鮑躍忠新零售論壇--企業應該如何做好疫情應對？

這是鮑躍忠新零售論壇組織第111場專題分享。也是針對本次疫情組織的第一場專題分享。

本次分享特邀朗然資本創始合伙人潘育新先生。

分享時間2月18日

潘育新：

大家好，關于疫情的報道，各位朋友已經看了很多了。我還是直接從黑天鵝概念開始跟大家分享。

（一）

不管是SARS還是這次出現的冠狀病毒，其實都是一個典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件它可以大大改變整個歷史的發展進程，未來也是如此。

黑天鵝事件有三個基本的特征。

第1個就是事先是無法預測的，雖然它是一個非常小概率事件，但是你是無法來預測的。

第2個，這件事情一旦發生之后，他就會對外部產生一個非常重大的影響，甚至是全球性的。

第3個黑天鵝還有一個很奇怪的特性，叫事后可解釋性。也就是說當這個事件結束之后，我們反過來想，當時有什么苗頭，當時已經發現了，包括網上前一段大家都比較關注的，最早謠言、傳聞之類的，但其實是很難解釋的，因為事先你不知道他會有這么大的影響。

對應黑天鵝還有一個詞叫灰犀牛事件，灰犀牛跟他正好是相反，是事先是可以預測，也是個小概率事件，他也能產生重大影響。

我們來舉個例子，美國的金融危機、次貸危機，就是一個灰犀牛事件。但911、日本的大地震就是一個黑天鵝事件。這兩個是不一樣的。

黑天鵝這本書里面有這樣一個觀點：就是那些無法預測的事情改變著未來，或者說大大的改變著人類的未來。所以我們必須把這種極端事情當做起點，不要認為這是一個小概率的偶然事件而置之不理，這是不對的，因為這種極端事件的出現對很多行業、個人、經濟、政治都會產生重大影響。對于很多人說你要把它看成一個新的起點和一個機會，歷史就是這樣跳躍發展的，而不是通過正常的一個變化，包括一些技術的突破。

為了讓大家更有體會，我講一下大家熟知的911事件和日本的311大地震。表面來看第1個就是一個恐怖事件，第2個就是自然災害，但其實我們現在反過來想，這種影響真跟我們今天想象不到的影響有異曲同工之妙。

美國的911事件發生之后，最先受到影響的就是航空運輸業，即使飛機可以正常恢復飛行之后，乘客數大規模減少，因為大家擔心新的恐怖事件，并且帶來了酒店和旅游行業大量空置。

所有跟出行有關的出租司機、跟我們在外面來聚會的飯店、醫院、旅游都大幅度下跌。后來我們知道保險行業面臨著理賠的重大損失，整個曼哈頓世界中心周邊的公司都面臨著巨大的損失，電視臺廣告都受到損失，但是美國911事件其實它的直接損失不大的，只有590億美元，主要就是人員傷亡、救災，還有一些建筑物的損失，但是它的間接損失高達4萬億美金。

整個航空業還有旅游業承擔的損失將近有4200億，股市暴跌，甚至兩周內就損失1.4萬億。危機后10年跟伊拉克打仗，美國國內的反恐升級，國土安全支出高達7000億，軍費投入高達14,000億，這還是不完全統計的數據。

刨去經濟上的直接損失，人員傷亡只有不到3000人。但歷時9年的伊拉克戰爭導致10萬伊拉克人死亡，有超過9000名美軍士兵上喪生，有將近5.6萬人受傷。

就這樣一個恐怖事件影響了美國未來經濟10年。

日本的311，9級大地震，其實日本經常發生地震，但這是一次最大的地震。但它瞬間毀滅了日本幾十年來埋頭發展的核能力，特別是核電能力，也就是說它影響更大的是福島事件，讓整個日本對核電頓時停止，因為日本缺能源。然而僅僅福島核電站的一個廢棄物的拆除工作，日本計劃就要用30年到40年才能把它拆除，把污染封閉掉。這到現在在技術上還是一個非常艱難的問題。

