2019年9月，優(yōu)衣庫首次在倫敦舉辦了“LifeWear服適人生”全球品牌博覽會，因為這座城市對優(yōu)衣庫的發(fā)展具有里程碑意義。
19年前，優(yōu)衣庫在國內(nèi)市場取得成功后，在倫敦開設(shè)了日本境外的第一家門店，正式開啟了迅銷集團的國際化之路。 如今，我再度回到這座兼具古典與創(chuàng)新的城市，與世人分享優(yōu)衣庫以服裝為載體，洞悉時代與生活方式改變，踐行源自功能美學(xué)的理念。
從2001年倫敦的4家門店開始，優(yōu)衣庫成長為世界范圍內(nèi)擁有3588家門店，銷售額約2兆3千億日元，零售規(guī)模世界第三的服裝制造商。在日本連續(xù)20年通貨緊縮的環(huán)境下，優(yōu)衣庫逆市而上，營業(yè)額增長160倍，利潤增長1500倍。
我在25歲時繼承了父親經(jīng)營的男士西裝店小郡商事，35歲時創(chuàng)建了優(yōu)衣庫一號店，并在1991年，我42歲時將其發(fā)展成迅銷集團。目前迅銷集團除主要品牌優(yōu)衣庫外，還擁有GU和Theory等子品牌。我曾是懶散的學(xué)生，也曾是失敗的經(jīng)營者，剛從父親那里接手公司時，甚至經(jīng)歷了除一名職員外，其他員工都辭職的窘境。但父親對我經(jīng)營公司的影響不可磨滅：他是典型的舊式商人，為人敦厚、重情義、事必躬親，這也無形中為我之后走上經(jīng)管之路埋下了種子。
“寬”定位避免差異化陷阱
20世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟進(jìn)入低迷期，消費者對正裝的需求驟減，我感受到公司經(jīng)營西裝的局限，開始積極考察海外服裝零售商尋求靈感和突破。其中最令我永生難忘的品牌之一，就是倫敦的“NEXT”服裝，NEXT的品牌理念是“所有人都能負(fù)擔(dān)的生活方式（Affordable lifestyle）”。當(dāng)時我就想：將來也要在日本開一家這樣的店。
優(yōu)衣庫成立30多年來，根據(jù)不同市場環(huán)境和時局進(jìn)行過很多調(diào)整和嘗試，但初衷始終沒有改變，未來也不會變——生產(chǎn)世界上所有地方、所有人都能負(fù)擔(dān)的高品質(zhì)服裝，這也正是指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略核心和優(yōu)衣庫LifeWear服適人生的品牌理念。
“為不分性別、年齡、種族的所有人提供高品質(zhì)服裝（Made for All）”，這聽起來是一個不可能完成的任務(wù)，而且與現(xiàn)代營銷學(xué)理論完全背道而馳——優(yōu)衣庫并沒有進(jìn)行市場細(xì)分，也沒有鎖定目標(biāo)人群和定位，這似乎意味著我們的商品沒有差異化和個性化，將處于競爭劣勢。
然而在服裝行業(yè)，當(dāng)其他品牌都在過度差異化時，面向所有人的定位反而成為了優(yōu)衣庫的獨特優(yōu)勢。也許正是因為面向所有人的市場出現(xiàn)得太早，或者說一直存在著，反而成為了其他公司的盲點。優(yōu)衣庫每年向世界各地的顧客提供約13億件衣服。并持續(xù)受到顧客的喜愛。從孟加拉國的達(dá)卡到倫敦和紐約，目前還沒有看到像優(yōu)衣庫這樣擁有如此廣闊市場的品牌。
從商以來，我也閱讀了很多管理類書籍。正如哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在顛覆性創(chuàng)新的研究中所說：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分成相互聯(lián)系和模塊化兩大類，在任何行業(yè)早期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總是相互依賴，但模塊形成之后，改變其中一個部分不會對其他部分造成影響。如果說傳統(tǒng)服裝行業(yè)在創(chuàng)造相互聯(lián)系的產(chǎn)品，那么優(yōu)衣庫為顧客打造的是一個個模塊，或者說一套“工具箱”。
顧客可以根據(jù)自己的需要，隨意拼搭組合這些模塊和工具。我認(rèn)為，時尚和個性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展現(xiàn)個性的工具而已，時尚是為挖掘人們的魅力而存在的，而非人們?nèi)ビ蠒r尚。近期，我們正在與搜索巨頭谷歌合作，推出了服飾搜索應(yīng)用StyleHint，該應(yīng)用會根據(jù)上傳圖片進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，幫助用戶更好地進(jìn)行服裝穿搭，拓寬服裝模塊的更多組合可能。
與合作伙伴共同成長造就競爭優(yōu)勢
