生鮮這個議題，入行以來看了不少，吃了更多，但都相對分散在不同的項目上，這里做一個階段性的小結，很多結論是一家之言，但依然希望盡可能去理解生意模式和發展路徑，取勢、明道、優術，找出不同和相同的地方，建立基本面坐標體系。

第一問：生鮮市場有多大

答：整體生鮮市場兩萬億市場，互聯網滲透率快速提升，預計生鮮電商到2020年市場規模達到5,000億。

辦個萬億級市場的絕對體量不算大，但確實是無法避免的高頻決策，每天都要從這個入口過一遍心理賬戶，時間花在這里，自然是戰略要地。

第二問：模式有哪些，不同模式怎么選？

答：本質上沒有優劣之分，不同的模式滿足著消費者的不同需求。

當然，流量入口是線下的業態，也在做線上的事情，還有一個特點是大家都不大，摘錄一位專家的說法：2018年線上生鮮市場2,000億，1,000億屬于京東、阿里的小商販，500億規模屬于即時生鮮、速達生鮮業態。

生鮮行業的本質依舊是零售，零售業態天然是豐富、多元的，不同模式彼此分流，滿足需求側重點不同。

1.多是sku的寬度和深度，比如是滿足家庭的一日三餐，還是把零售水果甚至日百都包含進來，是否能基于選品的迭代滿足游樂園式的需求。

2.快是時間距離上的便利，到家業態不一定是絕對的快，因為你還需要花心思想今天吃什么，最好是挑選友好，方便作出決策。

3.好包括產品和服務兩個維度，包括商品品質及用戶體驗、售后服務。

4.省是對比其他渠道，更高的質價比。

我個人的感知，多+好，類似盒馬，多+省，大賣場，或者拼多多，快+好，是叮咚買菜，快+省，是錢大媽、生鮮傳奇、誼品，慢+省+不夠好，是社區拼團。

第三問：如果要投資生鮮，需要做好什么準備工作

1. 投向什么市場：一線城市業態還是低線城市業態？

2.生鮮業態很難形成壟斷效應，實現UE的跨越式優化；模型盈利性難以被證明的情況下，是否可以出手？

3.與之對應的是，Topline預期是什么：是否可能或者有必要出現全國性的生鮮零售業態？

4.偏早期、有望高回報（3年5x）的案子，能接受多大程度的不確定性？

5. 如何在估值反映增長預期和運營優化預期之前入局？

6. 與退出相關的問題：1.二級市場如何給區域性的生鮮零售業態估值？2.MA情況下如何給區域性的生鮮零售業態估值？

上述問題各花入各眼，用一些不一定準確的數，討論一下具體模式吧。

第四問：為什么純前置倉模式巨虧

答：前端補貼長期存在，末端配送剛性成本。

基于每日優鮮-北京比較好的倉來計算，核心假設如下：

客單價包含促銷80-90元，日訂單量200單，投資額為10萬（冷庫8萬+其他，按 5 年攤銷），單倉員工共7人，配送員5人，人均工資為8700元/月（每天每天40單，每訂單配送成本為 7.25元/單），揀貨員2人，人均工資7000元/月。

券后毛利15%（綜合毛利25%，補貼10%），房租2.5%，從前置倉到家的配送是8.9%，可以看到，即便我們不考慮總倉的成本攤銷（2%），從總倉至前置倉的運輸成本（1.1%）、包裝成本（1.9%）、前置倉損耗，已經是虧損的狀態。

再來看叮咚，客單價40元，750單/天，每單配送員平均成本5元（配送人員全自營，單日配送50單），券后毛利20%（綜合毛利30%，補貼10%）。

員工 20人，8個倉內分揀，12個配送員。前置倉面積 300平米，租金80元/月/平米，投資額為20萬（按5年攤銷），即房租4%，大倉+前置倉分揀人工12%（大倉2元+前置倉分揀2元+前置倉站長2元），水電2%、損耗2%，干線物流成本2%，包裝2%，配送12.5%，每單虧損可能是10個點以上。

