聯(lián)商專欄：虎嗅網(wǎng)一篇《盒馬反思了，阿里的問(wèn)題又是什么？》引來(lái)了新零售代表——盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅先生的強(qiáng)烈回應(yīng)，這既是業(yè)界對(duì)盒馬模式再度質(zhì)疑，更是對(duì)新零售的質(zhì)疑。

畢竟從盒馬遭遇門店管理漏洞開始到首度關(guān)閉兩家門店，再到新零售第二代表——超級(jí)物種的關(guān)店，業(yè)界就越發(fā)質(zhì)疑新零售的發(fā)展之路是否前途光明？

從侯毅先生的回應(yīng)來(lái)看，很明顯對(duì)于文中提出的問(wèn)題并不認(rèn)同，原話是“如果誰(shuí)把盒馬，把探索新的方式本身當(dāng)成個(gè)問(wèn)題，那就有點(diǎn)可笑了……”即盒馬不需要反思目前的道路和未來(lái)的方向，盒馬必將矢志不渝地領(lǐng)跑在新零售的路上！

那么盒馬要不要反思?新零售要不要反思？又該反思些什么？

在回答這個(gè)問(wèn)題之前，筆者習(xí)慣性選擇歷史事件來(lái)作為案例進(jìn)行一個(gè)比對(duì)。讓我們把思緒回歸到19世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)人類社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)入第二次重大飛躍——電氣時(shí)代。

電大家知道是電力的使用，而氣則指內(nèi)燃機(jī)的發(fā)明和使用。歷史上將此次技術(shù)飛躍事件稱為第二次工業(yè)革命。

正因?yàn)檫@次革命，人類的重要生產(chǎn)能源由煤炭發(fā)展為煤炭、電力和石油并重。這其中尤其需要引起我們注意的是，石油對(duì)于煤炭能源的替代問(wèn)題。

對(duì)于歷史稍有了解的朋友應(yīng)該知道，第一次工業(yè)的重要成果是蒸汽機(jī)改良，將煤炭作為重要的動(dòng)力來(lái)源，火車、輪船等重要交通工具均已蒸汽為動(dòng)力，現(xiàn)代企業(yè)也因蒸汽機(jī)的發(fā)明而出現(xiàn)。

可是蒸汽機(jī)的劣勢(shì)也十分明顯，首先是設(shè)備體積較大，所以其應(yīng)用的場(chǎng)景十分有限，特別是在交通工具的運(yùn)用上，基本都是大型交通工具;其次，蒸汽機(jī)的工作必須要增加專門的鍋爐工人，不停地加煤，這是一份既耗體力，又長(zhǎng)時(shí)間面對(duì)高溫的辛苦工作；

再次，煤炭燃燒對(duì)于環(huán)境危害極大，倫敦的霧霾事件就是典型案例。相對(duì)而言，內(nèi)燃機(jī)的使用可以非常有效地解決上述問(wèn)題。

所以，內(nèi)燃機(jī)的發(fā)明絕對(duì)是一次技術(shù)上重大的飛躍，走在技術(shù)的最前沿，按照我們今天的理解，內(nèi)燃機(jī)以其技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該在極短的時(shí)間內(nèi)替代蒸汽機(jī)，石油將替代煤炭成為人們最重要的能源。

然而事實(shí)并非如此。令人大跌眼鏡的是，1925年，美國(guó)的商用能源中石油占比只有11%，而早在18世紀(jì)就實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的西歐，商用能源中石油占比竟然低于5%!直到1953年，全世界最早完成工業(yè)革命的英國(guó)，石油在燃料消費(fèi)中的份額還不到10%。為何會(huì)是這樣的結(jié)果?新技術(shù)為什么沒(méi)有以迅雷不及掩耳之勢(shì)橫掃整個(gè)世界？

