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聯商專欄：不要溫順地走進那良夜，老年應當在日暮時燃燒咆哮；咆哮吧咆哮，痛斥那光的退縮。——英國詩人狄蘭·托馬斯

英國詩人狄蘭·托馬斯在20世紀中期創作的詩歌《不要溫順地走進那良夜》。表達了對于死神將可愛的人們帶離這個世界的憤怒，即“怒斥光明的消逝”。

沒有死亡哪有新生，沒有顛覆哪有創造？這是世界萬事萬物的普遍性真理，屬于第一性原則。

曼哈頓第五大道是世界上租金最高的地方之一，在傳統零售的黃金時代，零售商以入駐第五大道為榮，而現在零售商紛紛撤退。

國際房地產咨詢公司高緯環球在2018年底發布的報告顯示，同比2017年紐約第五大道的租金下跌了25%。

美國零售巨頭梅西百貨在 2017 年關閉 100 家門店，2018年營業收入下降2.4%，凈利潤下降44%，2019年宣布裁員1000人；西爾斯百貨也宣布將關閉 150 家門店。

在中國，百貨商店的“關店潮”也從 2015 年開始蔓延，有報告指出，在未來10年內，中國國內的商品交易市場仍將有 1/3 會被淘汰。

另一方面，總部位于西雅圖的零售巨頭亞馬遜現在市值已達到8747億美元，超過美國排名位于前十的傳統實體零售商市值總和。有分析師認為，到目前為止，亞馬遜還沒有碰到增長的天花板。

傳統零售所遭受的電子商務帶來的沖擊，前所未有。

1、傳統零售轉型線上的鴻溝

2009 年至 2015 年，中國網絡零售市場呈現出爆發式增長勢頭，年均復合增長率高達 57%。2013年，中國網絡零售市場總體規模增長至 1.8 萬億元，超越美國成為世界最大的網絡零售市場。

2014 年，互聯網徹底顯現出了它的威力，國內實體連鎖業用工總量和經營面積首次出現負增長，這將傳統零售企業“逼上了梁山”。

2016年，萬達飛凡網開出極豐厚的條件招兵買馬：年薪50-70W的新媒體運營經理崗位、年薪30-50W的Java開發工程師、年薪50-70W的數據庫工程師MySQL DBA……當年10月，萬達網絡科技集團從萬達金融集團中獨立出來。

王健林曾經對外界這樣表態：“電子商務和實體經濟是可以融合的，不是非此即彼的問題。萬達電子商務絕對不會是淘寶、騰訊，也不會是百度、京東。我們是完全結合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式。”于是他不惜斥資 50 億元，要打造全球最大的 O2O 平臺，把飛凡網變成萬達最有價值的板塊，還要在 2020 年實現百億利潤并且上市。

然而，故事的發展與預期并不相符。2017 年 2 月，萬達飛凡網前 CEO 李進嶺在入職一年后離職，他是飛凡網第三位離職 CEO。

2018年，苦撐了幾年的飛凡，終于謝幕了。萬達網科旗下的“原飛凡”等部分業務注入萬達、騰訊、高朋新成立的合資網絡科技公司。

成立于 2014 年 1 月的飛牛網，就是大潤發想要斷臂自救、進軍電商第一梯隊的武器。高鑫零售想要轉型電商的決心非常堅定，董事長黃明端直接主導，目標在 2020 年做到 500 億元，躋身電商前三。此后，飛牛網各種投入動作不斷，累計投入資金超過 10 億元。

然而武裝許久，飛牛網的境地始終有點尷尬。截至 2016 年下半年，飛牛網虧損超過 3 億元。飛牛網會員數量在 1000 萬左右，日均訂單量 5 萬左右，客單價在 160~170 元，月成交額 2.5 億元，商品數量不足京東的 1/10，同樣會員數量也不足京東的 1/10。