所以，這次冠狀病毒也是一樣的，在整個中國經濟的大局下，沒有一個人，沒有一個行業，沒有一個企業，可以獨善其身，都會有影響，當然有的行業會有利好。

在疫情這種特殊的時期，因為供給的稀缺，很多廠休假了開不了工，大家都回去了，現在又做不了工，還有最后的快遞，到現在還是不順利，就造成了大量的稀缺。

還有一些類品類本身就是稀缺的，平時大家要不要弄個口罩，要不要防護服，要不要注重監控？現在突然爆發，每個人都要很多數量，這也帶來了供給不足。把很多需求一下子從多快好省這樣一個維度，一下打成了有和沒有。

不要考慮多、你送的快不快、你的產品品質好不好、省不省錢等等，只要能買到那就很不容易了，所以我管它叫階段性的消費降級，但階段性的消費降級也在一定程度上迅速改變了一部分人的消費習慣，甚至在將來的經濟反彈期時候，可能有一部分的習慣還停留在原來，將來有可能這部分顧客就改變了消費行為。所以這會對相關的品牌、品類、渠道、零售商都會產生一定影響。

（二）

針對這個有還是沒有，無非有4種影響，一個叫稀缺，一個叫延遲，一個叫替代，一個叫放棄。

最主要的問題，比如說現在對于健康類的產品，你不管是防護類的還是治療類的，還是一些輔助類的，都是稀缺的，你到藥店也買不到，政府也要大家要排隊，要每個人好像回到了我們原來商品嚴重供給不足那個年代，憑票證來供應。

還有一個就是必備品，生活必備，現在你并不是能夠像過去那樣，能夠肆意的、隨便的、去放心的獲得肉禽蛋。現在買菜買肉，即使你通過網上叮咚買菜，晚了你買不到，你到超市里邊晚了也買不到。

因為有很多供給已經關掉了，很多菜場都沒開，所以資源是稀缺的，只要有，哪怕它賣的貴或者慢一點，都沒問題，我都愿意要，但是前提我先能獲得它，過去我們覺得一小時達半小時達這個要求越來越快，現在是這個東西我定完之后，明天送，那也可以。特別是在重災區，雖然我們整個線下零售政府進行大量支持，但客觀來說確實有一些原來稀松平常的產品，現在就是稀缺資源。

第2個就是延遲，有些需求它是剛需，但這個剛需是可以延遲的，我現在馬上我要辦婚宴，我要去拍婚紗照，現在肯定不行了，我們也知道有很多人過年的時候都把這些退掉了。但是你婚還得結，你該去線下門店逛街，買好的時尚服裝，你還在買，你該到星巴克跟你的朋友或者跟你的商務伙伴喝咖啡的社交交流，你還得做，那這個需求怎么辦？

只能延遲，因為現在你沒辦法來提供這個線上，也沒辦法完全把它替代掉，所以這類效應管它叫延遲效應。替代效應比較典型的，比方說文娛，教育，典型的例子就是大年初一這幾個黃金檔。徐崢的片子直接被字節跳動買斷了，又引起了原來價值鏈中院線發行方他們抵制，因為他破壞了整個行業的基本規則，所以說這份錢可能會被今日頭條賺過來是有可能的。

這兩天各大中小學開課，大家也看了報道很多，現在很多都開始往線上做。我自己一個親身的感覺，就是我們現在想買一個打印機，在打印機變成了一個稀缺資源，有庫存你能夠方便獲得地方，它沒貨了，瞬間賣光了，遠的地方快遞送不了。26號之后才能正式階段性的復購，怎么辦？打印機變成稀缺資源。

所以這部分文藝和教育線上產品可以把它替代掉，甚至在未來反彈之后，也會改變一部分行業的比例和行為。

第4類就是放棄這個需求，沒辦法滿足又不是剛需，我也可以用原來比較差的供給去滿足。就是我們熟知的餐飲行業，我可以在家做飯，可以在家吃個簡單點泡面都可以。

原有的我是定期到線下的門店跟朋友一起去體驗好的環境，體驗美味佳肴，這個肯定不可以了，現在你都要把這個需求放棄掉。美容美發也是一樣，現在直播再怎么厲害，總不能是托你老師線上教你怎么剪頭發，你自己剪，美容不可能隔空去幫你美容，你就只能自己涂涂自己按一按了，也可以滿足需求。

