2019年是星巴克進入中國市場的第20年。
從1999年在北京國貿(mào)中心開出中國內(nèi)地第一家門店開始，20年以來，星巴克都是難以復制的存在。
這杯始于意式濃香咖啡的零售巨頭，將優(yōu)勢發(fā)揮到了極致：販賣的不只是一杯咖啡，而是一種時尚和潮流，以及極致的用戶體驗。
“我們希望通過每一杯咖啡，將星巴克的咖啡傳承與獨特的咖啡體驗帶給我們的顧客�！边@句話被寫在星巴克中國的網(wǎng)站首頁。
變化出現(xiàn)在這幾年。當更多形態(tài)的咖啡外賣，以及更多餐飲品牌加碼咖啡投入，甚至跨界零售業(yè)態(tài)也開始涉足咖啡……總有人在擔心“星巴克的用戶會不會因此流失”。
但是，當星巴克的咖啡、星巴克天貓精靈定制版進入了薇婭的淘寶直播間；當一個接一個的藍衣騎手跑進星巴克門店，拎走一袋又一袋“專星送”咖啡外賣；當星巴克APP、餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑都成了星巴克線上和門店的入口……人們才發(fā)現(xiàn)，這條被操碎心的美人魚，默默地憋了許多大招。
上周是星巴克的天貓超品日，也是“專星送”上線一周年。伴隨雙方一周年合作新成果的密集展現(xiàn)，一張基于用戶體驗的，線上線下、全渠道的咖啡零售圖紙被徐徐拉開。
2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送；兩個月后，與盒馬推出了外送星廚。
顯然，星巴克的數(shù)字化創(chuàng)新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個“數(shù)據(jù)+智能化”的城堡。在這個城堡中，每一個星巴克的會員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會員權(quán)益。同時，星巴克也在數(shù)據(jù)沉淀中，更了解每一位會員的消費行為——購買習慣、口味偏好、意見反饋。
到目前為止，星巴克之外，還未有任何一個零售品牌能夠做到全渠道打通的售賣場景與客戶體驗。當星巴克與阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟體上的天貓、盒馬、餓了么實現(xiàn)會員通的時候，它已經(jīng)跑到了咖啡新零售的最前線。
打開“第四空間”，讓咖啡來找人
很長一段時間內(nèi)，排隊和等待成了星巴克的標簽。象征生意興隆的同時，卻在降低著用戶體驗，這是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一直想解決的問題。
咖啡、沙發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、音樂……是星巴克帶給消費者的無與倫比的場景，消費者可以在公司和家之外，在星巴克的第三空間社交、加班、休息。它足夠自由、足夠便利，它曾經(jīng)是星巴克制勝的利器。硬幣的背面卻是，想要喝上一杯星巴克，必須去找到一家門店，還必須忍受排隊與等待。
“長長的隊伍和等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們不夠努力，或者努力與產(chǎn)出之間嚴重脫節(jié)�！笔鏍柎脑谄渥詡鳌兑宦废蚯啊分袑懙馈�
事實上，這個散發(fā)著濃香的連鎖巨頭，歷史上的每一次商業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)優(yōu)都在不經(jīng)意間引領(lǐng)了全行業(yè)的新方向。從決定去中國開店，到開設(shè)全球首家“烘焙工坊”，舒爾茨要把星巴克打造成一個代表未來的生活方式品牌，這是他所認定的新商業(yè)浪潮的方向，這次他又找到了一把新鑰匙—— 基于數(shù)字和移動技術(shù)的新零售。
如今，“專星送”、“到店取”等方式正在解決這一“癥結(jié)”�？Х认M場景從傳統(tǒng)的“人找咖啡、人等咖啡”變成了“咖啡找人、咖啡等人”。
咖啡存在于線上線下的多個渠道，出現(xiàn)在越來越多的場景中，甚至你在家里對天貓精靈說一句“想喝咖啡”，都能直接下單點一杯咖啡送到你的茶幾上。
那個給了消費者第三空間的星巴克，正在創(chuàng)造出一個第四空間。
如今，星巴克的第三空間中時不時有藍衣的“專星送”騎手跑進來，迅速拎走一袋打包好的咖啡，去串聯(lián)第三空間之外的“第四空間”。
外賣、到店取、會員權(quán)益、售后服務構(gòu)成了星巴克第四空間中的四個維度。