除了萬達，大潤發，傳統零售轉型線上失敗的案例還有很多很多。到目前來看，唯一成功的，似乎只有蘇寧。

傳統零售往線上走，為什么會失敗，而蘇寧，為什么會成功？

沃頓商學院教授大衛?貝爾認為，從企業的組織結構角度而言，很少有零售商能夠或者即將能夠成功地完成轉型，這是非常困難的。最初，傳統零售商認為電子商務與其核心線下業務是分開的，這是一個巨大的錯誤。但是，新的線上零售商“整合”線下業務相對比線下零售商“整合”線上業務更加容易。”

為什么線上零售整合線下業務容易而線下往線上走就很費勁呢？

線上零售代表了一種更加先進、更加智慧化、效率更高的交易方式，相對于線下的傳統零售，電商代表了更先進的生產方式，以先進的生產方式“改造”落后的生產方式要容易一些。但是落后要向先進邁進，則要難得多。

傳統實體零售企業轉型做線上，失敗的一大把，弘章資本創始合伙人翁怡諾認為，最重要最根本的原因有兩點：時間和基因很難跨越。

第一，機遇，窗口期，一旦錯過就錯過了，無法重來。比如說，京東當時抓住了 3C 品類消費行為的教育，實現了一批年輕人消費行為的轉變，從而形成了自身品牌。而大潤發自身有很多優勢，在傳統零售領域，大潤發的營運管理水平非常高。

剛開始的時候，大潤發想要學京東的路子，但是它發現，自己已經錯過了這個時機，不再有這樣的一個品類能夠讓它有機會去轉換消費者的行為，而到了生鮮品類，它又發現，競爭激烈，已經有了盒馬鮮生、永輝超市的超級物種等等。“因此，飛牛網很難做好，并不是因為水平問題，而時機是一個很重要的原因。

第二，企業本身的基因很難改變。每個企業都有自身的成長路徑，其組織結構與它當時的模式相互匹配。無論是組織還是企業內部的所有員工，組織本身所配套的整體資源，無法在一夜之間改變自己的基因的。

除了時機機遇和組織本身的資源、基因因素的制約之外，我覺得，還有一個非常重要的原因導致很多傳統企業無法順利實現線上的成功轉型。

關于線上的戰略性定位是什么，傳統零售企業并沒有想透徹，想明白。

具體的問題是：線上平臺提供什么以及核心價值優勢是什么，如何跟線下實現共同的附能。

比如說萬達的飛凡網，一直沒有搞清楚，飛凡網是用來干啥的？由于萬達本身的業態復雜性，所以線上平臺到底做成一個什么，是提供服務（類似美團）還是出售商品（類似京東或淘寶），在這個方向性的問題上，很含糊。

另外，利用定位理論來考量線上模式同樣有效。定位早就告訴人們，要有一個明確的價值主張，并且與所有競爭對手都不一樣。京東的成功在于定位3C類產品，價格比線下便宜，這就夠了，讓京東迅速崛起，從而發展到全品類。

而蘇寧易購的成功有至少有兩點得到了保證：第一，時間窗口期抓得好，早在12年就開始啟動線上化，迅速卡位；第二，以線下門店作為強力支持，確保線上的電器類產品具有價格優勢。這樣清晰的價值定位，至少讓蘇寧易購在前三年內能站住腳，活下來。

2、大數據向智慧化跨越的瓶頸

無論早晚，無論基因如何難以改變，傳統零售企業數字化、線上化，是必經之路，實現智慧零售，是整個零售行業線上線下一體化整合的必然趨勢。

2011年，馬云在第八屆網商大會演講中說，在阿里巴巴所構建的網上消費平臺中，沉淀了巨量的用戶消費數據，阿里巴巴要做的是21世紀數據分享的平臺。

馬云說，“你們知道購買最大的內衣罩杯的消費者是在哪幾個省？我這兒有。最小的是哪個省？是浙江省。”這就是大數據的魔力，也是數據零售所帶來的巨大生產力。

消費者在線上的每一個動作，比如搜索、瀏覽網頁、領取優惠券，乃至于最后將產品放入購物車、付款交易等等這一系列動作，都將被捕捉到并且被記錄下來，成為大數據。

但是，這些海量的大數據要經過深入的分析和處理，才能產生更大的價值。也就是說，要通過對顧客的每個行動進行搶先預判，接下來顧客可能會需要什么。在顧客發出下一個動作之前，對這個顧客開展最恰當的營銷行為，是人類商業千百年以來渴望做到的事情。