正因為優(yōu)衣庫把服裝定位為模塊和工具，而非使用壽命短暫的時裝消耗品。所以應(yīng)該價格合理，隨處都可以購買，適應(yīng)各種穿著場景，并且體驗輕松舒適。因此，服裝的面料供應(yīng)商就成為實現(xiàn)這些價值主張至關(guān)重要的一環(huán)。
優(yōu)衣庫之所以能保持長期持續(xù)的驚人增長，一大主因是我們在全球有著龐大深入的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，其中與化工纖維公司東麗集團（Toray）之間不可動搖的伙伴關(guān)系就是絕佳的一例。東麗公司是綜合性化學(xué)公司，致力于尖端材料創(chuàng)新，是波音787機體碳纖維材料的供應(yīng)商。
優(yōu)衣庫和東麗的合作始于1999年，并于2006年結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。我最初希望與東麗前任董事長舞田（Maita）先生會面，主要有三個原因。首先，東麗纖維制造技術(shù)成熟，量產(chǎn)同時能保證穩(wěn)定的質(zhì)量。其次，當(dāng)時很多化工公司都將重心放在了紡織制造人造纖維上，研發(fā)能力投入不足，而東麗始終保持研發(fā)的初心。最后，東麗具有全球運營的布局。
這三方面全部契合優(yōu)衣庫對服裝的價值主張：定價合理（規(guī)模經(jīng)濟降低成本和價格）、穿著舒適（研發(fā)不斷升級面料的穿著體驗）、隨處都可以購買（優(yōu)衣庫全球化戰(zhàn)略）。由于面料對優(yōu)衣庫具有的重要戰(zhàn)略意義，我和東麗商議，專門成立了一站式業(yè)務(wù)部，直接由東麗總裁領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)與優(yōu)衣庫的獨家合作，這一合作模式一直保留至今。
研發(fā)成果不能一蹴而就，往往須以敏捷創(chuàng)新的模式進(jìn)行迭代，測試的次數(shù)和樣品可謂不計其數(shù)。我們的全球發(fā)展和研發(fā)負(fù)責(zé)人幾乎每天都需要和東麗的研發(fā)團隊碰面，因此兩家公司必須雙方共享信息和辦公空間，并肩作戰(zhàn)。此外，優(yōu)衣庫在引導(dǎo)顧客需求的同時，也以設(shè)計思維為指導(dǎo)，及時聆聽顧客的聲音，收集門店的反饋，向東麗的面料研發(fā)團隊提出新的方案，并確保對方可以立刻執(zhí)行。優(yōu)衣庫的獨家專利產(chǎn)品HEATECH發(fā)熱內(nèi)衣，AIRism呼吸速干面料等高科技含金量的拳頭產(chǎn)品都出自與東麗的合作。
優(yōu)衣庫和東麗雖然是分屬零售業(yè)和制造業(yè)的兩家公司，但我們的價值觀十分相近，經(jīng)營方式也十分相似。我們都以客戶需求為先，都堅信材料或服裝具有從本質(zhì)上改變社會的力量，創(chuàng)新技術(shù)和尖端材料能為世界所面臨的可持續(xù)發(fā)展難題提供解決方案，這是我們能達(dá)成如此長久且牢固戰(zhàn)略合作的根本原因。20年來，兩家企業(yè)能像一家公司一樣，共同成長，將研發(fā)和生產(chǎn)過程幾乎合為一體進(jìn)行，即使從全世界來看也非常罕見。這種深厚的共存紐帶很難被其他競爭對手所復(fù)制。
以技術(shù)引領(lǐng)可持續(xù)生活方式
優(yōu)衣庫崛起于快時尚林立的時代，被很多人誤以為是快時尚零售服裝公司，但優(yōu)衣庫并不等于快時尚。我們的“快”主要快在捕捉顧客需求，快速商品化，并快速將產(chǎn)品提供給顧客上，決不是指制造一次性的衣服。我希望制作符合個人生活方式，永不過時(Timeless)的服裝。
在產(chǎn)品方面，我認(rèn)為可持續(xù)性對優(yōu)衣庫有兩重含義。第一層是產(chǎn)品技術(shù)的可持續(xù)性，比如我們的可回收材料技術(shù)。目前，優(yōu)衣庫即將開始規(guī)模化使用可回收材料制作服裝。我們與東麗合作，通過獨特的回收識別系統(tǒng)，實現(xiàn)了PET塑料瓶再生聚酯纖維的可追溯性。從2020年春季開始，我們將使用這種新的再生聚酯纖維生產(chǎn)高性能快干服裝系列。另外，日本優(yōu)衣庫門店現(xiàn)已開始回收顧客的超輕型羽絨服（Ultra Light Down），利用東麗新開發(fā)的自動設(shè)備對羽絨進(jìn)行分類提取和清洗并實現(xiàn)羽絨再利用。
另一層是產(chǎn)品本身的可持續(xù)性，或者說耐穿性，優(yōu)衣庫衣服的使用壽命可以達(dá)到十年以上。事實上，我自己和我周圍不少同事有很多超過10年的優(yōu)衣庫衣服。當(dāng)然，我們一直在不斷改進(jìn)產(chǎn)品，每年都會提供新設(shè)計和更好的品質(zhì)。顧客可以將三年、五年、十年前從優(yōu)衣庫買的衣服，像新衣一樣搭配穿著。努力讓優(yōu)衣庫成為顧客日常穿著頻率最高、穿著時間最長的服裝，是我們的使命，也是我們認(rèn)為可持續(xù)發(fā)展應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)。
