文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

現代創新理論的提出者約瑟夫·熊彼特，在其名著《經濟發展理論》中對“創新”有過這樣的解釋：創新即“生產要素的重新組合”，企業實現創新，就是把“舊要素”重新拆解，并匹配形成“新組合”。

創新不一定是顛覆式的發明，“舊要素”的“新組合”是企業創新的主要方式，尤其在互聯網時代，當所有人都傾向于在商業模式上打主意時。

美團創始人王興對熊彼特的理論頗為推崇，他認為，企業家精神就是做別人沒做過的事，或是以別人沒用過的方式做新的“組合”。

“寫一篇文章，沒有發明一個漢字，但對漢字的重新排列組合就提出了一個全新的想法或觀點。”王興曾說。

現在，熊彼特這套理論客觀上的“跟隨者”們越來越多，其中就包括瑞幸。

專為新茶品的發布會：瑞幸力推供需“新組合”

互聯網各種發布會天花亂墜，但專門為一個茶品的發布興師動眾還是少見。

“小鹿茶”、劉昊然“啵一下”一度刷屏，瑞幸咖啡的新茶品戰略，在根本上是一種“組合創新”，做的是新的供給端與需求端的匹配。

1、小鹿茶：茶品與辦公室“輕咖啡”人群兩大“舊要素”形成“新組合”

發布會上，瑞幸對其新品“小鹿茶”的原料、工藝進行了詳盡闡述。

必須說明的是，不管業界要怎么質疑瑞幸，這些闡述原本也并不算過分。

例如，NFC鮮榨果漿是茶飲界一種對店面鮮榨替代的方式，在原產地就利用某種工藝將鮮果榨好，一方面保證統一的工藝、口味，另一方面規避末端店面管理不到位可能出現的衛生問題。

又例如，瑞幸聲稱不使用任何含有反式脂肪酸的奶蓋粉，或者是植脂末，而其奶蓋茶所用的安佳（屬于瑞幸藍色伙伴聯盟）恒天然進口黃金芝士奶蓋，確實是業內高認可度的國際頂級供應商；

此外，請來武夷山、臺灣“茶大師”選材、監制，對普通消費茶飲而言質量和工藝確實已有足夠的保證。

放在行業大環境下，優質的供應鏈只是瑞幸發布茶品的重點，但不是關鍵價值。

對瑞幸而言，新的茶品發布，關鍵價值是要將其“組合創新”式的玩法打入市場。

這個玩法其實并不陌生。

拼多多一頭是新興市場人群，一頭是適合這個市場的供應鏈，以平臺的方式，把過去就存在的兩大“舊元素”組合，就形成了威脅阿里京東的存在；

網易嚴選一頭是早已有之的代工廠，一頭是默默存在的對產品品質有追求但卻不在乎品牌的消費者，用ODM的方式做一個有限SKU的平臺撮合，就在電商江湖占得一席之地；

把用戶端換成辦公室輕咖啡人群，把供應端換成重金砸下來的茶品優質供應鏈，就是瑞幸在做的事。

“小鹿茶”的茶品本身的創新不是最重要的，以“舊元素”的姿態匹配到瑞幸培養的辦公室場景“輕咖啡”人群上，形成瑞幸平臺上的茶品供給+需求的“組合創新”，才是瑞幸推出小鹿茶的戰略價值。

“從傳統茶飲突破到新式茶飲”、“從街頭休閑飲品轉變為辦公室飲品”……這些其實都是要為辦公室場景人群匹配茶品。“辦公室茶飲和咖啡消費人群是重合的”，楊飛說。

茶品一直在，辦公室場景也一直在，瑞幸只是把它們拉到一起，就形成了熊彼特口中的“創新”。

2、“組合創新”是“破壞性新零售模式的開創者”的一種落地

“組合創新”某種程度上與瑞幸的“破壞性新零售模式的開創者”有一脈相承的關系——從供需匹配出發，“破壞”舊有的、約定俗成的消費規則。

當今時代，熱鬧的新零售、新消費往往只講大數據平臺、購物體驗、精準推薦之類的玩法，例如開一個生鮮店，產品還是那些產品、買家還是那些買家。

這些，只是讓成交更多、更快，復購率更高。

但是，“組合創新”把不同的、舊有的供給、用戶重新匹配起來，是對舊格局直接的沖擊，或者說“破壞”。

瑞幸發現那些身處辦公室場景里的用戶，沒有與咖啡匹配起來。他們無法在下午跑到星巴克買一杯咖啡慢慢品，那樣老板和錢包都不會放過他們。

只能在辦公室享用，就成了瑞幸“組合創新”騰挪的空間。

由于沒有昂貴的場地成本，即便原料甚至比星巴克貴，但瑞幸卻能賣出更便宜的咖啡，主打性價比的咖啡與這批“用戶”的組合就足以讓星巴克難受，不得不學習瑞幸的玩法。

因為星巴克終究發現，要提振陷入停滯的發展，光是搞好與當前用戶的關系是不夠的，把產品與新的用戶群“組合”才會有新的空間，瑞幸是競爭者，但組合式玩法又似乎給出新的思路。

實地探訪一家瑞幸門店，就會發現這里并不像星巴克是那樣一個大型空間，除了柜臺，剩下的可能就是建筑的公共區域，其“交易”過程也比較簡單：APP下單，店面自動打印，店員依次擺好寫著取餐碼的條碼，做好一個就放在條碼上，買家/外賣員對著自己的號碼拿走就行了。