第五問：為什么純前置倉模式巨虧，但也得到投資人重金下注？

答：高密度，高復購，高成長。

考慮到目前前置倉打法的高密度及人的不可替代性，末端配送的成本大幅度下降的可能性不大，但動態看前置倉訂單模型，可能會發生變化的主要變量三個：

a.營銷成本的降低（前提假設在于：30分鐘到1小時的到家服務體驗非常剛性，用戶一旦用慣之后難以改變，類似于對拼多多的bet，補貼形成持續、高頻的大流量池，在補貼消退后，依然可以留住用戶）

b.用戶為末端物流付出一定成本（有外賣平臺的用戶教育作為鋪墊）

c.供應鏈的提升，加品類提高客單價，高毛利品類銷售占比提升

同時，現金流較優。

存貨和應收都是0，上游有30天以上的賬期，不考慮大規模補貼的情況下，通過把規模做大，賬面現金流較好。

拉回來，投前置倉，投資人的邏輯到底是什么？

歸集到三點：

a.LBS：長期高頻的交互過程中，零售商可以越來越清晰地知曉和預測本地居民的需求，高頻肉菜到其他低頻高客單品類；一切庫存的產生皆來自于人群需求的不確定性，而小區經濟由于顆粒度更小，服務人群有限（往往只是1-2個小區）；

b.類luckin邏輯，對線下流量的絕對爭奪：一線和新一線城市人口多為新生精英人口，生活節奏快，且線上支付習慣成熟，城市人口密度支撐到家配送，線上場景有機會形成頭部效應；基于頭部效應又有延展，全線上下單獲得巨量用戶數據，只要人圈進會員體系，玩法可以有n多種；

c.誰先占據更多的物業，先打磨好供應鏈，形成業務壁壘。

但是也因為頭部效應，競爭會更激烈，成為超級app入口的門票不多，出路可能是成為超級APP或者與擁有超級APP的巨頭共舞。

第六問：社區生鮮門店為什么在近幾年發展快速？

答：實現了生鮮品類與消費人群連接上的重構。

機會和價值點明確：

社區生鮮店是拆解了傳統大型商超中需求最密集的板塊，挪移成更便利的近場零售。

核心用戶價值在于家庭場景下“做飯和吃的體驗升級”，滿足了消費者的時間效率（到家or到店）、購買體驗（性價比、菜品豐富度、店感、店員服務）和生活場景（圍繞廚房場景的延展）需求。

契合了宏觀與中觀的結構性變遷：（這點其實很值得深究，期待伙伴們的線上線下討論）

1.城市結構：中國新城區建立的結構性機會，特別是在一些人口持續流入、新城區建造較多且社區服務配套還不完善的城市，比如合肥的人口增長多為外來務工人員，這部分人群對時間效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜

2.居住結構：一二線城市人口的回流，低線城市向高品質新社區聚集，從一種分布狀態打破后向另一種分布狀態重新聚集

3.家庭結構：采取與中國小家庭式結構飲食場景匹配的小包裝式

4.消費升級：消費者開始重視新鮮肉、高品質蔬菜水果

5.技術：大數據、動態庫存管理、供應鏈包裝、城配

摸到了SKU、店效、盈利性之間的平衡：

針對該場景的品類選擇，結合門店效率、可擴張性性上找到最優解，基本找到一個標準化能力最強的單店模型。

第七問：為什么生鮮門店業態在投資趨冷時仍有較強的吸引力

答案一：基于非一線城市物業紅利，進可攻。

第一：小店店型（物業供給相對充足）*加盟制可快速復制；

第二：可基于前臺和中臺合伙人模式調動門店積極性，平臺化運營，打通供應鏈資源；

第三：可基于自身供應鏈拓展更多網點。

此前我們一直覺得線下慢，選址慢，店員培訓慢，門店爬坡慢，但我們看誼品，300-500平米的主力店店型，大店模式下，3年不到400家，今年可能到1000家。

錢大媽80平米的小店，3年開了1500家，2018年就放了600個加盟，歡樂番茄，1年新增100家，而且全自營，可以看到小店店型（物業供給相對充足）*加盟制可快速復制。

