聯商專欄：新冠疫情，給艱難前行的百貨業帶來了意外的喘息暫歇期。

在這兩個多月中，是全員退守、落實防御措施，還是分路運籌、推演應變謀略？通過行動，可以比較出同類競爭群體中不同的眼光和能力。

中商聯副會長王耀指出，百貨店的問題不是這兩三個月，而是長期發展的戰略問題始終沒有解決好。應該利用這兩個多月精心謀劃，為贏得未來的目標消費者積攢能量。

筆者不才，嘗試羅列以下三個思考題。

一、決定經營產品結構的力量

百貨店越來越受到市場擠壓，特別是近五年來，百貨店失去特性，失去與網店與專賣店、其它綜合商場或購物中心競爭的主要原因，是自己的差異化特性受到了嚴重打擊。

在企業內部，這個功能塑造者歸屬于招商經營團隊，對于他們的角色功能，究竟如何調整定位，適應快速變化的社會消費走勢，已經成為最優先考慮的選項。

百貨店的比較優勢，過去是、眼下依然是特有的產品性價比和稀缺的優質產品，而不是攤大餅式的店鋪面積、折扣店層級的價格游戲。

決定百貨店特性和價值的行動主體，主要是決策者和招商經營團隊，而其行動能力和結果取決于這個主體的市場業務角色定位、職業道德以及業務素養。

從近三年來傳統百貨店關閉、轉型的趨勢看，除了網絡等市場因素壓迫之外，本身的招商業務固有影響因素的干預可能是首要問題。

很多傳統零售企業，至今一直受制于業已固化的供應商合作渠道及聯絡模式，以至于，有的經營決策者很難在自己的店鋪發揮業務渠道話語權;有的店鋪議論轉型改造多年卻始終不見行動，有的貌似做了一些調整改變，但是多在環境上加些美化，實際上并沒有波及產品老化等根本問題;有的承認第三方數據公司提供技術分析工具和產品，卻無法納入公司的中短期經營決策。

平時沒有精力考慮，如果在這個暫歇期精心謀劃，對經營業務控制力量進行戰略性調整和重構，或許可以為百貨店真正脫離窠臼、創新蛻變爭取一片希望。

二、數字化工具的角色和地位

網絡數字化技術工具，是作為單純的市場化輔助工具，還是作為企業戰略決策核心力量，究竟能不能納入人治的管理體系?

不限于百貨店，包括其它零售店的數字化戰略，在認知觀念上，至少存在以下兩個層級、兩種不同觀點。

第一種是以實體零售體驗化為主，以數字化技術工具作為一般的輔助服務和分析手段，不涉及管理體系和決策層。

新冠疫情倒逼一些傳統零售店鋪啟動網絡銷售工具，用笨拙的方法補課，比如，臨時組織的微信群，給顧客傳遞店內信息分散、隨意，不能在第一時間回答顧客問題、不能確保在顧客希望的時間地點配送到位等等，顧客感覺很一般。

第二種是徹底優化改造包括百貨店在內的零售企業的經營體系，因應社會消費趨勢變化，引入云平臺，將數字化技術納入核心的運營、決策環節，由數字化工具指導招商、銷售管理以及售后服務，在一定程度上替代人治化管理。

如果具備這樣的生態系統條件，面對新冠疫情，除了系統化展開高品質在線銷售以外，還可以與會員及潛在顧客展開文化溝通，包括本企業的品牌故事、新生活方式情景劇、疫情防護科普講座等等，利用意外的暫歇期，宣傳推廣企業品牌，這個價值更大。

面對固化的運行體系和信息工具，以及遲鈍的管理理念和執行態度，兩個多月的暫歇期，是可以謀劃一點事情的，著眼于中長期戰略發展，這個有點僵化的局面遲早改變。

三、經營產品選擇的方向

百貨店鋪的未來價值定位，在討論調整改造過程中爭議不斷，與網店的關系、與其它相關零售業態合作，或者跨界合作，經營團隊應該利用這兩個多月時間，深度論證，拿出策略性的方案。

美國芝加哥大學商學院教授奧斯坦·古爾斯比(Austan Goolsbee)近日撰文指出，實體百貨店的價值定位迷失或者混亂，無法適應經濟學層面的社會變革，是經營走入僵局的主要原因。他認為，網購并不是實體零售店的主要威脅力量，美國網購在零售銷售額整體中所占比例僅為11%。與網購相比，有三個因素對實體店鋪威脅更大，一是會員制的倉儲型折扣店、超級商業中心，以超過電商的速率在增長。二是一般百貨店面對的中產階層收入萎縮，可支配消費動力減弱，而以高收入者和低收入者為目標的店鋪成長性相對較好。三是社會大眾購買服務比實物商品更熱情。每10年分開看，美國人購買實物商品的支出比例持續減少，購買服務的支出不斷增加。

清華大學零售研究專家李飛教授對店鋪經營價值定位有獨特的洞察，依照筆者學習理解，如果一個店鋪失去讓顧客光顧的理由，也就是特色價值屬性，那么，這個店鋪早晚會被消費者拋棄。

北京SKP的經營價值定位是“高舉高打”，堅持做高端有錢人生意、提供精致化服務，連續幾年來取得卓越的業績、口碑。面對身邊鮮明的教學案例，北京還是有一批零售店關閉轉型或者苦苦支撐，這個對比是不是有點尷尬。

可能是其它事務太忙了，也可能是關注點不在這兒。不管怎樣，利用意外暫歇期的兩個多月時間，好好研究一下自己的店鋪價值定位和發展方向，肯定是有裨益的。

（文/聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）