現在比較搶手的是推發器，大家預期兩三個月這頭肯定剪不了怎么辦？自己給自己剪。難看點也沒關系，但至少也要剪。所以對應的，就是一些剛需類的產品，它可能會是稀缺的，你可以稍微等一下，有一個延遲。對非必需的產品，要不就線上把線下替代掉，要不就是放棄掉，這是對我們現在行業主要的4個影響。

（三）

不管你是個人，還是一個企業家，我想問大家一個問題，你這次是否也遭遇了自然時刻？丘吉爾曾經遭遇這種自然時刻，但是帶領英國人民打贏了二戰，你是否也遭遇了自然時刻，你的自然時刻是什么？

對于企業來說，選擇非常少，我列了三個：

第1個是向死而生，休克療法，先把你的業務停掉，先暫時不干了，把錢先留住。

第2個叫壯士斷腕，勝者為王，可以等能夠熬過疫情這階段，去等反彈，勝者為王后邊肯定有超額紅利，因為你同行很多人也一樣會倒掉，如果你能夠比他們活得久，有可能將來反彈你會有更大的機會。

第3個就叫順勢而為，如果正好你的核心能力或者你擅長的，或者說你原有的能力，再加上現在需要的一些擅長的能力，你就選擇順勢而為。

我們該怎么應對？我給大家做了一個4步判斷法。

首先第1個，你要識別這次疫情帶來的外部10倍數機會，獲得我們俗稱的風口。

雖然風口可能持續三個月、六個月，但是風口有可能未來會越來越大，所以一定要識別他，你要知道風口在哪，或者說對你10倍數的壞是什么？對別人肯定是10位數好了。你能夠把壞的東西反過來變成你未來要提升的優勢，能把它結合在一起，那就是好事。所以你先要知道這個變化本質影響了什么？改變了哪些東西？

第2步你要判斷外部變化，我們叫能力關聯判斷。能力關聯判斷，首先你得認知你自己的能力，你有什么核心能力？你原來賺的是辛苦錢嗎？還是原來趕上了一個偶然的好機會，當時賺了一把，你現在還能賺嗎？

所以能力要認知，認知后你要知道這些能力跟外面的10倍數變化，或者是風口有什么關系。有一些能力你必須完全匹配，如果你的能力比較弱，你要考慮能不能迅速提升，別的競爭對手會不會提供比我還快，是我自己來從頭開始學，還是招專業的人，還是跟大的生態或者跟強者來合作，這都算是一種提升。

無非就兩種結果，第1個在這段時間內你能夠把相關能力提升起來，順勢而為，借助這一波風口，讓你的業務更快發展。第2種情況是時間太短，或者原來能力太弱，真的相關不了，你就要進入下一步叫生存壓力判斷，來判斷整個運行周期時間長還是短，是一個月、三個月還是6個月，在不同的階段，它的公共政策、政府的復工要求等等，可能會對我造成哪些影響，要動態的關注外界的變化，再考慮自己的生存能力。現在考慮生命力最簡單的一個工具就是現金流，你的現金流能不能撐過整個疫情，你現金流能不能大于整個疫情的影響周期。

這里面會有兩種情況很簡單，一種是撐不過，現在就只有一個月，我判斷疫情對我的綜合影響有三個月，你就向死而生，先停掉，雖然比較殘酷，但總比你熬了一個月再熬兩個月發現還沒有機會，又借了一屁股債好吧，留得青山在，不怕沒柴燒。我認為有些選擇可能是過度的，因為這是動態化，你很難來判斷清楚，所以我們要不斷的實時關注，要關注企業自己后面會怎么來控制企業現金流，要關注同行都在做什么。