另有兩個可能性，

第一：基于前臺和中臺合伙人模式調動門店積極性，平臺化運營，同時合伙人享有的是分紅權而不是股權，門店資產在公司手中；還可以把各自品類專業的、有資源的合伙人聚在一起，打通供應鏈資源。

第二個可能性：未來的點位不一定是自己開的，還可以有多種可能性。

答案二：針對主流生鮮人群，退可守。

第一，非一線城市小店的經濟模型相對可控。

簡單看誼品的模型，毛利率：21-23%，費用率：18.5%，不包含配送中心情況下，單店凈利潤率2.5%-4.5%，換句話說，主打新鮮、便宜，針對菜市場人群，可以覆蓋更大的客戶基數，盈利模型相對穩健。

第二，區域深耕有所沉淀。

上游采購端：

生鮮類采購：可以建立起本地一批+基地直采+城采+聯采的立體渠道，需要大量踩坑，后進入者或者巨頭布局也需要支付同等的學費。

自有品牌產品采購：通過自建采購基地及買斷和收購部分地域特色產品，實現產品差異化競爭，例如生鮮傳奇的岳西黑豬、大房郢水庫魚、官亭蔬菜、大圩藍莓。

下游門店端：

核心是物業的占有，社區門店要求在動線陽面、top 10的社區入口位置，近年賽道火熱，物業爭搶將更加激烈。

運營端：

對于本地市場甚至社區顆粒度的適應能力，對于當地用戶的共情感知能力。

系統端：

基于中臺系統的運營管理智能化和門店操作標準化，包括采倉配、門店訂貨、會員體系、賣場管理、人員管理、衛生管理等。

總結起來，做生鮮店不虧錢；努力過，有價值。

第八問：為什么社區生鮮店被整合的可能性大

答：適合被并購整合。

第九問：如何看待社區團購

答：管道價值是核心，二線以下城市需要一張高效的管道網。

我們從需求端看供需的匹配：

首先，二線以下城市需要一張符合需求的管道網。

消費者對商品價格更為敏感，對商品性價比的追求相對強烈+人群居住的相對分散。

社區團購的模式下，用戶提前決策、延遲消費，為前端效率提升創造空間，滿足價格敏感型消費場景中以“快”換“省”的核心需求，大量降低傳統線上零售的流量成本、履約成本、采買成本。

a. 團長的提成10個點，降低拉新（1-3元）和留存成本（~1元），持續激活并影響用戶決策，降低流量成本

b.眾包履約，降低倉配成本（1-2元）

c.集中采購，縮短渠道；預售模式，以銷定采，大幅減少貨損

帶來訂單角度正毛利，能支撐起低客單價小單的UE模型。

我們再來看這個管道未來可以如何。

管道特征一：本身阻力小

復用了本地的銷售網絡和基礎設施：1.團長的銷售能力、社交圈子；2.店主的門店

低成本獲客，和原有品類沖突不大，反哺到店消費。

競爭相對不激烈，在三四線城市有很多品類探索的可能性。

管道特征二：可以復用

生鮮的管道有機會承載其他流體，甚至服務（教育、母嬰、本地生活），諸多圍繞社區的業態都可以使用這個管道，成為一個有供應鏈基礎的開放零售系統。

社區團購未來去向哪里，我理解有兩個發展方向：

1.低價好品，提高基于系統的供應鏈和物流管理能力

2.與現有點位體系的結合加深

拼團本身是可行的模型，但也需要結合線下點位體系保證服務的穩定性，且拼團強調的是動態爆品，不同城市有自己的采購和選品，城采為主，供應鏈的積累比較薄弱，而傳統零售商本身是有供應鏈基礎的，可以對接一些拼團的增量，這樣積累起來的GMV是更穩定的。

