核心導讀：

1.不做零售的騰訊在零售行業主要做什么？

2.蘇寧的全渠道覆蓋為什么說還遠遠不夠？

3.全觸點和全場景分別體現的戰略必要性。

有關零售業創新的新概念定義，一直是過去6年來頻繁出現在零售企業發布會和媒體報道的高頻關鍵詞。

這些新概念定義的規律性無非三種：

第一種是基于“全”字的維度，對某種資源的全面占有。比如對渠道占有的“全渠道”；對品類占有的“全品類”；對優勢資源突出的“全要素”；對產業鏈組織效率突出的“全鏈路”；以及對于切分為若干獨立場景做對應履約創新的“全場景”等。

第二種是基于“新”字的維度，突出對原有產業結構和規律的升級和超越。這方面的代表概念只有一個，即阿里集團全面發起推動全行業都為之變動的“新零售”。

第三種是基于數字化和前沿科技驅動為導向的維度，對科技驅動零售變革，尤其是打破零售單一邊界的闡述。比如可以用智慧概括一切的命名法：“智慧出行、智慧城市、智慧物流、智慧餐廳、智慧供應鏈、智慧零售……”；或者是聚焦數字化為主要驅動要素的“數字化零售”，這是2019年零售產業的依然共同默認的大背景；

有趣的是，過去3個月以來，騰訊的全觸點零售、蘇寧的全場景零售，開始陸續頻繁出現在兩家大公司的對外表達話語上。

顯然這并非騰訊和蘇寧是向6年前行業基于“全”字做文章的概念重復。更為精確的理解，應該是兩家大公司基于過去3年來全行業乃至全社會集中優勢資源和無數聰明大腦群策的磨合迭代之后，所能找到從企業自身基礎優勢出發的當前最新戰略方向。

蘇寧的全渠道零售，顯然是基于蘇寧作為一家擁有幾乎史上“最全商業資產+實體零售資產+互聯網技術儲備”，并且三個要素演變到2019年，已經到了要融匯發力的全面啟動之時，所提出的重大戰略方向。

蘇寧是一家擁有商業地產（蘇寧廣場）、投資、銀行、酒店（諾富特）、百貨（包含萬達百貨）、購物中心、實體超市（可以算上家樂福）、電影院線、電商（線上易購）、大賣場（線下易購，原蘇寧電器）、家居原創（蘇寧極物）、母嬰零售（紅孩子）、體育（零售店+中超俱樂部）、文創、海外業務（國米俱樂部）、基層渠道下沉（零售云）、城市社區下沉（小店）等太多業務布局。

上市公司的零售業務部分連接著海量消費者和供應商；非上市業務提供著龐大的現金流資源。而且現在的蘇寧，早已不是一個傳統企業所能概括，基本轉型為一家互聯網公司。即一切創新業務，蘇寧都是基于數字化要素為驅動力，以全場景為價值落地。比如，蘇寧的院線業務，也要體現集團的全場景零售價值。

上周，蘇寧易購總裁侯恩龍在2019年零售戰略溝通會上，正式將張近東已經在集團內交代很久的戰略概念——全場景零售，公告給全行業。并給今年或者說接下來蘇寧在零售市場的布局鋪路，他將其進一步闡述一條“黃金法則”：場景的重構、體驗以及支付升級。

總結來說，蘇寧的全場景零售，是從“資產角度”出發，構建起一個綜合大型企業，可以連接全社會眾多需求行為、履約交付的戰略定義。

騰訊的全觸點零售，也是騰訊基于微信這個中國最大用戶數的單一產品——如果算上QQ對于00后群體的撬動，騰訊幾乎連接了全中國超過10多億的所有互聯網人口，所能描繪的最大零售創新想象力。

一方面騰訊基于微信要連接足夠多在不同賽道和品類上，擁有領先優勢的大型KA合作商，不管是生鮮的每日優鮮，還是實體企業的天虹，或是瑞幸、名創優品這些不同賽道的獨角獸企業。

另一方面，微信以“小程序、公眾號、支付、朋友圈廣告”等工具和產品，充當平臺和10多億用戶之間的連接載體。全觸點的意思，就是商家在微信平臺和10多億用戶之間，發生著無數種形式和維度的連接和接觸。