快時尚品牌因耗費大量能源和資源和環(huán)境問題飽受詬病，而優(yōu)衣庫通過利用最新的信息和研發(fā)技術(shù)，以親民的價格，制作高性能、舒適耐穿的服裝，在時尚界和服裝界創(chuàng)造了其獨有的價值。
時刻保持初創(chuàng)公司的敏捷
正如我在拙著《一勝九敗》所提到，失敗與生意形影相隨，令人暈眩。要跟上變化，讓企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展，就必須志存高遠(yuǎn)，保持敏捷，并經(jīng)常進(jìn)行自我革新。企業(yè)一旦發(fā)展停滯，就失去了存在意義。
互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)字技術(shù)的發(fā)展讓經(jīng)營環(huán)境飛速變化，為本就競爭激烈的快消服裝零售行業(yè)帶來了更多挑戰(zhàn)和不確定性。近年來，諸多曾經(jīng)風(fēng)光的快消服裝品牌都出現(xiàn)了下滑，甚至關(guān)店潮，但優(yōu)衣庫依然保持著二位數(shù)的增長，并繼續(xù)加速國際化進(jìn)程。
我說過，優(yōu)衣庫的競爭對手是蘋果或阿里巴巴， 但我們并不是一家IT或數(shù)字公司。數(shù)字化模糊了行業(yè)的界限，公司間既有競爭、又要合作，無論在硅谷還是深圳都是如此。數(shù)字化和IT是現(xiàn)代的基礎(chǔ)設(shè)施。尤其在中國，阿里巴巴、騰訊、百度等企業(yè)都在建設(shè)IT基礎(chǔ)設(shè)施，因此才能直接跳過固定電話進(jìn)入智能手機時代，這就必然會產(chǎn)生創(chuàng)新。優(yōu)衣庫希望成為一家高效利用IT和數(shù)字技術(shù)構(gòu)建現(xiàn)實世界，并時刻保持初創(chuàng)公司活力的企業(yè)。
當(dāng)組織擴大后，無法應(yīng)對市場變化的公司大多形成了“報告文化”，員工開始習(xí)慣于看上司臉色行事，滿足于寫出漂亮報告而非高標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果導(dǎo)向。我一直致力于避免報告文化，因為它是拖垮了很多大企業(yè)的包袱。優(yōu)衣庫之所以能顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)低效率低收入的成見，就是因為我們借助互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)讓內(nèi)部組織架構(gòu)更加靈活，在中央管理和互聯(lián)網(wǎng)扁平結(jié)構(gòu)之間自由切換，讓所有員工工作實現(xiàn)同步。只有每位員工都具有高管人員的想法，將權(quán)力下放給店長，讓他們能成為公司決策的主角，將店鋪特點發(fā)揮并落實到每位顧客和每個SKU，才能讓優(yōu)衣庫在大體量下依舊敏捷。
敏捷還意味著不要懼怕犯錯，但關(guān)鍵在于，不要犯致命的錯誤。即使工作或計劃失敗，也要具備回到原點，換一種方式重新出發(fā)的能力。數(shù)字技術(shù)讓我們能對員工重新評估，做到適才適用。問題發(fā)生后，能得到最迅速的處理，并馬上賦權(quán)最合適的人來處理。盡管這話不該由我自己來說，但我是一個較能客觀看待事物的人，或許我看似頗為激進(jìn)，但實則不然。我比較內(nèi)向，非常喜歡自省，而且不太喜歡社交，也不會花費很多時間在社交上。
年輕時我曾想象過，可能工作一輩子，充其量只能開到30多家店鋪，或者在美國達(dá)到3000萬美元左右的規(guī)模。后來我也曾計劃過，讓優(yōu)衣庫在2020年達(dá)到250億的目標(biāo)，或讓迅銷集團成為世界第一的服裝零售商。但現(xiàn)在我不再過分看重這些。數(shù)字固然重要，但如今已不是單純追逐量的時代了，質(zhì)的目標(biāo)更加重要。我現(xiàn)在更關(guān)心的是，如何做出好的產(chǎn)品，和優(yōu)秀的人一起工作，通過不斷迭代和完善，把公司打磨成最優(yōu)秀的公司，和全球最受尊敬的公司。
然而，實現(xiàn)這些理想并非一日之功。領(lǐng)導(dǎo)者要具備謙遜的品德和領(lǐng)導(dǎo)才干，既要能開展深度合作，又要能快速付諸行動。或許對我而言目前最大的挑戰(zhàn)是，找到合適的接班人，而且接班人必須具備上述特質(zhì)，這十分不易。盡管我今年已經(jīng)70歲了，但我會在迅銷集團工作到生命的最后一刻。
（來源：“哈佛商業(yè)評論” 口述/日本迅銷集團創(chuàng)始人兼社長 柳井正，采訪/劉錚箏）
