聯商專欄：

一、短勝靠網點，長勝靠系統

如果說便利店終端門店的“質”和“量”是企業競爭力的外在顯現，那企業的中后臺系統、供應鏈能力體現的則是企業真正的內功。

如下圖，對于便利店賽道的參賽選手而言，從短期看，決定企業短期競爭優勢的是終端門店的“質”和“量”，但從長期來看，決定企業最終勝負的卻是供應鏈、信息系統及金融能力等更高緯度的產業要素。

從日本便利店產業來看，作為全球最成熟的市場之一，日本便利店的精細化運營水平、產品組合邊界的深度探索、強大的自有商品及供應鏈能力、連鎖經營模式等幾乎都做到了極致，日本便利店在成長期也經歷過慘烈的洗牌，從結局看，7-11、全家、羅森三足鼎立的格局基本可以作為中國便利店未來競爭結局的參考(中國便利店賽道的變量在于電商系、物流系、石油系的參與)。

從目前中國便利店行業的發展來看，目前市場還處于行業大整合的前夕，少量的全國性品牌、有限的跨區域覆蓋，區域連鎖為主，全國性行業大洗牌大整合的階段還沒到，因此各區域連鎖企業仍然能保有二位數的(門店數、營業額)增長率，而隨著行業競爭的加劇，可預見當前“跑馬圈地式”的放量競爭，必將轉為拼倉儲物流、供應鏈、運營能力及綜合資金實力的近身肉搏。

而對照未來競爭需求，當前全國各地的區域連鎖便利店企業，至少存在如下戰略短板：

1、跑馬圈地，重量輕質

如筆者在《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點(上)》中所提及的那樣，便利店終端門店數的“質”和“量”是企業核心價值驅動要素之一，從當前國內各連鎖便利企業來看，多數企業都做不到“量質齊張”，有的通過特許加盟快速布局，有的是引進風投跑馬圈地，但在“單店盈利能力”這個質量沒有保障的情況下，一邊大量開新店，一邊又大量關舊店，擴張模式完全不可持續。

2、頭(終端)重，腳(后端)輕

除了重量輕質這個普遍存在的問題外，“重連鎖終端，輕運營后端”也是當前中國便利店存在的普遍問題。

與7-11、全家等進入中國多年，攜日本成熟的連鎖模式、終端選址、團隊復制、信息體系、供應鏈、運營管理系統仍保持著審慎的擴張速度不同，中國的便利店賽道，不管是電商系、物流系、國有系還是區域系，都有著強烈的“快速做強做大”的決心和意愿，但在倉儲配送、物流體系、信息體系乃至人才團隊的培養等“后勤”、“后勁”方面，卻鮮有企業做出亮點，引領行業乃至超越日系的，不管是開店盈利、民間募集還是引進風投，拿到錢的第一個反應就是開店再開店，對系統投入及打造極其有限。

這種重眼前，輕長期的打法，短期內固然可以領跑同行，但在遇到真正近身搏戰，拼硬實力的情況下，很容易被對手翻盤。

3、戰線單一，無差異經營

除了上述二個問題外，當前中國便利店行業存在另一個重大的問題就是“戰線單一，無差異經營”問題，戰線單一，無差異經營，指的是多數的連鎖便利店，在規劃門店時，不管門店所處商圈、立地、場景、客群，采取的幾乎都是無差異化定位，門店裝修、品類組合、員工，乃至價格帶。。。

但從零售本質而言，不同消費場景所需的商品組合乃至配套系統完全不同，如寫字樓等商務區對外擺、餐桌、熟食、裝修調性都有著較高的需求;而社區便利店對價格敏感，對生鮮有需求;學校周邊便利店除了年輕人熱愛的網紅美食外，品牌的動漫周邊、手辦資源或許才是門店競爭優勢的來源。