還有一種是我有業務，我有6個月甚至9個月的錢還行，我就一定要堅持下去嗎？還真不一定，你得判斷未來的趨勢是什么樣的？未來的趨勢，你所在這個行業是紅海還是藍海？這個時候我們要考慮整個行業，疫情改變的不是你這個企業，改變的是整個行業，也就說你困難，跟你同一行業的企業都困難，甚至那些比你大的企業它更困難，比你小的企業它的能力又不足，你要往這方面來想。

比方說餐飲行業，現在餐飲企業都很難。你如果根本撐不過，你得提早去做向死而生。如果您認為，未來你得很多同行都被消滅掉了，他們留出的市場空間，可以有很大一部分為我所用，反彈的紅利可以延彌補你在這一段疫情期間你額外產生的損失，毫無疑問你一定要壯士斷腕，你的目標就是最小化的降低這段時間的損失。

你要預測洗牌的程度，未來可能的趨勢變化以及反彈會為你帶來的新價值。

（四）

下面跟大家探討黑天鵝帶來了哪些新的風口。

按照to B和to C我覺得在這10個點上，可能是未來或者從短期到長期，都是一個比較好的機會。

從to C的角度來說，我們會發現在疫情這個階段，用戶的場景是高度集中的，從來沒有一件事能夠讓14億人老老實實地生活在家里、工作在家里邊不能出門，你的大部分時間是在線上完成的，不管你是生活還是工作，這是百年、千年難得的一個機會，之后基本就沒有這機會，哪怕是SARS。那個時候互聯網還不成熟，也沒有這個機會。

你會發現用戶高度趨同，跟原來不一樣，原來我們覺得用戶太難把握了，用戶在哪不知道，有什么需求不知道，現在發現不管什么年齡的人都在線上，都在家里邊，這個是遠遠不同的。

第2點是用戶的需求高度集中，我前面講了稀缺，生活必需品都需要這個東西，而需求量還比較大，比如說原來很多食材，我還可以通過外賣餐飲來替代，現在都得在家里做，這就變成了一個紅利。

線上有很多虛擬類的交付產品，比方說我原來到購物中心去逛一逛，或者說我去吃一頓比較好吃的日料這類體驗。現在完全沒有了。現在在家吃飯，但是我可以花時間到網上看，追一部我喜歡的劇，我去看看直播電商，去刷刷抖音快手，我可以參加一些類似今天這樣的各種各樣角度感興趣的知識分享內容，這些都是虛擬產品，他也會給人帶來另外一種精神類的享受。

所以虛擬產品的替代性越來越強。我們會發現人的欲望還真不一定需要多實物性的商品去滿足。

影響大的企業，很多的線下零售或者以線下為主的零售，在核心能力上，線下零售相對線上零售，它的主要優勢在哪？我把它分成5個維度，客戶、產品、服務、體驗和后臺。

當然這個能力要說線上在很多能力也不錯，我只是說相對來說，對于線下的某些業態，有些能力是這個業態本身具有的優勢。

第1類是客戶，我們線下的客戶有個有什么好處，我覺得有三點。

第1個你的客戶基本是離你的門店比較近，或者是愿意到你這個場景來消費，比如說購物中心，大家有定期來逛的習慣，周末吃飯購物在一起，比方說社區內的店，我平時的醫藥、水果、生鮮、快消品，我就在家門口的小店和超市可以滿足，這是一個常見的現象。這個就是線上跟線下是不一樣的，線下的用戶他是沒辦法基于地理空間的，他頂多跟他的倉庫、物流中心的設置有關。

第2個消費習慣，我們必須要承認有大量的業態，他的消費習慣還是在線下，況且有些產品的滿足，我們可以現場化，但有些產品它是沒辦法線上化的，就是我前面講的是延遲或者是放棄，要么延遲，要階段性的放棄，這跟我們消費習慣有關，消費習慣從線下到線上改變是一個逐步的行為。

