疫情之下，中小企業會面臨怎樣的挑戰，做出了哪些積極的應對？疫情會給各行業帶來哪些改變？中小企業該如何抓住新機會，化危為機？

下面是創業家&i黑馬對弘章資本創始合伙人翁怡諾所做的采訪的整理。他系統總結了疫情給新消費產業帶來的五大改變。

01 區域零售商將迎來更好的發展機遇

總體來說，弘章資本投的企業在這次疫情中都還過得去，業務線上為主的企業受影響小一點。線下場景為主的企業，壓力會大一些。

我們投的生鮮超市類企業，它們的服務本身比較符合民生的需求。疫情之下，去超市采購，變成大家少數的外出活動。所以它們的業績反而創出新高，但員工的經營管理壓力卻很大。在這么復雜的環境下，即便做了最好的防護，它們的員工依然有風險。

我們投的超市零售企業主要在山東、安徽，它們絕大部分門店不在重災區，防護工作做得比較及時。。零售與餐飲業一樣，一線人員以普通打工者為主，在防疫教育上壓力大一些。

本次疫情出現了一個重要的現象，各省市嚴厲督查本地的疫情防控，當地的零售龍頭企業都被父母官作為疫情防控中穩民生的基礎設施，電影院、餐館可以關，商超卻是要千方百計保證正常營業的。

地方政府應該全力支持本地龍頭零售商做大做強，本地最大的零售商就相當于政府的一個“民生功能”，把它扶持起來，碰到像新冠肺炎這樣的疫情的時候，它才真正成為民生的主力軍和主心骨。只有把它們扶持大了，本地父母官才能夠安心啊。

從這個意義上講，地方的零售龍頭都是城市的基礎設施。政府應該把城市的商超搞好，關鍵時刻它能保一方百姓的吃喝，那是一件功德無量的事情。

中國零售業的競爭格局從來都是非常割據的。嚴格意義上說，中國幾乎沒有一家全面覆蓋的全國性的零售商。以我們投資的山東龍頭零售家家悅為例，家家悅在煙臺、威海兩個城市，一年的銷售收入加起來超過90億元。所以零售企業不需要做到所謂的全國性，把本地做深做透，將鄉鎮一級市場都覆蓋掉，總量已經很大很大了。

02 到家服務成新消費主流

這次疫情，到家服務（類企業）是明確的受益者，像上海的叮咚買菜，北京的每日優鮮，業績增長很快。

原來這些企業的運營成本并不低，雖然它們前端不像商超等實體零售有房租、人工，但倉的運營成本跟店租比差距沒想象的大，也要配備大量運營、配送人員，總成本也比較高，不過它們響應消費者需求更快，體驗更好，容易獲客，用戶粘性也高。

原來投資人都擔心到家服務類企業不容易盈利，。要讓它們盈利，只有兩個方式：一是把客單提上去；一是讓用戶愿意承擔剛性的運費，分擔成本。

疫情讓消費者不得不面對極端的情況，他們反正也要下單，還不如一次性多買一些，省得再來幾次，麻煩。這就把客單拉到100元以上，賬就算得過來了。

疫情以后，原來價格敏感型的消費者可能會繼續愿意一次性多買一點或者承擔單次上門服務的運費成本。企業可以推出會員制，讓消費者預付費減免運費等，各種各樣的玩法補貼到家服務的剛性成本。客單的提升，交易規模起來，到家服務的商業模式有可能就是成立的。

之前投每日優鮮、叮咚買菜等到家服務企業的投資人，跟原來投阿里、京東的投資人一樣，其實賭的就是消費習慣的養成，等市場拐點的到來。

目前，我們跟阿里、京東、美團都有交流，到家服務的消費習慣培養出來后，流量又大漲了一波。因為疫情，線下的場景干不了什么，大家進一步向線上轉移。像代運營，新品類，新品牌，特別是依托于線上崛起的品牌，會獲得平臺流量的支持。

我覺得有線下門店的零售商，用一些工具來運營到家、社區拼團，它們有規模的供應鏈背景，比較靠譜。這兩種形式可能是零售商流量的補充，也許未來的一個線下零售門店，可能未來到店收入占60%，到家收入占20%，拼團收入占20%。