9月20日，星巴克發(fā)放“專星送周年福利”，當日點單免運費之外，還贈送買一送一的優(yōu)惠券。當天下午，「電商在線」來到杭州城西的一家星巴克，進行了2小時的流量測試。
據(jù)不完全統(tǒng)計，從13：30至15：30之間，該門店內(nèi)近30袋“專星送”咖啡被送出。小綠裙和藍騎手打著完美的配合。星巴克為此，特意研發(fā)了適用于外送的包裝杯和封口，以及冷藏、保溫方式，研發(fā)了冷熱分離外送箱內(nèi)，以確保送到消費者手中的星巴克與門店現(xiàn)場喝到的口感保持一致。
專星送騎手李陽告訴「電商在線」，他們一批有8個騎手，負責周圍7家星巴克門店的外送服務，星巴克APP、餓了么的外賣訂單會一齊派送給他們，平臺系統(tǒng)會把訂單的時間、地點、派送順序都安排好，騎手只用按照系統(tǒng)安排去完成取餐、配送，然后在30分鐘內(nèi)送到顧客手中。
事實上，為了不斷優(yōu)化顧客在第四空間的消費體驗，僅僅是外賣服務上，星巴克與阿里巴巴就已經(jīng)共同反復打磨了無數(shù)細節(jié)。
例如，一般的外賣是騎手到指定地點取餐、規(guī)劃路線、送餐。而目前專星送覆蓋全國超過100個城市的3000多家星巴克門店， 除了把不同的訂單匹配到近距離的門店之外，還要兼顧到“最近的門店忙碌程度如何，能不能快速地供應外賣，客人下單的這款產(chǎn)品店內(nèi)是否還有貨”等細節(jié)，確定好門店后再匹配到配送路線最適合的騎手。
在數(shù)字化的運營之下，星巴克的客人“兵分三路”：直接到店、線上點單后到店取、點外賣。
但即便是消費場景與渠道更加多樣，面臨復雜的運營模式和大規(guī)模商業(yè)應用，基于數(shù)據(jù)和智能化，星巴克卻比任何時候都更加了解他的消費者。
點外賣，只是星巴克第四空間的一個切面。
星巴克對于會員的運營一直是零售業(yè)的榜樣，當會員被搬到了線上消費，星巴克如何去感知會員的體驗？這成為星巴克與阿里巴巴合作的一年中反復優(yōu)化的一點。
以往，星巴克對于顧客的認知更多是基于門店服務員的經(jīng)驗。知道熟客的姓氏、喜好、需求，和每一家傳統(tǒng)零售門店一樣，這被視為是優(yōu)秀員工的優(yōu)秀技能，能增加客人的親切感。但是，這些個性化的喜好被分散地存在于不同的服務員腦海中，不可復制、也不互相連通。
除此以外，星巴克與會員之間的連接建立在郵件、電話之上。
“2008年，作為一家大公司，我們還沒有給我們的區(qū)域經(jīng)理提供便利的技術(shù)工具和工作軟件，以便他們在旅行期間仍然可以與門店保持密切聯(lián)系。而世界上大多數(shù)專業(yè)人士早都已經(jīng)利用這些來管理業(yè)務了�！边@是舒爾茨曾經(jīng)對于星巴克的擔心。
今年6月，星巴克中國將業(yè)務重組為「星巴克零售」和「數(shù)字創(chuàng)新」兩個部分，其中「數(shù)字創(chuàng)新」成為其在中國市場發(fā)展的重點，其構(gòu)成了星巴克第四空間更多的切面。
在星巴克與阿里巴巴的合作中，阿里巴巴的服務操作系統(tǒng)也深度接入。不同的星巴克會員日常點單最多的是什么，習慣到店消費還是線上購買，售后遇到了什么問題，需要延期優(yōu)惠券還是開具發(fā)票，會員服務在數(shù)字化的過程中不僅效率得到了提升，也不失個性化和人文關(guān)懷。
以線上點單為例，在幾十種飲品和點心中，星巴克的消費者并不需要每次都從上到下翻完所有餐品，他的日常喜好直接會被推薦在“菜單”的最上面。這種感覺就像是一位服務員問，“今天還喝拿鐵嗎？你最愛的那份蛋糕今天還有貨，要不要來一塊？”
星巴克在通過數(shù)字與其會員對話，這是所有零售業(yè)都“求而不得”的能力。
舒爾茨曾在自傳中寫道，“我們的網(wǎng)站設(shè)計得非常漂亮，上面有誘人的咖啡、公司新聞以及財務報表，但我們自己在網(wǎng)站上的獨白顯然落后于整個數(shù)字時代的發(fā)展�！�
在這個時代，很多品牌與客戶之間的連接依然只是一串400開頭的電話號碼，消費者必須在客服的工作時間內(nèi)打進電話，漫長的等待之后，有時候甚至需要與不同的客服人員反復溝通同一個問題。
即便是當下，溝通壁壘依然存在。也就是說，當消費者有事情找到商家的時候，商家卻根本不知道這是哪位消費者，他的訴求是什么？在他身上發(fā)生了什么？問題出在了哪里……
如何統(tǒng)一會員體系，如何為會員提供一套完整的服務，成為商家共同面臨的難題。這個完整的服務指的是，售前與售后的溝通通暢，無論線上線下，無論通過哪種渠道進行消費，都能得到一致的體驗與服務。
星巴克與阿里巴巴的合作提供了一個范本。