但是，對于千萬個顧客來說，千人千面，每個人都并不一樣，準確分析定位到每一個人是巨大的工作量。如果要真正實現那一步：計算機比你自己還要了解你自己的時候，還十分遙遠。

實現對千人千面的計算和處理，依賴于整個AI技術的巨大進步。

今年五月份，經濟觀察報專訪中國科學院院士，清華大學人工智能研究院院長張鈸。

他認為，目前基于深度學習的人工智能在技術上已經觸及天花板，

在張鈸看來，目前全世界的企業界和部分學界對于深度學習技術的判斷過于樂觀，人工智能迫切需要推動到新的階段，而這注定將會是一個漫長的過程，有賴于與數學、腦科學等結合實現底層理論的突破。

人工智能的突破需要三個環節：第一是大數據，第二是計算能力，第三是算法。后兩項是較難的瓶頸。

到目前為止，人工智能能做的有三件事（語音識別、圖像識別、圍棋）是因為它滿足了五個條件，就是說只要滿足了這五個條件，計算機就能做好，只要有任何一個或者多個條件不滿足，計算機做起來就困難了。

第一個是必須具備充足的數據，充足不僅僅是說數量大，還要多樣性，不能殘缺等。

第二個是確定性。

第三個是最重要的，需要完全的信息，圍棋就是完全信息博弈，牌類是不完全信息博弈。圍棋雖然復雜，但本質上只需要計算速度快，不要靠什么智能。可是在日常生活中，我們所有的決策都是在不完全信息下做的。

第四個是靜態，包括按確定性的規律演化，就是可預測性問題，在復雜路況下的自動駕駛就不滿足這一條；實際上它既不滿足確定性，也不滿足完全信息。

第五個就是特定領域，如果領域太寬他做不了。單任務，即下棋的人工智能軟件就是下棋，做不了別的。

張鈸認為，符合這五個條件的工作特點很明顯，就是四個字“照章辦事”，不需要靈活性。

但是，對零售行業來說，每一個顧客都是具有不確定性的，也不是靜態的。而且計算機對每一個顧客所掌握的信息都是不完全的。所以即使掌握了海量的數據，要準確預判每一個人的下一步消費行為，依然很難。

3、你的零售數字化了嗎？

雖然到目前為止，對大數據的處理（AI）技術并不是十分完美，但是如前所述，相對于純粹的線下傳統零售而言，即使在目前狀態下的數字化零售，依然是更加先進，效率更高的生產方式。

對零售而言，人臉識別，移動支付，線上消費，快速配送等等都是數字化，或者說互聯網化所帶來的巨大改變和提升。

正是因為效率的提升，成為那些傳統零售企業，前赴后繼，不遺余力地想要實現線上化的唯一原因。

數字零售并不等于智慧零售，在當下的技術水平之下，數字零售的稱呼可能更加恰當一些。

對傳統零售企業而言，實現數字化的改造，基本面有以下三個板塊：

第一，供應鏈的數字化。數字零售供應鏈系統，可借助準確的實時洞察，深度分析庫存情況以及每件產品與每個訂單價值相比的總價值和成本，減少零售供應鏈中斷并實時洞悉潛在供應中斷對處理中訂單的影響。

第二，門店運營的數字化。通過發現每個門店的獨特特征，幫助運營人員做出關于門店營業地點、商品組合及促銷活動的智慧運營決策，吸引客戶，優化運營成本結構，降低庫存，加快門店商品的周轉，同時對暢銷、滯銷進行分析，促進門店銷售。

第三，顧客體驗的數字化。利用客戶體驗分析，更加直觀地呈現和分析客戶購物的體驗之旅，開放與客戶的對話平臺，從而洞悉客戶的整個購物流程并深入分析客戶行為背后的原因，力求為客戶提供流暢而愉悅的購物體驗，打造更為順暢的客戶體驗之旅。