在競爭不充分，市場細分未到一定的程度，當前大量區域零售商的無差別競爭或許仍有一席之地，但在充分競爭的市場環境下，現有經營模式可能面臨被逐一擊破的風險，如某些全國連鎖便利店專門聚焦寫字樓、動車站等商務群體的服務;某些連鎖便利店體系可能專注社區居民的服務;某些便利店可能專注聚焦學校市場。

以專注學校市場的連鎖企業為例，基于對教育系統關系的長期構建以及針對學校商品供應鏈的深度整合，在進入一個新區域時，往往可以將這些競爭優勢復制過去，相對那些無差異經營(社區、學校、交通站點、寫字樓、景區等全場景)的競爭對手而言，這種垂直聚焦細分市場的連鎖模式必然能夠穿透其封鎖，加上教育體系天然的壟斷性、排他性，很容易就可以建立持續的競爭壁壘。

如同早期家電、體育用品、化妝品等逐一分流百貨商場份額，通過進化，再度融入購物中心對傳統百貨形成巨大分流相類似，可預見隨著競爭的加劇，聚焦不同細分場景的連鎖便利店將逐步增多，而現有無差異經營的模式，必將被逐一分化。

4、其他類型：電商系、資本系、貼牌式等假把式

除了上述外，還有一些電商系、資本系以及貼牌式特許加盟的“連鎖假把式”，融了一些錢，拉了一些人，整了一些供應商資源，找了一些雜貨店掛上“連鎖便利店”的招牌，通過臨時勾兌，就希望占山為王，但這種方式往往跑得快，倒的更快！這類連鎖便利店更只是行業中的笑話。

二、把錢和資源復投到“值錢”而非“賺錢”的環節

對于連鎖便利企業而言，衡量企業價值的，不但在于連鎖門店的“盈利性”，隨著市場成熟、競爭加劇，行業的可持續性、成長性才是決定企業價值的真正標準。

雖然行業都在說便利店是“彎腰撿鋼蹦”的行業，賺的是點點滴滴的辛苦錢，但一旦連鎖體系運營成熟——高現金流、業績相對穩定性，基于立地導向的行業壁壘，受電商、到家業務的影響更小等行業特性及優勢就十分明顯。

因此，對于便利店企業而言，除了終端“質、量”的提升外，在面對可預見得競爭加劇、諸多潛在、替代競爭對手“紛紛殺入、正面杠”的情況下，如何提前通過構建競爭壁壘，保證企業經營、盈利的可持續性，是現階段企業需要普遍考慮的問題。

筆者從產業結構角度，對便利店如何“更值錢”提出如下命題，以供業者思考：

(1)針對門店租期有限，培育成熟的優質網點面臨競爭對手挖腳問題，應如何解決?發展業主房東為合伙人？

(2)針對加盟門店終端管控力不足的問題，如何通過制度及機制重構，強化對終端掌控力？

(3)如何針對社區、商業街區、學校、寫字樓、車站、工廠、景區等不同場景開發針對性門店及產品、服務組合，以聚焦、差異化應對潛在競爭對手的介入？

(4)在生鮮、熟食自主研發、生產能力不足的情況下，如果尋找優質資源進行替代，以應對擁有強大供應鏈能力潛在對手的侵蝕。

(6)如何打通融資通道，以確保企業發展、戰略布局資金無缺？產業基金協同？引進風險投資?銀行融資?還是模塊(終端、倉儲、物流、供應鏈、加工廠)眾籌？

(7)如何通過布局關聯業務以提升企業整體盈利空間與成長天花板？與區域大型商貿公司、B2B電商平臺合作開展B2B業務？開展大宗團購業務?成為核心品牌供應商的區域總代？發展自有品牌？

