便利店文化最為盛行的日本，總算刮起了無人零售的風潮。

2月18日，日本連鎖便利店羅森（Lawson）在日本川崎市開設首家無人售貨便利店。這家便利店將于2月26日開始試營業，顧客下載app、選購商品后就可以直接離店，商品會自動通過app里綁定的信用卡結算。

圖片來源：環球網

要知道早在四年前，亞馬遜無人超市Amazon Go的藍圖就公布于眾了，而在三年前，Amazon Go的中國學徒也掀起過一陣無人風潮。作為日本便利店三大巨頭之一的羅森，直到2020才開出真正的無人零售門店，為什么如此姍姍來遲？此前它又做過怎樣的探索？

零售越發達，創新成本可能就越高

一個不難想到的解釋是，由于日本的便利店體系過于發達，數字化水平較低，整體創新和替代成本就更高昂。“在一些便利店，保質期只有1天的鮮食到晚上打折，需要手動貼標簽，去收銀臺人工手動按下‘20%-’的按鈕。”一位在日本生活的中國留學生告訴36氪。

事實上，2018年，羅森就曾在東京的三家店鋪推出自助掃碼結算服務，進行收銀無人化試驗。2019年，羅森聯合松下電器，采用RFID技術進行自助收銀。商品貼上了電子標簽后，智能購物籃可識別價錢，顧客可自助結賬。2020年，羅森又試水了Amazon Go的無人零售方案。

頻繁的無人售貨嘗試背后，是人口紅利衰減、勞動力短缺的壓力。據日本經濟新聞報道，今年1至7月出生人數同比減少5.9%，為30年來最大降幅。而日本的勞動力短缺更是由來已久——2018年10月，日本PERSOL綜合研究所和中央大學公布的調查結果顯示，2030年日本勞動力缺口或將達到644萬。

人力短缺導致人工費用水漲船高，日本便利店行業開始縮短營業時長、調整24小時營業制度。2019年3月，7-Eleven首先開始在十家直營店中進行縮短營業時間的首次嘗試，并逐步將其制度化。而到了10月，全家和羅森也開始加入：據共同社報道，截止2019年10月，全家有632個店鋪、羅森有98家店鋪實施短時營業。

據日本NHK電視臺報道，羅森2019年計劃關掉約700家門店。羅森社長竹增貞信也曾對媒體表示，為保證24小時營業，羅森將加大在數字化改造和自助支付上的投入。

具體而言，線下無人售貨方案可分為四類：自助掃碼結算（Scan and GO），自助收銀機，RFID和買了就走（Just Walk out）。

圖片來源：36氪整理

前兩者沒有太多技術含量，也很好理解。但這兩種模式的推廣，非常依賴于消費者的自覺。否則，節省的人力成本很容易被盜損拉平，甚至后損失更大。由于盜損率過高、結賬效率低等原因，沃爾瑪的“Scan & Go”于2018年4月宣告失敗。

7-Eleven也曾嘗試過推出自己的二維碼支付App 7Pay，可惜僅僅3個月就宣告失敗。其中一個原因是二維碼推廣難度大。這是因為在日本，無現金支付方案有信用卡、交通IC卡（Suica、ICOCA等等）、NFC支付和二維碼支付這四種，而前三種已經相當普及。不僅是7-Eleven的7 Pay不成功，全家和羅森的Fami Pay和Lawson Pay的使用體驗也不佳。

RFID就有些技術含量了。RFID是無線射頻識別技術的縮寫，通俗來講，就是給商品貼上電子標簽，智能購物車可以自動識別價格。2019年，羅森也曾與松下電器一起嘗試這一方案，但成本較高，難以大規模推行。據36氪了解，一個電子標簽的成本在0.5元左右，如果超市大部分商品單價在10元左右，光是標簽成本就高達5%，更不用說智能購物籃等設備。

而羅森此次嘗試的亞馬遜無人超市（Amazon Go）的“買了就走”方案，則是通過攝像頭、紅外或重力感應器來判斷顧客的購買行為。但它的成本依然不菲，且也有自身的局限性，比如商品的包裝必須完整，感應器才能判斷購買行為，而散裝商品，如蔬果、谷物、面包烘焙等等，還難以適用。

零售巨頭亞馬遜的全力以赴，讓這種方案看起來最有復制潛力。到2019年年中時，美國共有10家Amazon go，分布在西雅圖、舊金山等大城市。亞馬遜也宣布，計劃在 2021 年在全球開設超過 3000 家Amazon go。這可能也是羅森選擇這一方案的原因。

不過，羅森首家無人售貨商店的進店說明中也強調，“將不需要的商品放回原處，不要和其他客人傳遞商品”。這說明在現有技術下，它的良好運轉離不開顧客的配合，甚至顧客也要參與到維護的過程中，大范圍推行可能還為時尚早。

中國新零售彎道超車？

相比之下，零售基礎設施薄弱，便利店市場遠遠未飽和的中國，似乎給了“新零售”彎道超車的機會。

但此前國內諸多“無人零售”實驗，都算不上成功。早在2017年，無人零售就曾站上風口。無人貨架、無人便利柜、無人超市三種形態遍地開花，彼時猩便利、繽果盒子等創業公司風光無兩，每日優鮮、京東、蘇寧、順豐等大手筆玩家也紛紛入場。 

據界面新聞報道，僅2017年，全國無人零售貨架累計落地2.5萬個，無人超市累計落地200家，該賽道累計融資超40億人民幣。

然而僅僅不到兩年，情況就開始急轉直下。2018年初，GOGO小超停止運營；5月，猩便利裁掉60%BD人員；7月，鄰家便利關閉北京的160余家無人超市。

很顯然，簡單粗暴地追求“無人零售”沒有解決問題，反而制造了問題——關注特定的公眾號、注冊賬戶，再加上網絡卡頓，大家操作不熟練，結賬仍免不了要排隊。對于顧客而言，有沒有收銀員并不重要，保質期是不是新鮮、商品質量好不好、價格是不是便宜，結賬要不要排隊，才是大家最關注的。

更進一步說，便利店是一個經營范圍廣、客單價低、管理成本很高的商業體，創新要解決的不僅僅是“支付方式”的問題。

便利蜂的思考和實踐經驗或許值得參考。創始人莊辰超曾表示，提高毛利率是便利店競爭的關鍵所在，而這就涉及到員工職能、訂購陳列、動態定價等各個方面的自動化。 便利蜂就十分強調大數據和算法的作用，把員工技能列出了訂購、生產、排班、定價幾個維度，用機器部分代替人。

比如，便利店商品的訂購和陳列，需要綜合考慮保質期長短、天氣地域差異等因素，人工做出決策需要花費大量時間，而便利蜂的訂購決策都是則由系統進行，并提供相應的商品陳列圖。對于24小時、48小時過期的短保商品，便利蜂則用了航空公司采用的動態定價方法。莊辰超稱，如此系統性地培養店長只需要6個月的時間，而7-Eleven則需要兩年。 

圖片來源：混沌大學 莊辰超演講

不過，便利蜂能放手做這些實驗，也必須依賴大資本的支持和長期不盈利的預期。無論是Amazon Go、羅森，還是便利蜂，創新從來都不容易。

（來源：36氪 史圣園）