這次疫情，餐飲企業受到的沖擊極大，但我判斷，不會因此改變大家吃飯的消費習慣。從歷史上看，SARS（非典）以后，實際上它有一波報復性的消費反彈。

當然，經此一劫，餐飲企業的老板可能會想到要分散風險，不能把寶都押在購物中心的大店上，一定要注重外賣，研究開設新的社區店業態的可能。

03 Ready To Cook和Ready To Eat崛起

RTC 和RTE市場也會因為疫情得到加速的發展。其實不管有沒有疫情，它都是新消費的一個發展方向。它滿足的是現代人快節奏生活的需要。你看日本便利店Ready to eat的豐富度，再看看國內，這方面的機會還是蠻多的。企業如果是做這樣一些品類，可能會起得比較快，比如自嗨鍋，海底撈的自熱火鍋，都在快速、方便和口味之間找到平衡。

其實現在餐飲行業大量使用Ready to cook。餐廳的廚師，只要把核心的東西做好，像冷菜、甜點，交給專業的供應鏈企業即可。當然，這些供應鏈企業也可以推出面向C端消費者的包裝產品。

以頤海國際為例，作為海底撈火鍋調味料供應商，它也將火鍋調味料通過方便包裝在商超售賣，普通消費者可以買回去自己做火鍋吃。此外，頤海國際還售賣中式復合調味料、方便速食產品，從其披露的2019年6月30日的財報看，后兩塊業務的營收占比加起來達32.7%。

現在，無論一線城市還是下沉市場，消費都在升級，許多新品牌就是這么崛起的。這次疫情將大面積教育消費者，原來很多人從沒想過去嘗試Ready to cook，現在也因為不能去餐館，沒東西吃，不得不試一下，覺得口味還不錯就形成了復購。

此外，口味特別好的熟食鹵味連鎖，如我們投資的紫燕百味雞，只要繼續在營業的門店，生意還是非常不錯的。相比較休閑鹵味，我們更看重佐餐鹵味，本質上就是家庭的一個好吃涼菜，是一種更基礎的生意。

04 新流量玩法方興未艾

本次疫情讓幾乎所有的新消費創業者都意識到在線銷售的重要性，除電商、到家服務外，我還蠻看好直播帶貨這種新的形式。其實這是個信任狀的問題。你原來去門店，所見即所得，信任轉換成訂單銷售。很多年輕的消費者，信任薇亞、李佳琪等主播，就跟之前的電視購物總是有人喜歡是一個道理。

對商家來說，選擇哪一個帶貨平臺合作，除流量成本外，另外一個核心考量因素是結算周期。商家為什么習慣跟淘寶合作直播，結賬時間比較短，而且非常穩定可靠。，商家現金流壓力小，資金使用效率高。像有的平臺，要45天甚至更長時間才結算，對商家而言，現金流壓力太大。

快手、抖音雖然流量高，短期內電商服務是不可能做到這個程度的。它們需要更長的時間把電商運營流程、效率做起來。這是基因問題。直播、短視頻，大家都在做，核心看平臺的流量轉化效率。我們過去投的小米生態鏈幾家企業，小家電等品類發展是很快的。目標客戶主要是男性為主的品類，在小米有品平臺能獲得不錯的基礎銷量，每個平臺都有它特定的用戶群。

05 清潔品類的升級機會

藍月亮是我們投資的超級品牌公司，早期的藍月亮是得益于2003年的“非典”。“非典”讓人們摒棄了肥皂，改用洗手液，藍月亮由此一飛沖天，開創了一個新品類的代表。在這次的疫情里，洗手液、消毒液等消毒物資是短缺的，成長也很好。

所以，我們也預期未來家庭清潔品類會有一次很好的升級機會。消費者會非常重視家庭環境中的消毒清潔需求。在日化品類中，可能有一種升級的邏輯。我們也早期關注支持一家清潔類企業，它提供一個智能感應非接觸式硬件，里邊裝、洗手液，當用戶手伸到硬件前面，會自動噴出洗手泡沫。這種玩法本質是硬件驅動耗材，它可以做得更有意思，體驗做得更極致，耗材可以不斷更換。

這次疫情傳染性更強，連按電梯都要隔著衛生紙，拿快遞都要戴手套，可能會促使這種非接觸式洗手方式在機場、高鐵、汽車站等公共場所大行其道。消費者也愿意購買這種體驗更好的新產品。

（來源：創業家 作者：弘章資本創始合伙人 翁怡諾）