(8)如何通過做厚公司資產以增加公司的長期收益?自購倉儲物流土地?自建倉儲物流中心?自購店鋪物業？

三、萬嘉便利“企業價值管理導向”的中后臺策略

以筆者身邊的福建萬嘉便利為例，作為中國典型的區域便利店零售企業，公司的“企業價值管理理念”指導下的戰略布局就值得同業學習。

除了在連鎖終端環節積極布局外，基于“企業價值提升、企業家植管理”角度，公司在企業的基礎支撐層與運營層，也投入了大量的時間精力與財力。

1、組織發展須同步乃至領先于企業戰略

以公司每年投入在團隊培訓與組織發展上的費用為例，過往三年，公司持續投入重金進行組織發展，包括：

(1)全面對標日系便利店，進行標桿式學習與趕超，包括聘請日系專家進行培訓輔導，對標優質門店進行門店迭代創新與新樣板店打造等。

(2)搭建企業連鎖商學院，構建了囊括基層、中層、高層的三級學習體系，系統性推進團隊的持續學習發展。

(3)按計劃投入相應預算，儲備信息、電商等新型科技、零售人才。

據悉，公司每年在組織發展方面的投入至少在500萬以上，究其因，公司領導回答：便利店行業處于一個持續創新迭代階段，從管理團隊到一線員工，都必須保持開放的心態與持續學習的狀態，團隊的培訓培養不但要跟上企業發展的節奏，還要適當領先于企業的發展，公司近幾年之所以能快速成長，與企業在組織系統的打造是離不開的！

2、積極布局倉儲中心、WMS等信息系統

行業內經常有一種說法：“看企業作便利店做長期還是短期，只要看企業把資金砸向開店還是‘供應鏈’就知道了”。這里的供應鏈，指的不僅僅是供應商，而是包括倉儲中心、信息系統、物流車隊等供應鏈各要素。

以萬嘉便利為例，在經歷了終端門店的快速擴張之后，公司近年把大量的資金都投在供應鏈體系的打造上——在公司在福州的門店數才不到500家之際，公司就斥巨資投建16000平方米，可滿足1500家門店配送需求的倉儲物流中心，這種“超額配置”，短期看貌似加大了公司的投資壓力，但從長期看，這種配置的倉儲物流中心為企業的持續、快速擴張提供了足夠的“燃料”。

此外，為提升倉儲及配送效率，除了投建倉儲中心外，公司近年又全面導入WMS系統，倉儲能力及倉儲效率都有了大幅提高。

3、其他：產業+科技+金融

在行業競爭日漸加劇的背景之下，除了企業傳統的運營系統、供應鏈體系的構建外，公司還積極進行“產業+科技+金融”的產融探索，據公司楊總介紹，在便利店新經營環境下，公司不會貿然向無人零售、到家業務的方向延伸，但會持續保留對科技及金融的關注，

(1)便利店+科技的趨勢不可逆，公司雖然不會貿然介入無人零售、到家業務等方向，但會持續保持對“零售+互聯網”模式的關注與探討。如近期業內熱議的某些零售企業已經跑通的門店社群團購業務，公司會將技術、人才等各緯度準備好再推行，“要么就不做，要做就一定要做好，絕不做半拉子的事情，影響顧客認知和企業口碑!”。

(2)“產業+金融”的趨勢也非常明確。雖然便利店作為高現金流業務，公司目前并不缺錢，但為了產業布局的需要，公司也不排斥和產業資本(如零售供應鏈上下游產業投資基本)、風投機構接觸，“晴天時修屋頂”，公司必須在現金流和盈利狀況良好的情況下做好各種應對準備。

四、結論：

謀定后動，未雨綢繆，立于不敗而后求戰

在產業結構、技術、資本等底層邏輯都在發生變革的背景下，便利店企業如何“以‘不變’(不可復制，代表企業核心競爭力，不易被市場、對手改變)應‘萬變’(不斷進化、演變的市場、對手與環境)”，提前構筑好企業競爭壁壘，沉淀企業核心競爭力，是當前所有業者都必須考慮的問題。

（來源：聯商專欄 陳繼展，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）

延伸閱讀：

便利店核心價值三要素，你GET到了幾點？（上）