不同的供應(yīng)商，不同的超市業(yè)態(tài)，利潤訴求有不同，一家已經(jīng)在供應(yīng)大賣場的生鮮經(jīng)銷商，因?yàn)橐呀?jīng)有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在和別的超市合作時(shí)可以降低對利潤的訴求；但若是標(biāo)超的生鮮供應(yīng)商，總量不夠大，價(jià)格也就將不下來。同樣，標(biāo)超和大賣場相比，人工成本更高，損耗也更高。
我是做標(biāo)超的，如何降低菜價(jià)？有兩個(gè)辦法：一、找已經(jīng)做到一定規(guī)模的供應(yīng)商。這是家得利的模式，我們愿意幫助家得利的供應(yīng)商聯(lián)系和家得利一樣的零售商，幫助他擴(kuò)大規(guī)模，來降低成本；二、縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，最簡單的就是農(nóng)超對接，但是這方面還有很多不規(guī)范的地方，比如開具增值稅發(fā)票的問題，“假合作社”的問題。
我覺得降低菜價(jià)不一定非要農(nóng)超對接，術(shù)業(yè)有專攻，關(guān)鍵是把“通路” 理順，從種植到批發(fā)到終端，包括中間的農(nóng)藥檢測等環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都透明暢通，到老百姓手里的菜價(jià)自然不會(huì)虛高，這里面也有政府要發(fā)揮的作用。
怎樣提升生鮮經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力以及管控能力。在論壇議論最多的就是生鮮的損耗，損耗的管控直接影響到經(jīng)營水平。損耗又與進(jìn)銷存密切相關(guān)，還與商品的價(jià)格、鮮度及陳列有關(guān)，怎樣協(xié)調(diào)它們之間的利與弊，提升領(lǐng)導(dǎo)的管控能力。
上海家得利超市總裁陳靜陽： 我就說說我對選人的想法。 1. 沒有門店經(jīng)驗(yàn)的干部我不提拔。必須從基層做起，我也是從基層做起的。 2. 必須有學(xué)習(xí)的能力。比如很多行業(yè)高管都做“切過肉”。 3. 要有興趣。沒有興趣做不成事情。
生鮮配送中心在運(yùn)營上有兩種模式。一、配送中心作為門店供應(yīng)商，根據(jù)門店下單配送，有其自己的成本和基本毛利，門店根據(jù)配送中心的進(jìn)價(jià)再制定市場價(jià)；但把其當(dāng)成經(jīng)營中心而非費(fèi)用中心，在建立過程中的投入會(huì)提高成本，會(huì)導(dǎo)致生鮮配送中心的菜價(jià)比市場菜價(jià)高，這就必須要控制成本。二、僅作為配送中心（也叫直配或強(qiáng)配）。配送中心根據(jù)門店歷史數(shù)據(jù)和市場分析（即根據(jù)食譜卡），不需要門店下單，直接給門店配送，最終的毛利和成本到總部核算；但數(shù)據(jù)分析會(huì)造成偏差，可能會(huì)導(dǎo)致配多或配少，因此需要門店和配送中心雙方的人溝通順暢，提高配送準(zhǔn)確度。
配送中心的建立必須要分階段來。剛開始500平就能建一個(gè)，這時(shí)配送中心僅作“轉(zhuǎn)運(yùn)”職能，規(guī)模到了一定程度再加“包裝”、再加“配菜”、再加“加工”，慢慢提升，不必一步到位。
夜間作業(yè)、損耗、配送車輛僅能在夜間進(jìn)出，這些都是建立生鮮配送中心會(huì)遇到的困難。有的企業(yè)為了降低運(yùn)輸過程中的損耗，直接把配送中心建在批發(fā)市場，但是這樣無法解決夜間工作人員的吃住問題。
這個(gè)真的很難
現(xiàn)在商業(yè)發(fā)展到今天
由于信息傳播的便利，我們已經(jīng)很難想出一兩招超越現(xiàn)有我們能見到的打折或其它的促銷手段
對于零售企業(yè)來說
短期最有效的是直接促銷：打折、降價(jià)、送券.......
長期來說，由于競爭的加劇，甚至考慮到網(wǎng)絡(luò)零售的越來越強(qiáng)大
各個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自身資源和目標(biāo)顧客的情況制定一個(gè)長期綜合營銷規(guī)劃
我們需要讓顧客感受到企業(yè)獨(dú)有的購物文化=購物環(huán)境+商品+促銷+服務(wù)
直接的促銷以后依然會(huì)滿世界都有
該參與的時(shí)候都得參與
像男裝中勁霸那樣這幾年堅(jiān)持不打折或許有得有失
但我再也沒有買過那個(gè)品牌了
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