根據(jù)星巴克2019年第3季度財報，其外送業(yè)務銷售額約占總銷售額的6%，同時，星巴克在中國的活躍會員數(shù)量超過了900萬，較上季度增長了10%。
縱然行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，星巴克借數(shù)字化繼續(xù)放大了用戶體驗優(yōu)勢，進一步打開領(lǐng)先局面。
服務操作系統(tǒng)
用戶體驗，將是下一階段的消費內(nèi)核。
“在消費側(cè)我們看到了重大的變化，從功能性消費全面走向體驗型消費。90、95后、新千禧一代的互聯(lián)網(wǎng)原住民因為生活方式的全面改變，又創(chuàng)造了新的消費景象�！卑⒗锇桶投戮种飨媸紫瘓�(zhí)行官張勇曾經(jīng)指出。
當下，體驗型消費正在為零售業(yè)帶來新的思考。
舒爾茨提出過類似的觀點：“我堅信不疑的是，如果我們保護、保留并增強星巴克帶給顧客的體驗，以事實來證明我們與顧客的關(guān)系的根基不僅僅是某項交易�！�
以咖啡行業(yè)為例，當定價難以突破的時候，體驗正在成為品牌的溢價能力。
零售業(yè)的復雜性不言而喻，滿足用戶體驗無疑是一個巨大的命題。以星巴克為例，標品之外，很多會員有著自己的點餐習慣。就算是一杯簡單的美式，加幾個濃度的咖啡因在不同的會員間會有不同選擇；此外，星巴克每季都會推出新品，但是會員的喝法有時候會更新穎，不同的組合口味能夠滿足不同人的需求。
這些個性化的需求就在考驗著星巴克前期對于產(chǎn)品多樣性組合的排布，對于用戶需求的了解與總結(jié)。
在星巴克和阿里巴巴合作背后，提供這一服務支撐的是阿里巴巴的整套服務操作系統(tǒng)。
服務操作系統(tǒng)指的是什么？作為阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟體的基礎(chǔ)設(shè)施，服務操作系統(tǒng)在智能和數(shù)據(jù)雙輪驅(qū)動下，包含服務人才、客服機器人、服務產(chǎn)品和工具等要素，提供數(shù)字化、智能化、可復制的綜合服務解決方案。
在阿里巴巴集團客戶體驗事業(yè)群的推動下，服務操作系統(tǒng)正在向整個經(jīng)濟體以及商家逐步開放。星巴克就是首批接入的商家之一。
“在與星巴克的合作中，我們都成了‘雙工牌’員工，因為需要密集地去溝通、解決新的需求。”茜溪是阿里巴巴集團客戶體驗事業(yè)群（以下簡稱CCO）體驗中臺業(yè)務的運營專家，也是CCO星巴克項目的對接人。讓她印象頗深的是，星巴克對于消費者體驗的極致追求，“比如星巴克APP的智能客服頁面，顏色和尺寸都要和星巴克官方保持一致。這些無處不在的消費者體感，也反推著我們進行模式的創(chuàng)新和優(yōu)化。”
茜溪回憶道，星巴克對于深度會員的運營，會有很多個性化的要求，例如會員體系的優(yōu)化，會員日、會員商品的運營，這些需求也反向推動了阿里巴巴服務系統(tǒng)的完善。
綠色的星巴克，橙色的阿里巴巴。當“伙伴”與“同學”坐在同一張會議桌上的時候，這些突破傳統(tǒng)零售線上線下障礙的需求，在一次次溝通中不斷去進化、解決。
7月，阿里巴巴體驗團隊提交給星巴克的NPS（凈推薦值）報告顯示，“紅茶鴛鴦拿鐵”被很多鐵桿星巴克粉絲喜愛，但是在線上平臺卻無法購買到這一款產(chǎn)品。接收到用戶需求后，星巴克馬上在8月份上線了該產(chǎn)品。
從NPS的報告中，星巴克不僅能夠感知到粉絲對于商品的需求，也能知悉配送服務、商品的口味、溫度、優(yōu)惠力度等方面的問題。系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)用戶體驗問題后，能夠精準地跟蹤下去，線上不斷優(yōu)化之外，線下的改善可以精準到一座城市、一家門店。
值得注意的是，不只是星巴克，阿里服務操作系統(tǒng)還將逐步開放給諸多重視用戶體驗的行業(yè)領(lǐng)導品牌上。
現(xiàn)代人一些看似漫不經(jīng)心的消費行為，背后卻藏著可以捉摸的迷人真相，這個真相由數(shù)據(jù)構(gòu)成，繼而以智能化的方式進一步解構(gòu)。當消費者的體驗在無感中更新與提升，背后是巨大的數(shù)據(jù)奔跑。
服務操作系統(tǒng)將為品牌建立服務領(lǐng)域的競爭壁壘，成為更懂用戶、可信任的服務觸點。事實上，阿里已經(jīng)沉淀了一套對中國消費群體用戶體驗的系統(tǒng)分析方法，龐大的消費者基數(shù)成為阿里做操作系統(tǒng)的底層基礎(chǔ)。當這套操作系統(tǒng)與商家的原有體系相結(jié)合，將會碰撞出新的價值。
（來源：微信公眾號“電商在線” 崔恒宇，文中李陽為化名）