兩個月前，騰訊在云南昆明的全球數字生態大會上，騰訊智慧零售團隊正式提出了“全觸點零售”。其實這并非騰訊首次提及“觸點”這個詞，但在過去一段時間，如何通過連接觸點打通人、貨、場，著實成為智慧零售最重要的理念。

“在人、貨、場融合的趨勢下，零售即將入以用戶為中心的數字化全觸點時代。”騰訊集團副總裁、智慧零售負責人林璟驊如是說。

總結來說，騰訊的全觸點零售，是從“人口角度”出發，構建起一個超級互聯網平臺，可以通過全國互聯網人口都在微信的壟斷性優勢，發揮所有人在微信的所有需求行為，在對應的履約交付合作商那里，所能得到的對應解決方案。

有趣的是，兩年前的2017年，兩家公司創始人先后提出“智慧零售”戰略，在第一次全面介入零售業創新時的碰面，就出現“撞衫”事件。而近兩年時間過去了，即便是不同互聯網基因，不同零售探索策略的前提下，兩家公司為什么又再次有了全新的消費零售創新內涵？

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“人口出發”的騰訊，其實不直接做零售

在進一步討論全觸點是什么之前，有必要知道騰訊是以怎樣的視角打開零售市場。

“我們不做零售，甚至不做商業，”馬化騰在2018年3月的一場行業峰會上表示，騰訊選擇只做行業的底層，把機會讓給所有合作伙伴。

不過，這并不妨礙騰訊智慧零售戰略部的成立，并以此牽頭與零售商、品牌商進行零售數字化探索，來解決過去單個業務部門平行對接的低效、零散的弊端。當然，如今一年半時間過去，實際成效也是顯而易見。

騰訊與零售商以及品牌商的合作，是圍繞用戶數字化這項工程展開的，并分別從【微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、企業微信、騰訊云、泛娛樂IP】等七大工具在細分行業進行去中心化落地。

騰訊的七個數字化工具能力

這七項工具分工不同，有的直接面向C端用戶，比如微信公眾平臺、微信支付、小程序。有的面向B端企業，比如騰訊云、泛娛樂IP。也有兼顧B端、C端解決方案的企業微信。

這種差異化定位決定了，很難用一套標準模板來套用到零售市場，加上市場環境多變，深度定制需求天然存在。

量身定制的出發點是好的，但仍要意識到，并非所有零售商都會做出這種嘗試。一方面這跟企業本身主觀意愿、基礎能力直接相關，可能更多需要在組織架構上動刀。對于大多數企業來說，顯然需要經過長期探索才會真的邁開這一步。換言之，需要明確騰訊這個連接器，究竟能發揮多大的作用才行。

這種謹慎和擔心，一部分來自于過去零售企業是以線下門店為核心，店即是根本所在。

全觸點概念營運而生，其實更多正是引導零售商擯棄過去以“場”為核心的固有認知，從人的角度來重新考慮經營方式。

7月9日，36氪&零售老板內參聯合舉辦的“2019WISE零售主題峰會”上，騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪，分享了一個她的觀察。零售業如今都在談人、貨、場。不過由于貨、場的硬性關系，以及相互之間的矛盾，決定了二者通常相互推卸責任。一旦KPI設置完成，線上線下競爭就難有調整的空間。“人雖然是第一位提出來，但永遠是最后才考慮的，很少有人能夠深入的用人來驅動，來思考問題。”

從場到人的過渡，確實有必要，但真不是一般的難。因為這不止要連接人，運營人，還要影響人。田江雪認為，過去零售企業之所以不重視這件事，是因為選擇受局限，物理世界里零售商捕捉消費者動向的方式只有一種，在店里等他們來。但隨著移動互聯網發展，消費者路徑極大豐富，零售商通過獨特路徑設計，有機會將用戶的生命周期做大。

