聯商專欄：新零售背景下，生鮮電商與社區生鮮超市同時成為資本追捧的對象，究其因，生鮮品類滿足“剛需、高頻”的消費特性。

生鮮之外，便利店行業也同樣在零售業態中占據著重要的位置，從日本零售業的發展周期來看，便利店業的生命周期及天花板也往往在百貨、超市、購物中心之上，而便利店之所以在發達國家、地區流行，其因也與該業態滿足“高頻、痛點、剛需”有關。

從近年便利店賽道的投資情況來看，基于技術、商業模式、資源稟賦等不同賣點的便利店投資范例不少，那么，從資本視角，便利店業的投資價值如何？決定企業核心價值的要素有哪些?便利店業的競爭壁壘有哪些?當前便利店業們需要提升哪些維度的能力？便利店產業未來的演變趨勢及最終競爭格局將會是怎樣的?

一、便利店業投資價值如何?

隨著線上獲客成本的不斷提高，實體店的獲客成本優勢正重新凸顯，隨著線上線下融合步伐的加快，便利店的價值將重新獲得確認與提升，對便利店而言，其投資價值在于：

1、市場空間巨大

與百貨、超市大賣場、家居家電專業賣場等零售業態不同，基于便利店對商鋪面積的弱需求，其門店規模數及商圈適應性遠在其他業態之上，從日本零售業態的演變來看，便利店業的成長空間也遠在其他業態之上，此外，從目前國內便利店行業的格局來看，行業的集中度也遠遠不足，仍有巨大的整合機會!

2、門店重構空間巨大

從當前便利店的運營情況來看，門店坪效仍相對有限，隨著線上線下融合以及信息化、供應鏈效率的持續提升，現有門店坪效及價值仍有巨大的提升空間，雖然未必能像業界互聯網派提出的“200萬/月”營收目標，但相對當前行業共識的5000元/日的銷售標準線，仍有較大的挖掘空間。

3、供應鏈及物業等產業鏈價值提升空間

除行業整體空間與門店重構空間外，便利店產業上下游也擁有巨大的整合空間，零售下半場，S2B是產業未來必然趨勢，對于便利店企業而言，擁有海量終端之后，必然需要向倉儲物流、供應鏈服務等上游服務延伸，而在掌控了上游供應鏈之后，開展S2B業務必然是水到渠成的戰略抉擇。

零售通、新通路、易久批、怡亞通、眾庫等供應鏈服務平臺，雖然在全國有一定的市場先機，但相對以零售連鎖切入的產業公司而言，市場根基、產業深度顯然不如后者。

除了對供應鏈上游的逆向整合外，對物業價值的提升與運營能力，也是便利店業的一大價值，如“麥當勞不僅是全國最大的餐飲企業之一，還是全球最大的資產管理公司之一”。對于便利店企業而言，隨著中國ABS(資產證券化)市場的逐步成熟，具有物業運營能力的零售商，才能享受到資產增值帶來的回報。

二、決定便利店企業的核心價值有哪些？

從國內便利店行業的投資估值來看，每一天、好鄰居、便利蜂、見福、眾庫等不同屬性的便利店賽道參賽者，切入點、商業模式不一樣，項目估值也不一樣。

筆者看來，便利店業的核心價值要素包括如下：

第一層級：基于單店盈利的盈利模型

單店能否盈利決定了企業商業模式是否可行，同時也決定了企業在同業間的競爭優勢與壁壘，以福建萬嘉便利為例，與大量風投資本驅動下實現快速擴張的便利店企業不同，企業一直遵循“以單店盈利為發展基礎”的發展戰略，除了某些擁有戰略價值的門店外，公司在進行每家門店的選址拓展決策時，都會有沿革的財務指標要求，如果門店開業后營收指標、成長指標達不到公司的要求，公司會快速對門店進行汰換。

第二層級：終端網點質量+運營與支撐系統+后臺供應鏈

筆者在《便利店核心價值三要素，你GET到了幾點》一文中，曾提出便利店業的三種價值驅動要素，分別是終端網點的質和量、企業的運營支撐系統與能力、后臺供應鏈等三要素。

1、終端網點的質和量

以天貓、蘇寧、順豐等想通過資本、IT、物流，快速整合供應鏈以服務海量的終端為例，由于平臺對這些終端的掌控力不足，雖然通過燒錢、跑馬圈地快速圈了一批終端(量)，但由于平臺完全無法掌控這些門店(包括獨家進貨、冠名、活動配合等)，因此這種S2B模式推進一段時間之后就難以為繼，核心就是這些“整合來”的終端網點的“質”不行。