所有上述的三點數字化零售模塊的構建，其基礎是對于“大數據”的獲取和分析處理，最后計算機通過設定的算法，給出最佳的決策方案。

那么，基礎既然是大數據。在這里，就有必要來厘清一下，到底什么是大數據？

首先，大數據并不單純指“數字”，所謂的大數據，是指對各種現象的客觀記載，它可以是數字，也可以是文字，還可以是圖片、視頻影視資料等等。

大數據是如何來的，數據的下一個環節又是什么？這就需要引出四個概念：現象、數據、信息和知識。

一、現象：觀察到天體運動屬于現象，潛在消費者在網頁瀏覽了某件商品是現象；

二、數據：行星運行的觀察數據記錄。顧客瀏覽的頻次、價位、尺寸大小這些是數據；

三、信息：依據觀察數據，勾畫出運動軌跡圖像。根據顧客的瀏覽，建立顧客的信息庫；

四、知識：提煉出信息背后的本質性的規律，例如牛頓力學和萬有引力定律。

可見，對企業來說，通過數據分析，提煉出來的信息和最后得出的知識（結論）才是有價值。但得到信息和知識的前提，是要對大量現象的記錄和保存，然后利用什么樣的算法對數據進行有效的處理。

4、數字化營銷的漫漫求索

2018年，華章出版了科特勒關于數字營銷的新著作：《營銷革命4.0，從傳統到數字》。在書中，科特勒提出了一些新的觀點，比如說，4P應該重新定義為4C：共同創造（co-creation）、浮動定價（currency）、共同啟動（communal activation）、對話（conversation）。而顧客的行為可以分為5A，分別是：A1:認知階段，我知道；A2：訴求階段：我喜歡；A3：詢問階段，我糾結；A4：行動階段，我要買；A5：倡導階段，我推薦。

但是，無論是傳統營銷還是數字營銷，營銷是一門實戰型的技術，并不能純粹停留在理論上。一千次理論的發現和概括，也抵不上一次實際有效的操作執行。

數字時代到了，營銷到底應該怎么做呢？

如同互聯所帶來的眼花繚亂的商業模式一樣，在實戰層面新的營銷方式同樣層出不窮，比如說，場景創新、跨界、DMP、社群營銷、粉絲經濟、渠道扁平化等等。

2015年，吳曉波頻道做了一期專欄，《比爾蓋茨加入新營銷隊伍》。他提出，在互聯網時代，營銷工作在理念有六大改變：

第一、品牌返祖。意思是說，在互聯網時代，產品品牌像人類商業初期的產品品牌，打上人格化的印記。比如，褚橙，吳家餡餅等。

第二、渠道扁平化。由于在互聯網平臺上，交易變得沒有邊界，全球各地可以平等無差異地購買一種產品，原來商業模式當中的中間商、渠道分多少層級的現象會消失。

第三、硬廣告失靈。取而代之是大眾消費者的力量，口碑的評價，粉絲的推薦還是吐槽。

第四、快樂營銷。品牌人格化之后，需要有娛樂精神，搞怪，無厘頭的風格拉近與消費者的距離。

第五、定制至上。不再是標準化的產品，而是讓消費者參與進產品的定制和生產，生產個性化的產品。而個性化產品的出現也能讓消費者容忍產品的某些缺陷。

第六、粉絲經濟。相對于消費者經濟而言，粉絲經濟多了更多的買賣雙方的互動和溝通，他們不單純是一種買賣關系，而是一種希望雙方都變得更好的關系。

在數字化營銷的戰術層面，基本上遵循了以下這樣的邏輯套路：

第一，構建新的場景。在數字化時代，新鮮的場景是具有自帶流量性質的，娛樂性的、跨界的，多元化的場景是最為重要的內容。數字營銷時代的內容絕不僅僅單指產品，還包括傳播的方式，話語體系以及一系列配套的場景構建。比如，瑞幸咖啡構建了與星巴克完全不一樣的消費場景（快速、便宜、外送），迅速獲得市場的認可。喜茶、喪茶、雕爺牛腩、黃太吉煎餅、故宮文創，等等，即使他們曇花一現，但他們都是新鮮場景構建的高手。