圍繞小程序展開的多觸點矩陣

全觸點其實服務的正是不同消費路徑，并且以去中心化方式存在。過去在線下渠道這幾乎是不可想象的，但有了數字化沉淀之后，業務管道和載體有了新的可能。

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“資產出發”的蘇寧，是不是無所不做？

回過頭來看蘇寧，與騰訊這類純粹互聯網公司不同，家電起家的蘇寧，如今做的確實是全場景，尤其要從“場”的資產角度發力。至少從渠道分布上來看，蘇寧是這樣做的。

線上方面，除傳統B2C電商平臺蘇寧易購外，還包括蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團等社交電商渠道；線下渠道則比較復雜，整體以“兩大、兩小、多專”策略進行布局。

“兩大”指蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”為蘇寧小店和蘇寧零售云店，“多專”則包括蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧汽車超市等專業店。

表面來看，蘇寧的業務幾乎無所不包。而從細分場景來看，幾乎完成對一二線城市、四五六線，以及縣鄉鎮市場的全覆蓋。同時社區、文娛體育、汽車、生鮮等幾乎涉及用戶日常消費全場景。

根據蘇寧易購7月30日披露的公司2019年上半年業績快報顯示，截至上半年，蘇寧易購廣場54個，儲備蘇寧易購廣場項目8個；蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家，迪亞天天加盟店42家；蘇寧易購零售云店面總數5108家，其中直營店1746家、加盟店3362家；

專業店方面，家電3C家居生活專業店共2110家，其中蘇寧易購云店446家、蘇寧易購常規店1642家（旗艦店80家、社區店1172家、中心店390家）、蘇寧易購縣鎮店22家；蘇寧紅孩子母嬰店172家；蘇鮮生9家；此外，還在香港地區開設28家店面，日本市場開設39家店面。

整體來看，截至2019年上半年，蘇寧易購合計擁有各類自營店面9509家（含蘇寧小店及迪亞天天自營店），零售云及迪亞天天加盟店合計3404家，整體門店數接近1.3萬家。根據CCFA近日發布的《2018中國連鎖百強》，蘇寧易購以183.3%的門店增長率穩坐中國零售業頭號交椅。

不過與此同時，關店也在發生。及時止損，也是戰略落地為戰術打法的效率體現。

財報顯示，蘇寧易購上半年新開1626家蘇寧小店（含迪亞天天），同時調整關閉蘇寧小店435家（含迪亞天天）；蘇寧零售云直營店新開177家，置換、關閉799家，零售云加盟店新開1347家，關閉56家；包括家電3C家居生活專業店、蘇寧紅孩子母嬰店、合計置換、關閉47家。

除此以外，仍需注意的是，目前蘇寧易購商品仍以3C、大家電品類為主導，快消、百貨、生鮮等零售消費頻次更高的業態，占營收比重仍較小。根據蘇寧易購2018年年報，期內營收按產品來看，通訊產品、數碼及IT、冰箱及洗衣機、空調、黑電等系列產品合計占總營收逾70%占比。包括小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品及其他日用百貨產品合計僅占23.29%。

蘇寧之所以敢在線下大規模開店，也跟家電家居市場重線下渠道有關。

根據7月30日中國家用電器研究院和全國家用電器工業信息中心，聯合發布的《2019年中國家電行業半年度報告》顯示，渠道分布上，線下渠道仍是家電市場主力渠道。其中蘇寧占比達到18%，占家電市場最大份額。

不過，線下家電市場集中度很低。蘇寧、國美、五星等TOP3，合計僅占線下渠道的28.5%。相比之下，線上家電市場集中度極高，京東、蘇寧、天貓等三家B2C電商平臺，拿下了線上家電渠道92.6%的市場份額。

家電產品毛利率非常透明，自然也相對較低。對于蘇寧而言，與其說是打造全場景，眼下更多也在通過3C、家電等優勢品類，向生鮮、大快消、百貨等泛零售產品延伸。收購萬達百貨、落地拼購基地、收購家樂福中國等均屬于圍繞展開。

而前述這些線下資源，其實正是蘇寧易購缺失或者短板所在。此外，根據蘇寧易購2019年Q1財報，百貨、超市、母嬰、家裝建材等品類上新引入的商戶數量占整體引進新商戶的比例高達76.94%。