從客戶角度來說，它的優勢核心能力怎么跟剛才那10個外部的風口相匹配，我從里面拉出7個，這樣就形成了順勢而為的一些建議，這事有關的就是你的核心能力，再加上一些你未來趨勢需要的一些能力，還真能產生為你帶來新的一些價值。比方說我們可以增加民生類、健康類，或者說為在家生活和辦公來提供需求，方案的供給并不局限于賣產品。

當然這跟我們的供應鏈有關，因為民生類、健康類有些可能是我們一些商超的一個優勢。

第2個門店如果離消費者比較近，特別是離家庭比較近，你要升級為前置倉，你要提供到家的服務，當然你可能要跟一些跑腿外賣來合作。

第3個用戶到不了你的店，但是你不能讓用戶失去，根據你過去積累的一些用戶數據，你要和用戶進行線上的聯系和互動。線上線下共同來做好自己流量的運營。

第4個就是要分析歷史數據，做好商品的預售，比方說可以更便宜，但我要預售，甚至我要等復工、等反彈我提供給你，只要你的品牌信用有效就可以。

第2個核心能力是產品，線下零售因為業態特別多元化，有很多是線上沒辦法滿足，比方說即時需求。

線上大部分零售都是做一個撮合平臺，它不對它的銷售負責，所以說便宜和規模優勢也是部分線下零售企業的一個優勢，還有一個跟新鮮有關，新鮮的蔬菜、新鮮的水果、時尚的服裝，這個都是在我們線下可以做，線上就很難管。在門店里面還有很復雜的鮮度管理，如果你做不到，線上也沒法來提供，這也是生鮮電商化這么難的一個很重要的問題。

第3種核心能力叫服務，服務這事還真挺難度量，線上有服務，線下有服務，但相對來說線下的服務是沒法替代的，比方說跟線下的一些裝修氛圍、道具相關的，這種互動是多維度的，線上不能完全實現。

比方說蘋果店的一些服務體驗，那線下在買產品之前，我們會有一些試穿、試用、試吃，產品如果將來有問題，我們可以線下進行維修，或者一些售后退貨的服務，雖然線上也有，但是這類更是遠遠比線下難達到。

還有就是有一些深度服務，比方說你要買房，你要去看房，你要買車，你要試駕一下，這都是在線上也沒法提的。還有一個就是跟會員有關的，甚至1對1的，比如說美容美發這些，這些東西線上也沒法替代。

所以這類型的零售可能包括服務型、平行適用型和會員型，這里面它的核心，我跟6個風口相關，這樣形成一些順勢而為的策略，比方說要把原來線下的服務，要把它線上化，雖然比較難，原來是靠人來做的，現在你要把它標準化，既要標準化，便于線上化運作，又要考慮人和人之間的需求不同，要做個性化的匹配。

第2個你要基于現在新的家庭場景來提升到家交付的標準化和差異點，既要提升你的標準化，讓你做得比原來還要好，跟大家的共同新需求有關。另一方面你要跟對手不同，你要形成你自己獨特的差異點。

第3個就是一定要強品牌，你要提升服務價值，我們現在零售越來越不是簡單的實現一個商品的交付，而是和服務的體驗和品牌相關。最后一個也顯而易見的，線下本來有這個場景，有門店，我們本身就具有試用和售后的服務，現在也要為線上零售渠道來提供相應的賦能。

第4種能力叫體驗服務。比方說門店布局，設計感氛圍。線上也有自己另外一種體驗，這兩個是邏輯是不一樣的。門店可以設計比較好的場景，可以建立一些社交渠道，讓大家來社交來購物，比方來喝咖啡，比方說星巴克，賣的不是咖啡，而是有利于CBD白領的第三空間。

可以讓大家沖動購物，讓大家來關聯購物，這個是線下是有自己獨特的一個體驗，可以通過各種樣的引導，可以通過服務員，店長的服務，再加一些專業性的引導帶來新的體驗，可以通過一些物理性的屏幕互動的東西，好的道具產品的試穿，可以進行不同的體驗。