最后一個問題是針對所有這些業態的，我們投，bet的都是公司未來的成長，那么公司是否能做到全國范圍內都行之有效呢？

第十問：跨區域經驗的核心難點是什么，是否有必要跨區域

答：無論是搭建天網還是地網，在復制過程中都需要不斷調整參數，但是調整形態的成本都不低，中短期內沒必要強調跨區域。

第一，中國的人口和地域差異很大，在跨區域復制的過程中需要調整品類結構、銷售策略。

叮咚在江浙滬地區做水產河鮮，符合其烹飪習慣；錢大媽在華南地區做熱鮮肉、不隔夜，符合其煲湯的習慣。

不同地區在多快好省四個維度上的買菜訴求不同，買菜習慣也不同：華南地區買菜一天一次；華東買菜一天一次，買肉兩天一次。

第二， 供應鏈體系難以跨區域復用，地頭蛇可能更能吃得開。

舉幾個品類的例子：

水產的難點：1.單個水產市場的體量難以支撐大量的前置倉或者生鮮店，需要和多個市場+農戶合作；2.如何降低死亡率。

蔬菜的難點：1.葉菜周轉天數短，保證品質需要本地化采購；2.如果希望從產地直采，需要了解當地的貨主、倉庫和基地位置、貨的等級和價格是什么，后者需要長期的訂單積累和供應鏈金融能力，而我國的蔬菜產地高度分散。

鮮肉難點：1.屠宰環節，地方保護主義比較嚴重；2.需要倉內或者門店內做分割，新鮮度要求高，配送半徑有限。

第三，履約體系難以跨區域復制。

基于華東地區的前置倉選址標準（居住密度、房價水平、入住率、貨車出入和停放，用電、上下水），在華北可能失效，與城市交通管制和城市規劃歷史有關，又比如，中心倉距離一批市場和RDC的距離變動性大，影響配送成本。

第四，跨區域管理能力難，這也是個系統化工程，如果一定要簡化，大概包括：

組織的發展性與前瞻性：1.尖刀部隊如何跨區域復制；2.跨區域的梯隊管理能力；3.內部人才成長和培育是否成系統；

組織效率&符合自身發展的需求：內部文化的建設、招人、分工、單點的督導與激勵、大區的激勵都是對管理層極大的挑戰。

第十一問：二級市場如何給區域性的生鮮零售業態估值

答：參考零售公司，二級市場估值體系以P/E為主，會對收入增速給予一定的溢價。

二級市場的估值是很難預測的，但是我們可以回顧歷史，看看什么樣的公司更為市場認可。

美國和日本的零售上市公司Topline保持在Single-digit增長，永輝超市基于較強的生鮮供應鏈能力、精細化運營、持續的業態創新、有效的人才管理和激勵制度，保持了較高的增速。

整體P/E在 20x-40x之間，但在毛利率和凈利率接近的情況下（永輝 VS 家家悅），二級市場會給予供應鏈 & 跨區域能力更強的標的公司以更高的估值水平。

結語

生鮮是一個高度復雜、精細、艱難的系統性工程，需要極強的多頭能力、多個維度尋找平衡，同時又要求長期堅持銳性和鈍性的努力，實在是太迷人。

這大概也是我，雖然長期沒有門票入場觀看，卻一直愿意花時間的最大支撐。

深切地敬佩這個賽道上的每一位創業者，且相信每一個把握好核心生命線的公司，可以行穩致遠。

這篇文章來自一個生鮮賽道長期旁觀的小同學，其中如有錯誤，還望指正。

（來源：微信公眾號：獨托邦（ID：dutb1984），作者：芩琿）