換一個角度來看，母公司蘇寧控股的產業結構不止蘇寧易購，還有蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育、蘇寧投資等。因此，全場景的總體戰略規劃，在當前的第一個任務，應該是探索如何借助現有資源，補齊在大快消、生鮮、百貨等業務上的短板。

現在的蘇寧，既然已經明確對外拋出了“全場景零售”的戰略定義，下一步的步步為營，外界都會放大眼睛仔細觀察。

有一點值得特別說明。雖然在外界看來，因為股權關系，蘇寧被外界看作是阿里系的一部分。然而，從兩家公司的體量規模、業務布局的獨立性，以及彼此交叉的融合度來說，蘇寧顯然從未放松做中國零售業獨立一極的長遠目標。

而且，蘇寧在資本儲備、資產拓展、資源布局和張近東個人的遠大抱負來看，蘇寧也有足夠的底氣讓全體蘇寧人，以及蘇寧的合作伙伴，看到蘇寧有信心完成這個長遠目標。

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全新的戰略，離不開對零售本質的回歸

一個從人出發，一個從場出發。兩家大公司的零售創新出發點，仔細對比起來，甚至有些邏輯矛盾。

但是兩家大公司之間，如今都不再是簡單的停留于“布道”層面的強調數字化對零售有多重要。而是將數字化作為基礎背景前提，開始強調各自獨特的優勢和可以構建一條完整零售產業鏈的變革驅動力。

就像大學本科文憑是很多人找工作的基本前提，打動雇主的具體條件，還是你具備的基礎條件和具體優勢。

再說，談到布道，誰能比肩阿里集團和馬云本人。他從2011年開始就對外反復強調大數據、云計算對于未來所有商業變革的底層驅動重要性。

騰訊與零售商的合作，一方面是發揮人的數字化優勢，幫助找回流失掉的消費者。同時借助互聯網工具，重建零售在微信平臺搭建的寬闊渠道。

蘇寧雖然沒有在線社交流量基因，但蘇寧有蘇寧的優勢。不再是僅依賴于家電、3C品類。而是開始把心思用在如何把集團的優勢品類，結合全面的資產優勢，以及互聯網的技術探索，轉移到非家電產品的市場爆發上來。

無論是全觸點還是全場景，都有其探索必要性。這并非出于迎合風口需要，根源是傳統渠道的增長已經陷入瓶頸期。

而且，真正能邁開這一步并非容易事。這是全體零售業從業者的歷史轉折，也讓如今傳統零售人的內心很掙扎。既要飽負荷的維持門店日常運營之外，還要迎接一個新挑戰——消化各種以前從沒聽說過的專業術語。比如新零售、智慧零售、“ABCD”（分別對應人工智能、區塊鏈、云計算、大數據），以及社區拼團、前置倉、社交裂變等由互聯網人推出的創新業務。

你不可能坐視不管、坐井觀天。因為所有人裹挾的社會潮流會時刻提醒你：這是面向未來的東西。

盡管聲音有些刺耳，但事實上確實如此。隨著越來越多的新平臺和模式涌現，對于很多傳統零售商來說，一個最直觀的變化可能就是：躺著就能把錢賺了的日子，一去不復返了。

所以在今天這個重新劃分產業格局、劃分利益關系、劃分組織協同力，劃分產業上下游主導權的產業歷史變革期，每家零售業都沒有置身其外的悠閑感。

大公司要打造屬于自己能夠獨立主導產業的戰略和鏈路；中小型和區域性企業要尋找對應的大平臺；不同品類和細分賽道的商家要盡快突破體量的上限；外資零售企業身處其中盡早脫離迷失的方向。

這其中，僅以傳統零售的大公司來說，除了蘇寧之外，永輝的云超和云創、張文中的多點+物美，顯然也藏著不甘人后的遠大抱負。這是另題，這里不表。

如今，蘇寧已經明確了當前產業格局洗牌期的戰略目標，騰訊各種摸索后也明確了自己作為互聯網平臺的發力方向。阿里當然一如既往的充當著產業升級的排頭兵，京東在最近在下沉市場玩的異常彪悍。

其他大公司呢？

2019年已經過半，時間，已經是這場產業變革的最大分母了。

（來源：零售老板內參 楊亞飛）