第二、獲取流量。流量是指所有人群對產品、品牌或與品牌相關的任何關聯物（比如公司，比如創始人等等）的任何行為。比如，今天關注了一下馬云退休的事情，這就是流量。在網站上瀏覽了產品，也是流量。在數字營銷時代，獲取流量具有各種方式方法，打造網紅，社群營銷，聚集粉絲，創意性廣告，甚至包括抵用券、爆款產品等等都有可能為品牌帶來流量。

第三，形成粉絲。小米的粉絲無論是喜歡小米產品也好，或者喜歡雷軍也好，他們都對于小米品牌具有高度的粘性。從售前到售后，不單單是以產品與目標人群溝通，而是以興趣點、話題與消費者溝通，讓客戶（甚至潛在消費者）變成粉絲。

第四，參與性營銷。把所有的消費者或潛在消費者拉進企業的經營行為的某一個環節當中，比如參加產品的發布會，比如各種線上打卡、見面會等等。參與的過程是為了讓品牌更加人格化，同時建立起口碑，提高粘性。

第五，樹立口碑。衡量口碑最重要的指標之一是：顧客的凈推薦值。顧客是否樂于推薦，是品牌能否長久持續發展重要衡量指標。

第六，形成品牌價值。品牌價值在數字化營銷時代表現為兩個方面的指標，首先是消費人群（客戶）的重復購買率。比如說蘋果手機從IPHONE到IPHONE11，每一次新品發布，粉絲們是不是跟著新品重復購買；第二個衡量品牌價值的因素是：潛在消費人群（潛在客戶）他們是不是渴望得到。比如說，現在買不起蘋果的人們是不是暗暗下定決心，有朝一日一定要買。

5、結束語：數字零售浪潮滾滾，摸著石頭過河

1980年，中國剛剛改革開放，總設計師說，我們要摸著石頭過河。因為那時候是一套新模式，新方法，新思路，當然也需要有新的策略，到底應該怎么搞，誰也不知道。

直到今天，新中國已經成立70周年，中國就是靠著“摸著石頭過河”的指導思路，不斷創新，不斷發展，開創一個信息暢通，公路成網，鐵路密布，高壩矗立，西氣東輸，南水北調，高鐵飛馳，巨輪遠航，飛機翱翔，天塹變通途的偉大局面。

零售業，這個人類最為古老的行業，千百萬年以來，這一次，可能面臨著最大的顛覆，創新和變革。這是每一個零售弄潮兒的不幸，也是大幸，唯有摸著石頭過河，不斷嘗試，不斷創新，才有可能在未來立足，甚至開創數字零售的新局面。

在萬物互聯的大發展背景下，如何更有效且高效收集、分析并運用數據？如何數字化人、貨、場？零售企業如何應對數字化時代的全面來臨？

10月17日-18日，以“數字零售”為主題的2019聯商風云會暨中國（福建）國際智慧商業大會將在福州舉行，讓我們一起來探討數字化零售背后的經營管理真諦。

目前，銀泰商業CEO陳曉東、步步高集團董事長王填、天虹股份董事長高書林、東百集團商業執行總裁袁幸福、京東集團副總裁趙英明、羅森中國董事副總裁張晟、大悅城華東區總經理危建平、貝貝集團合伙人/貝店總裁顧榮、良品鋪子高級副總裁趙剛、樂刻運動創始人兼CEO韓偉、THE GLARE創始人古詩玄、亞洲通訊社社長徐靜波、紅杉資本中國投資合伙人蘇凱、上海商學院教授周勇、聯商網顧問厲玲等嘉賓已經確認參與大會演講。

此外，福州市人民政府正式確認成為2019聯商風云會的指導單位。

（作者系聯商專欄老刀在線，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商立場）