答案是：技術(shù)不足以單獨(dú)改變世界！

之所以石油沒(méi)有在極短時(shí)間內(nèi)取代煤炭的地位，一個(gè)極其重要的原因是，工業(yè)國(guó)特別是西歐這樣的老牌工業(yè)國(guó)考慮到原有能源的充足性(西歐國(guó)家大多都盛產(chǎn)煤礦)，而且擔(dān)憂石油資源枯竭，同時(shí)還考慮到石油的價(jià)格因素都不愿意投資轉(zhuǎn)換成內(nèi)燃機(jī)。

概括起來(lái)就是，受成本和資源控制的雙重因素的限制。而打破這一僵局的手段是采用混合型蒸汽引擎，即煤炭和石油的雙重燃燒設(shè)備，極其類似今天的混合動(dòng)力新能源設(shè)備。

這段歷史對(duì)于當(dāng)下零售業(yè)的啟示在于：以先進(jìn)技術(shù)為背書的新零售恐怕不足以在較短時(shí)間內(nèi)帶給零售業(yè)巨大改變!什么是新零售?直到現(xiàn)在沒(méi)有人給出個(gè)準(zhǔn)確且合理的解釋，即使是倡導(dǎo)者馬云先生也沒(méi)有準(zhǔn)確解答。

但可以肯定是，新零售的核心還是在對(duì)于技術(shù)的運(yùn)用上，屬于技術(shù)流派，大數(shù)據(jù)、人工智能被看作是其重要標(biāo)志。或許可以簡(jiǎn)單地概括為“以技術(shù)為重要支撐的零售模式”。因?yàn)樗貋?lái)人們就篤信生產(chǎn)技術(shù)的革新必定帶來(lái)社會(huì)的巨大飛躍，但正如石油之于煤炭，新零售在零售業(yè)的推進(jìn)中同樣面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)缺少轉(zhuǎn)型動(dòng)力的難題。

其實(shí)零售企業(yè)很早就明白數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，巨頭沃爾瑪一直就持續(xù)關(guān)注零售數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人山姆沃頓曾說(shuō)：“如果我看不到每一件商品進(jìn)出的財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售”。

而在日本便利店之父鈴木敏文也極度重視單品管理，即數(shù)字化的運(yùn)用。那么為何國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)卻遲遲不走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路？

筆者以為，主要有這樣幾種因素的制約。

一是成本問(wèn)題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)來(lái)講絕對(duì)是一個(gè)巨大的投入，這個(gè)投入不僅僅是數(shù)據(jù)終端采集設(shè)備購(gòu)置、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)建設(shè)等硬件、軟件和人力的投入，而且還將牽涉到整個(gè)供應(yīng)鏈，這是一個(gè)龐大的工程，對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)講都是難以接受的，設(shè)備、人力等投入還容易解決，最難以解決的還是供應(yīng)鏈。

都知道零售業(yè)是一個(gè)門檻非常低的行業(yè)，加之中國(guó)工業(yè)化起步較晚，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)基本都是草臺(tái)班子搭建，后來(lái)能走上正規(guī)化的就非常不容易了，即使現(xiàn)在所謂的KA系統(tǒng)，他們部分單品的供應(yīng)鏈建設(shè)依舊還比較隨性。要依靠零售企業(yè)來(lái)逆推整個(gè)供應(yīng)鏈上游商家改變，難度可想而知。

二是生存問(wèn)題，雖然行業(yè)寒流喊了多年了，但是基本上沒(méi)有對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生危及生存的影響，無(wú)非是利潤(rùn)降低而已。前幾年電商的火熱曾經(jīng)讓實(shí)體零售緊張過(guò)一段時(shí)間，但是后來(lái)大家發(fā)現(xiàn)事實(shí)上影響有限，而現(xiàn)在何況新零售又重新來(lái)發(fā)掘?qū)嶓w零售的價(jià)值，這也讓傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)新零售還是持有觀望態(tài)度。

三是數(shù)據(jù)問(wèn)題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要收集的是生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)，僅僅依靠幾個(gè)、幾十個(gè)甚至幾百個(gè)門店收集的數(shù)據(jù)來(lái)分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，單就消費(fèi)者的畫像，門店數(shù)據(jù)是絕對(duì)不全面的，參考價(jià)值極低，他需要借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其是BAT巨頭的數(shù)據(jù)。

