說實話，老豬活這么大唯一值得自我吹噓的一點，就是鏡子照得很清楚。老豬從來都不否認自己既沒文化，又少教養，實乃不折不扣的呆子一枚。
然而，最近看到很多人在議論萬達百貨的批量關店，要么人云亦云不明事理，智商不如豬。要么別有居心狡詐如狐，人品不如豬。
嗚呼哀哉!目睹種種怪現狀，手中的大刀早已饑渴難耐，且看俺老豬“侃”他個鮮血淋淋。
也說萬達百貨
很多人把萬達百貨和萬達的商業地產緊密聯系在一起，尤其那些別有居心的人。仿佛萬達百貨批量關店，他們仇視已久的萬達廣場終于被抓到了把柄，于是這些評論人最終指向的目標就四個字——“大廈將傾”。
事實上，完全不是那么回事。
首先從組織架構上來說。
在萬達的混過的人都知道，萬達集團的全稱是“大連萬達集團股份有限公司”而該“集團”下屬的支柱性子公司叫做“大連萬達商業地產股份有限公司”，萬達百貨隸屬于“集團”但不屬于“商業地產”公司。后者里面又主要有誰呢?項目公司，負責整個萬達廣場的開發建設，以及銷售型物業的銷售;商管公司，也就是萬達商業運營能力最強最賺錢的萬達廣場室內步行街的招商、運營、管理公司;其它的還有酒店建設公司、酒店管理公司、文旅項目公司、境外地產公司、商業地產研究中心、規劃院等，有的做一線業務，有的做后臺智囊，但無一不是萬達現有業務體系里面的重中之重。
而屬“集團”這一體系的子公司里，除了萬達百貨，還有投資公司、財務公司、電子商務、快錢(互聯網支付平臺)公司等。從形式上看已經一目了然：這些公司都是做商業地產下游產業鏈的公司，雖然也掛“萬達”倆字，但實質上接近于“甲方里的乙方”。
這就好比一個大商場，里面有一家商戶調整了，有必要那么大驚小怪嗎?
況且萬達剛剛上市，最近又是股市的風口浪尖，萬達會笨蛋到在這個節骨眼兒上大規模調整支柱性業務嗎?這顯然不科學!
其次，從萬達廣場的產品設計上來說。
很多人喜歡拿萬達廣場的商業部分和大悅城、萬象城比。其實有點誤會他了。萬達廣場的商業既不是百貨也不是購物中心，甚至用Shopping Mall來看待也不完全準確。
他就是一個商業綜合體，用萬達人自己的說法，叫做“大商業”。其形式相當于把一個既有購物中心、又有百貨、又有餐飲樓、娛樂樓的中大型商業群落蓋到了一棟樓里，從外表上看仿佛是一個商場。
這么做的好處顯而易見，本來該一個商圈實現的事兒，一個“商場”就實現了。所以“萬達廣場就是城市中心”這句話其實絕逼不是吹牛逼，甚至我覺得都有點謙虛了。
而且萬達應該是國內最早著手垂直整合業態資源的商業地產商，百貨、影城、大歌星、寶貝王都是他自己的。作為一個商圈，當各主力業態都已經如愿落位了，即使各家水平不高，發揮出來的集群效果也必然是n+n>m。而且交叉作業，競合協作，所帶來的效率提升，那更不是一點半點!
所以說，真正的萬達你學不會!很多人學萬達的“現金流滾不動產模式”，認為僅靠自持商業帶動銷售型物業增值再反哺商業，就能實現低成本甚至零成本開發。結果呢?學得人多，死得人更多。你即便做得來“訂單式”商業地產，但那些下了單的主力店肯跟你去地價便宜的郊區陪你孤枕難眠嗎?開發周期超過36個月，一切都是扯淡!但萬達平均20個月!
說了這么多萬達的好話，很多人又要八卦老豬的真實身份了。其實我就是“自來水”，就是“槍手”，就是“死忠粉”!怎么了?但我說的有沒有道理，你是成年人，可以自己去思考。
呃，貌似扯遠了!花開兩朵，咱們各表一支。話說萬達的這個“大商業”也有自己的痛點。老萬達應該知道，萬達的一代店是裙樓商業，二代店是北京建國路CBD萬達廣場和上海五角場那種商業建筑組合。而目前數量最大(大約已開業100座)，也是最被人熟知，并且我上面提到的那種，其實算2.5代產品，因為只是在第2代產品基礎上把各種業態和呈現形態由分散變為集中，沒有太多本質性變化。至于巨無霸級的那種“萬達茂”其實應該算是第4代產品。
那么缺失的3代產品哪里去了?