我們到一個地方，一個場里面、渠道里面，不一定只是為了滿足購物的需求，可能也有娛樂、教育、社交餐飲各種需求，大家熟知的購物中心，就是一站式的生活，線上真正一站式滿足現在還沒有，大的平臺只能滿足你其中一個需求。游戲、短視頻、娛樂、購物，購物中心可以。

和這5個風口要素結合，就形成5點瞬時可能的策略。

第1個就是線上家庭需求氛圍的引導，圍繞家庭需求，但是線上這種氛圍引導跟原來線下是不一樣的。

第2個就是對綜合品、對健康品需求的綜合影響。所以可以把它看成并不是簡單的，你為了賣這個產品，而是你賣給他一個健康的服務方案了，你要有好的內容，你要根據用戶的需求，要通過內容加上一些自我檢測、指標檢測，再加上一些輔助的保健類的產品和在一起，進行需求引導。

這個要考慮你的數字化內容的氛圍打造，要增加人和人之間，你的員工和用戶，用戶、員工和店之間、店和用戶之間這樣的互動節點。

第3個你要激活你的B端冗余人員的社交服務能力，你有多少服務員，有多少營業員，原來這部分是以線下服務為主的，順便做一些線上的推廣。現在大家都在家，你能不能把他們的社交能力和服務能力線上打開。

最后一個就是說除了線下的購物中心以外，線上能不能做新型的這種類似的購物中心，當然這也需要跟一些專業的企業或者一些生態來進行合作，通過技術來完成。

很多大的企業，它的后臺、它的供應鏈管理能力、它的資源協同能力有一些獨有的優勢，這些也是別的企業不具備的，可以形成這樣一個策略。

第一個就是我們可以為B端來提供前前置倉和到家的物流服務，這是我們的優勢。第2個我們可以建立靈活的用工機制，現在比較流行的叫共享用工，對用于人員進行共享。

再一個就是你可以為B端賦能供應鏈管理能力，或者你自己的獨家資源來協同共贏。比較出名的就是湖北的紅十字會事件，網上報道說紅字會倉庫管理非常亂，后來九州通當地的一家醫藥批發零售企業，迅速派了幾十個人進去兩小時，就幫他把貨理得整整齊齊，按他原來供應鏈倉庫管理和配送管理能力，把它完整輸出，所以能力輸出也是一個很重要的價值。

第3步我們就要考慮，我們知道了外部的變化，我也知道了我們的能力跟它相關和不相關，我怎么發揮我的長板，補齊我的短板，盡量能夠順勢而為，那這個時候我還要考慮一下，我短期能不能活起來？

這個時候我們最簡單的就是用現金流管理法。你企業這段時間內可以用的現金流，再加上你這一段時間就是疫情的影響周期，這段時間你能夠產生的經營現金流、現值加上投資現金流現值，再加上籌資現金的限制。疫情的周期現在是沒法來預測的，可能是一個月、兩個月、三個月、5個月、6個月，你只能動態預測，但是后面那幾個數字都是你自己的，你是可以把它計算出來的。

（五）

對未來趨勢的預測。

對于每個企業家來說，更可怕的并不是這次疫情的長短，哪怕是半年一年，最可怕的是消費者的習慣一旦改變將無法回頭，你原來的整個商業模式完全被顛覆，所以這個時候我們必須要去推斷一下零售業未來會變成什么樣。

在過去的幾年內，隨著技術的發展，隨著需求的變化，隨著90后、00后進入主流消費舞臺，有些需求習慣已經開始發生變化，這次無非只是加快而已。

我做了6個預測了：

一個是餐飲零售化，第二是前置倉到家，三是健康性零售，四是智能型零售，第五是制造型零售，最后是心理性零售。

第1個餐飲零售化：外賣已經讓很多餐飲企業開始往零售轉，這次疫情大大加快了。

餐飲行業其實最大挑戰是勞動密集型，用人比較多，人工是重大的一個成本。第2個這個行業是嚴重依賴于客流的，人少沒辦法，因為它的毛利率非常高，而且投資比較大，所以說一旦客流下降，整個商業模式就被顛覆掉了。第3個就是產品非標，餐飲產品不是一個標準化的食品。但是這個行業是有新的機會的。跟整個工業時代機械化和智能化相關的，中餐的機械化的設備使用率其實遠遠低于西餐，這本身就有缺口，再加智能化時代到來，這是一個新的技術機會。