當“咖啡”匹配到遙遠辦公室里的人群時，這樣的“組合”帶來的只有“簡單”，它不需要一個大場子+全套桌椅+輕盈的背景音樂功放系統。

新組合帶來新的玩法和新的市場空間。

現在，瑞幸又要將小鹿茶“鎖定新生代年輕職場人群，打造年輕人的活力下午茶”，一個通過將辦公室人群與茶品重新組合、對茶品新消費供需匹配的“破壞”又開始了。

3、大張旗鼓推“小鹿茶”，瑞幸在打贏這場心智戰爭

戰略大師特勞特在其競爭戰略理論中提到，你做了不重要，讓消費者知道你做了才最重要。

天貓“聚劃算”都在APP擺到首頁了，也砸下重金對消費者讓利，然而拼多多還是快速發展。“聚劃算”的東西實測很多產品甚至比拼多多便宜，但拼多多先占了“心智”的優勢。

天貓最佳的策略，應該是通過市場運營，讓人知道這里也有便宜的東西，這甚至比真金白銀的讓利還重要。

讓市場建立認知——“現在，瑞幸是辦公室人群下午茶的好選擇”——才是瑞幸高調的主要原因，產品如何好應當排在第二位。

因為，“組合創新”的最首要要求，是讓市場知道這種新的組合來了，人群與產品可以有新的選擇了，然后形成新的消費習慣，“舊元素”有多厲害只是一種補充。

大膽預測，由于上市帶來的資金十分充裕，瑞幸還會搞出更多這種宣揚新“組合”的發布會，畢竟，如果與瑞幸的營銷廣告相比，一次發布會的投入并不算多，這樣的全新的戰略產品線值得這樣的投入。

目前，瑞幸近3000家門店中，除了位于與“辦公室”場景關聯的寫字樓大堂，其中還有100家是在北大、人大、中央音樂學院之類的學校里，“需求端”在外擴。如果瑞幸為這些用戶端推出更多產品線，如同做連線題一般，每一次都有新的“組合”，瑞幸都可能來一次高調的發布會。

未來，這樣的活動可能會有更多。

玩好新消費的“組合創新”，瑞幸還需要跨過四道砍

從“組合創新”的角度，瑞幸新的戰略產品線落地，可能還需要邁過這四道砍。雖然瑞幸都有了一定基礎，但原有的基礎上進一步充實和強化是必不可少的。

1、在暫時領先時，提前為“眾人皆組合“的同質化競爭做準備

一些媒體透露，瑞幸立下了2019年店面達到4500家，門店、杯量全部超越星巴克的目標。

但星巴克也沒有坐以待斃。早在2016年，星巴克就開發了“茶瓦納”的冰搖果茶系列，今年4月又增加了8款“玩味冰調”創意冰飲。

這其實就是將“可以坐到星巴克喝咖啡”的用戶群體與“茶飲”進行了自己的“組合”。

現在，瑞幸利用用戶需求匹配的偏差殺入茶飲產品線，某種程度上在“組合”上實現了領先。但是，如果大家都來“組合”，星巴克、喜茶等一擁而上，瑞幸就必須在構建“組合”后，再為“組合”建立護城河。

2、強化明星效應，營造出“爆款”加速“組合”落地

瑞幸不是一個網紅品牌，它不是靠年輕用戶捧起來的，而是中規中矩用連鎖的方式做運營、做渠道、做產品。僅從這個角度看，瑞幸不會像網紅只是火一陣，一旦站穩就是一個長久的品牌，這是做茶品很大的優勢。

反過來看，現在，瑞幸還需要的是網紅店式的爆款能力。當紅小生“啵一口”，明星自帶的粉絲群體，以及撩動這些粉絲的宣傳，都在不斷加深小鹿茶的“爆款”能力。

這種運營還需要有更多，把“中規中矩”與“網紅”氣質進行結合。

3、設定高起點，就意味著兼顧咖啡與茶飲品質投入將更多

長沙有個知名的“茶顏悅色”品牌，很多游客在接受采訪時的感受是，“以為不好喝只是來打個卡，沒想到真的很好喝”。

茶品不是拿幾種東西勾兌一下就行了，原料供應、奶與茶的融合工藝，甜度、溫度標準都有自己的要求。

發布小鹿茶的同時，瑞幸還在咖啡技術投入上不斷加碼，就在7月7日，還在福建屏南搞了一個烘焙基地。

茶品+咖啡，是兩套都需要大投入的產品線，不是簡單的共享設備和場所。至少，新的戰略產品線，仍然需要大量資金投入。“幸運”的是，依靠上市，瑞幸當下仍有充足的現金流。

4、把“性價比”轉化成“用戶習慣”

“新組合”最終成立的標準是用戶對產品形成消費默認，它的穩定依賴用戶習慣，這與瑞幸宣稱的要“成為每個人生活的一部分”一致。

楊飛說瑞幸要打造年輕人的“活力下午茶”，這在根本上是一種“習慣”，換句話說，只靠補貼是不夠的，消費者買再多的“小鹿茶”，沒有從心底認同“小鹿茶”，銷量就無法沉淀成價值，“組合”也就失去穩定的基礎。

與咖啡一樣，瑞幸茶品走性價比路線的目的不能是走量，而是要形成消費習慣乃至生活習慣，把瑞幸內化成生活的一部分。

為此，如果非要給出建議的話，瑞幸應該利用當下手頭的資金優勢盡可能多做一些類似于歸屬感、圈層感的運營，把瑞幸兩個字與生活方式在消費者心智中聯系起來，讓“組合”成為一種常態。

當然，這將是產品、成本之外，另一個更為復雜的故事了。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜志撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。

7現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。