問題的關鍵就在萬達百貨上。傳統老百貨店的痛點我們都知道，商鋪密集，體驗感差，功能受物業條件所限尤為單一，聚客能力不強。面臨網購和購物中心的步步緊逼必然被迫轉型。短期內少數走中高端精品路線的百貨還能一息尚存，長期來看著實不樂觀。
萬達百貨當然也不例外。
前期為萬達開疆拓土立下汗馬功勞的萬達百貨，必然隨著整個萬達集團的戰略轉型，以及業績需求做一些改變。
眼下傳統百貨的優勢并未完全喪失，一方面不得不承認，整個國內百貨業這么多年的積累，的確積累了大量招商、營運、管理的人才，具體到細分事業，人其實才是第一生產力。
另一方面，很多乙方品牌就喜歡聯營扣點，純租賃人家玩不了，你總不能強求吧?輕資產畢竟也是主流方向嘛!
再一方面，百貨其實玩得是平效，與那些注重體驗的購物中心相比，商品品類更集中，更豐富。國內叫好不叫賣的購物中心比比皆是，雖然是趨勢，但眼下還干不過百貨這卻是不爭的事實。尤其是很多三四五線城市，連像樣的商貿城都沒一個，你讓老百姓跨過百貨一下子接受寬敞明亮的購物中心，何其艱難!百貨在某些市場還是有天然優勢的，要不然也不會有那么多連鎖百貨拼了命地渠道下沉。
而眼下萬達的需求排第一位的當數業績。前期萬達在商業地產的打法和思維確實過于偏向了不動產銷售思維，更多得考慮了土地紅利和房子好不好賣，但選址的即視商業價值方面就會差一點，所以他基本把預期都放在了開業的2-5年以后，即便如此，有些預后較好的地段因為經濟大環境和區域發展小環境等種種客觀問題，2-5年后整體也還不太理想。
周邊商業氛圍是百貨這種產品最為敏感的神經，所以調整萬達百貨實屬必然。并且老豬斗膽預測，會出現兩條路線。
第一，把原萬達百貨區域外包出去。這主要會涉及到一些選址先天不足，周邊發展緩慢的萬達廣場。這類地段想要崛起，多半得依靠當地資源，萬達的龐大品牌庫未必會有本地一些企業的資源管用。
第二，重新定位包裝。這類主要涉及到結構失衡的萬達廣場。調整的方向就是適應地區消費的個性化需求，強調體驗感，增加體驗業態。并且這些改造，萬達自己就能夠充分調動資源，獲得差異化生存。事實上萬達百貨和商管各自也不是沒做過這方面努力，包括之前在2012年后提出去“零售化”，這個概念其實主要在大商業室內步行街范圍內執行，具體做法為縮小服飾零售比例，將年輕化服飾品牌還歸萬達百貨;隨后又在一些城市將中大淑女裝品牌引入室內步行街，模糊與萬達百貨之間固有的定位差異、人群差異。
第二種調整，將有可能誕生出萬達廣場的近3.0代產品。而且不久的將來，萬達的一些新項目可能在規劃設計上更加突出3.0代產品的特色，可能還要遠勝現在的通過改造來實現。
寫在后面：萬達即將開啟2.0時代
老豬在萬達服務了很多年，基本最精力充沛的年紀都賣給萬達了。對于這個企業俺是這么看待的：進來三年以上，你能通過他學到優秀的計劃管控和團隊管理;而五年以上，你就會對他的戰略策劃產生敬畏了。
王健林是當今全球商業地產領域內，最成功的趨勢投資者，沒有之一。
中國今后一定有更富有的地產商，但能夠超越他的，即便是有，也一定是300年以后，主戰場只能是在宇宙中某星球的中國領土之上。
如果說萬達1.0時代的核心戰略思維，是依托國內的基建需求，老百姓的買房需求，整個市場的投資消費需求。
那么萬達的2.0時代，其核心戰略思維，已經鎖定了中國的國際地位需求，金融改革需求，以及老百姓的文化消費需求。
1.0時代，萬達靠現金流滾不動產，解決了商業地產投資回報慢的關鍵痛點。
2.0時代，萬達借中國構建多層次資本市場和內需增長方式轉型的契機，將解決整個國內民間流動性過剩的痛點。繼續在商業地產領域領跑，但這恐怕只是九牛一毛。這個局尤為龐大。
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2015-07-31 10:57被設為精華，積分加20，金幣加4
