我就不客氣開始提問了，我這邊是標(biāo)超但是離我們不遠的地方有個5000平米的大超，（距我們有500米）他每天都在用生鮮打價格站，而我們這邊不允許買生鮮，我們只能做副食和百貨，我想請教如何應(yīng)對競爭對手每天生鮮的狂轟濫炸.
還有就是在營運上的一些標(biāo)準(zhǔn)我也不是太懂，我是半路出家的，對一些字面上的東西理解的不是太透徹，例如縱向陳列，我想處了豎著陳列之外還有就是商品配置，如何合理的搭配也是個大問題.
還有就是端午節(jié)（重大節(jié)日）我想在促銷策略上標(biāo)超如何和大超有效的競爭.能經(jīng)常提問嗎
先說第一個，還是小店與大店的競爭，缺少生鮮，對方有生鮮。如何競爭？這個我倒是嘗試過，生鮮是周轉(zhuǎn)最快的商品，也是生活必須品。
當(dāng)時情況很像，我用是敏感商品里面的副食品，生活必須品，這要看地區(qū)，那時候在云南，我選糖類，白糖和紅糖。地區(qū)不同，敏感商品不同，一般可以用糧油調(diào)味品，當(dāng)然洗化類也是可以，定期搞日常促銷，不是檔期促銷，每日的店促。還有，會員特價商品，磁鐵般的吸引顧客。
百貨也可以用均價，或者按重量銷售，比如紡織品。最好，開展這些之前，對競爭店做深度的市調(diào)，找出其商品結(jié)構(gòu)或者營運弱點。
縱向陳列，垂直陳列，同類商品采取的陳列方法，可以增加視覺效果和集中商品群，方便購買，方便商品管理。
促銷的策略，看門店情況，陳列資源。如何搞，先換位思考，門店定位。先說這些。
商品配置，這個話題很大，明天詳解。
營運采購分工不同，采購對于重點檔期DM要求正常，其他還是交給營運。畢竟不在現(xiàn)場，不能第一時間做出反應(yīng)。
營運不等于運營，運營包含公司很多部門，范圍更大。
采購做做什么，營運做什么，部門職責(zé)已經(jīng)決定，各家有些差異。
采購引進商品，營運管理門店。
首先感謝白狼老師的回復(fù).我們是400平的標(biāo)超定位是中低消費，顧客的需求大部分都是剛性需求，商品采購進貨價格也可以，有一個問題就是經(jīng)營時間做差異化我還有疑問，就現(xiàn)在來說這個夏季只有早上和下午兩個消費高峰期，因為中午太熱人都不出來了，但是大超一大早就用生鮮做超低價促銷大部人分都去他那了，我們這人少的可憐，如何應(yīng)對這種情況，米面糧油的店內(nèi)促銷一直在做，
順便說下對比，我們是400平的標(biāo)超，對手是6000平的大超。我們?nèi)諣I業(yè)額7000-9000元之間毛利在18%.他們是40000-50000大概，這是正常的銷售情況.
小店做精細和特色，相對于競爭店，類別上沒有優(yōu)勢�？梢詫τ趥�別小分類做重點，畢竟沒有生鮮。
生鮮早市，操作過很多年，你們可以考慮增加品項，為什么不做生鮮？哪怕做一部分也可以。
說點商品管理，你問的是商品配置。這個要看分類，最好是小分類，單品數(shù)量，是否比較豐富。
還有一二三線品牌商品情況。對于A類商品的管理，商品管理先從大到小，進行分析，看那些類別貢獻率高，然后做暢銷滯銷分析，記住，暢銷分析，是類別下的分析，最好是正常銷售，排除促銷因素。還有一種，陳列面積占比和類別銷售占比。這些都要實踐學(xué)習(xí)，習(xí)慣的時候，頭腦中現(xiàn)有類別和商品組織架構(gòu)，后有單品。顧客一般直接想到單品。 補充一點，商品管理包含營采，非商，訂貨，收貨，企劃，很多部門的統(tǒng)一規(guī)范，很多人看到大系統(tǒng)的采購和賣場營運很強，沒有注意到其他非商部門的保障。這是系統(tǒng)問題，不是靠單一一個就能解決好的。
搭配你指的是什么？
2015-06-11 11:13被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2015/6/10 22:04:00 被修改過沒有執(zhí)行，其他都是空談，監(jiān)督很多門店都有，監(jiān)督的角度和層級不一定對�？己擞泻芏�，但是對于銷售積極性的不多。
永輝的合伙人制度，可以參考。一線員工待遇很低，中高層很多沒多少進步動力，必須要更長時間積累才能進步。
很多不敢改變，不想冒險，不敢擔(dān)當(dāng)。有多少人員才有多少門店，多是讓顧客開心，很少讓管理和員工開心，不開心的服務(wù)不會產(chǎn)生開心的結(jié)果。
