樂福、大潤發等大型超市的過道里，租金和公關費用都很低；

6． 競爭品牌cache cache、39度等品牌；

7． Y對終端管理的方式是這樣，一家店在開店前就招個員工，指定店長，并給店長6000元的任務底薪，如每月8萬的任務，完成了店鋪拿6000，如果每多完成2萬，加2000元獎金，也就是說，8萬的任務，做到10萬，店長拿8000；做到12萬，店長拿10000，如果一不小心做到20萬，店長就拿18000元，他那里好幾個每月拿15000元左右的90后店長；

8． Y最好的店鋪有20萬出頭，最差的店鋪6萬左右，而他的盈虧平衡點是右5萬元左，6萬元的店鋪基本上能做到盈虧平衡；

9． 人力資源總監出身的Y帶著一個商品經理（兼職財務、行政）和兩個員工管銷售和下單，另一個營銷總監出身的股東Z則帶著一名員工做買手，管組貨；

10．Y公司的成本很低，兩名管事的股東各領著1萬元的月薪，辦公室租金也就1萬多元，破破爛爛的；
11.Y現在每開一家店鋪基本上都是賺錢的，因為他知道他曾經的鞋品牌和Z曾在的包品牌的業績，專選那兩個品牌業績好的超市通道先開，穩賺不賠；一些外地城市，Y也會放給曾經的員工去做聯營，對方負責裝修費、100%退貨、銷售業績的52%回款；

12．Y說那幾個大超市在全國各地的賣場里，還有很多穩賺不賠的場子沒開呢，打算一家家的開出來，慢慢開到200家左右再看；

圍繞上面三個案例，對于組貨品牌，最后總結如下：

1，精準定位顧客、產品、渠道；

2，用最少的人，干最多的活，把成本壓到最低；

3，在好的銷售人員身上要舍得花錢，把單店業績和利潤搞上去；

4，只開賺錢的店，沒把握的店不開；

5，把前面成功的方法持續做下去，復制還多的優秀人才，直到更成功；

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