也就是說(shuō)，零售企業(yè)要真正開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須要依靠或者聯(lián)合BAT，如此一來(lái)，數(shù)據(jù)就成為了一種重要的資源，而這個(gè)資源卻牢牢控制在他人手中，猶如石油的消費(fèi)國(guó)總是要受到產(chǎn)油國(guó)的牽制，試想零售企業(yè)對(duì)此也是不愿接受的。

現(xiàn)在說(shuō)回到盒馬、超級(jí)物種這些新零售領(lǐng)跑者，他們到底在零售業(yè)內(nèi)扮演著怎樣的角色？很明顯，從出現(xiàn)之初，就是技術(shù)流派發(fā)起的一場(chǎng)針對(duì)零售業(yè)bug的填補(bǔ)運(yùn)動(dòng)，侯毅明確表示本年度為“填坑之年”。希望借用技術(shù)問(wèn)題讓零售業(yè)煥然一新。

如前文所述，這個(gè)想法才真是可笑。技術(shù)的優(yōu)越性在任何時(shí)候都是一目了然的，但是否能被真實(shí)運(yùn)用才是改變社會(huì)的關(guān)鍵。或許作為阿里旗下一個(gè)小而美的品牌是相對(duì)容易的，自建供應(yīng)鏈體系，解決小范圍的難題，成為一個(gè)行業(yè)參照標(biāo)桿是完全沒(méi)問(wèn)題的。

但是，一旦想成長(zhǎng)為一個(gè)能給行業(yè)帶來(lái)革命性影響的企業(yè)時(shí)，恐怕就沒(méi)有那么容易的了，畢竟他無(wú)法獨(dú)自解決所有的問(wèn)題。不管是超級(jí)物種依托永輝已建成的供應(yīng)體系，還是盒馬鮮生借用大潤(rùn)發(fā)的強(qiáng)大供應(yīng)鏈，其實(shí)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足其需要，畢竟兩者走的是不同道路。

所以，新零售企業(yè)當(dāng)然需要反思，一要反思自己的定位，反思作為子品牌在集團(tuán)中的定位，反思在業(yè)內(nèi)的定位。認(rèn)同虎嗅文中對(duì)此的分析，在此就不再贅述。二是要反思如何將技術(shù)與現(xiàn)實(shí)相融。

就當(dāng)前來(lái)看，新零售的風(fēng)格基本上是以技術(shù)為支撐，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行顛覆性的改造，使得傳統(tǒng)企業(yè)更像技術(shù)大咖，讓消費(fèi)者時(shí)時(shí)刻刻感受到科技的力量。到目前為止，改造最成功的估計(jì)要數(shù)銀泰了吧？

而其他99%的傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型都失敗了。對(duì)于這個(gè)結(jié)果，不應(yīng)該指責(zé)傳統(tǒng)企業(yè)的懶惰，而應(yīng)該反思如何更好地協(xié)同，找到一個(gè)過(guò)渡的方式，就像混合動(dòng)力設(shè)備一樣，需要將新老技術(shù)進(jìn)行一個(gè)銜接。因?yàn)闀r(shí)代的變化不是在瞬息之間就完成的，他需要一個(gè)過(guò)程。

綜上，筆者以為，對(duì)于新零售目前遭遇的變化，業(yè)內(nèi)不應(yīng)著急否定其模式，我們應(yīng)該本著行業(yè)如何更好發(fā)展的共同初衷一起來(lái)探討現(xiàn)實(shí)與技術(shù)之間的距離。

筆者一向提醒從業(yè)者，既不做技術(shù)的狂熱分子，也不應(yīng)做守舊的頑固勢(shì)力，生意需要的是審時(shí)度勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)。任何的站隊(duì)思維都無(wú)益于自身和行業(yè)的發(fā)展。新零售自身需要反思，而作為從業(yè)者更加需要反思，這些年我們發(fā)生和應(yīng)該發(fā)生的變化究竟在哪？

（文/聯(lián)商專欄靖安先生，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）

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