餐飲的很多產品，至少一部產品會向標準化產品來轉變，而且要在生產的工藝上實現整個品質和產品的口感要可控。

我也問了一些朋友，這次對餐飲企業影響比較大的是那些沒有中央廚房，沒有標準化生產，他的門店又都在購物中心里邊。

第3個是健康性零售，毫無疑問大家對健康社會越來越關注了，但是這個行業挑戰很大，我們說最主要的業態是藥店。這個業態最大的問題是毛利率低，國家要限價。門店的運營能力比較低，門店很多員工他都是職業藥師，他有專業能力，但是他不一定是好的門店運營員工。第3個品類過度依賴處方藥或者是治療性的藥，而在保健品在藥妝生活用品不足。第四是缺乏期待的一個服務，就是一個銷售，頂多是問一下，沒有這樣一個綜合性的服務。最后一個是政策管制，醫藥還沒有分家，未來有紅利。這次帶來的機會就是大部分人，不管是年輕人還是年齡大的人，健康意識得到了進一步決勝，人們可能頭一次發現健康原來是最重要的，其它一切事情都是屬于人活著才是最重要的。

還有一個是線上來提供這種健康解決方案，不管產品還是服務，這也正在崛起，這是一個很大的機會，這樣就會帶來一些趨勢，比方說你要不斷提升用戶的認知，在線上，你要豐富產品的一個供給，不能夠不能只過度依賴于藥。

下一個趨勢是智能性零售，嚴格來說跟疫情沒有太大關系，是跟技術和互聯網的特別是智能硬件的發展有關，但這一波也出現了一些無人購物，還有一些無人配送，還有一些無人場景，所以說也算是有一點相關挑戰。除了主流的自助售貨機以外，其實大部分場景還比較少，基本是賣這種飲料及時需求為主，但這里面有些問題跟它的一個租金設備的本身的價格是有關的。

最后也想跟大家分享一下，這兩天我個人的一個所得，也跟大家共同來勉勵，我覺得每個人一樣，遇到這種重大的事件挑戰的時候，每個人都要好好的思考一下，所以這里邊可能有這樣幾點，一個就是換位思考存在就合理的，千萬不要認為為什么這么倒霉，我辛苦做這么多年，一下子就被黑天鵝打成原形，你必須要考慮過去你在干什么它存在就合理的，它對你影響，他對別人也有影響，只是大家的應對策略不一樣，我如果能比別人應對的更好，沒準未來我會比現在發展的還好。

第二就是各種各樣事件，因為這兩天各種各樣的新聞滿天飛，這有樂觀、有悲觀、有焦慮的，這么說很多人陷入了重復效應，這是微信的崛起，這比非典的時候影響是非常過度。有的人說這樣做對，有的時候那樣說，到底哪個是真的，所以你要對為什么你要想想，你要知道這些事情是怎么產生的，它的本質是什么？

第3個看了這么多，聽了這么多，仰望天空，你還要腳踏實地，具體我怎么該怎么做。

最后無論如何，無論悲觀樂觀，我們希望每個人都應該對未來充滿信心，未來肯定是更加美好的，我們要愛心向善。

歷史從來不會爬行，只會跳躍，而我們卻喜歡相信那些能夠預測的逐步變化，或者說正是這些不可預測的小概率的黑天鵝事件，讓整個歷史得到了新一輪的跳躍式發展，如果你能把握機會，你可以獲得更大的進步。

未來以來。你準備好了嗎？謝謝。

（本文根據語音分享整理。因原文較長。本次發表時，刪除了一些內容。如想了解分享全部內容，可登陸凱盛APP，進入鮑躍忠專欄收聽潘總分享語音）