同樣的，在大量采取特許加盟連鎖模式的連鎖便利店體系內，這類的問題也屢見不鮮!因此，在追求連鎖便利店“量”的前提下，必須保障好這些門店的“質”。

“質”，就是指門店運營盈利的可持續性，一方面要確保門店經營可以盈利，另一方面，要求這些門店可控!同樣以福建萬嘉便利為例，公司的便利店連鎖，主要通過“純直營+托管”模式，在門店的盈利性及掌控力保障方面，擁有明顯的競爭優勢。

2、 運營支撐系統與能力

我們都知道便利店是“撿鋼镚”的行業，利潤微薄，但運營標準卻繁雜，因此許多連鎖便利店在門店少的時候可以盈利，門店多了，區域擴張了，反而“增量不增利”。

因此對于連鎖便利店而言，運營支撐系統、能力就顯得尤為重要，企業的運營力包括系統的支撐層與運營層二個能力維度;以便利店進行異地擴張為例，企業的倉儲及配送體系，何時外包?何時自建?擴張的節奏控制?如何應對競爭對手的阻擊?門店的開店密度、選擇策略應如何籌劃?異地的團隊派遣、管控督導機制如何打造?業績不佳的門店如何調整優化，如何提升促進等。

3、后臺供應鏈

我們說零售流通業的本質就是“一手抓精準用戶，一手抓優質供應鏈”。

對于連鎖便利企業而言，供應鏈的相對優勢不僅決定了企業的盈利狀況，還決定了企業運營的可持續性以及企業最終天花板的高低。

而企業的供應鏈能力絕不僅只是供應商的整合能力，而是基于企業市場(目標客群)定位對供應鏈條的高效、精準整合能力，包括供應鏈的開發、規范、整合等能力。

從便利店業長期價值而言，供應鏈掌控能力的重要性不在終端質、量(用戶)的價值之下。

三、便利店的競爭壁壘有哪些?

之所以提出這個問題，是由于許多資方都認為便利店幾乎是一個“毫無競爭壁壘”的行業，如生鮮傳奇的王衛在拿到風險投資之后，曾想快速對外擴張，但在資方看來，基于門店資源(生鮮傳奇門店面積還在一般便利店之上)的易獲取性，門店資源并非稀缺資源，同時也難以構成競爭壁壘。

因此，對于連鎖便利店企業而言，如何看待、構建行業的競爭壁壘將是資本對企業估值的核心決定要素之一。

以便利蜂為例，公司的核心競爭力在于信息化能力，因此公司的核心競爭壁壘必然是從選址、門店運營管理、倉儲物流、供應鏈管理的全流程的信息化、量化管理能力。

而從企業競爭戰略而言，可通過三種競爭優勢來源構建企業的競爭壁壘：

1、總成本領先(價格優勢)

即通過價格領先戰略構建企業競爭壁壘，這要求企業在成本控制及資金實力、營銷技戰能力方面領先對手才行。

2、目標集聚

指通過區域扎堆或聚焦目標細分市場以構建競爭壁壘，獲取競爭優勢的戰略。

以福建萬嘉便利為例，由于企業深耕福建(福州)市場，因此在市場內的網點密度遙遙領先競爭對手，如在福州市場的網點數量，是同城第2-5名競爭對手的2倍左右。

除了聚焦區域市場外，聚焦細分市場也是另一種構建競爭壁壘的方式，如學校、醫院、加油站、地鐵站等擁有特殊壁壘的細分市場，同樣可以組織競爭對手的進入，從而獲取超額利潤。

3、標岐立異

指的是通過創新與差異化以構建競爭壁壘的戰略。

如以進口商品為特色的便利店，以生鮮食品為特色的便利店，以文具、玩具、休閑空間、增值服務等為特色的便利店等，這種策略往往適用于特定場景、特定細分市場的便利店企業。

四、當前便利店業從業者需要提升哪些維度的能力?

那么，從上述提及的便利店如何構建競爭壁壘的角度，當前便利店從業者們需要提升哪些維度的能力呢?

1、“產業+金融+科技”的產/融/網能力

筆者曾在《超級物種誕生，宣告馬云王健林1億賭局無效》1文中，首次提出“全渠道、高柔性、深鏈條、厚資本、強運營”等新環境下新零售企業需要具備的核心能力。

阿里巴巴張勇等人提出的零售下半場必然是S2B的時代，指的其實也是在資源優化配置、產業效率提升的大背景下，產業與金融、科技的融合將是零售下半場的常態。

從筆者與大量資方、零售企業主、IBMG智庫等多方的溝通中，除了少量企業同時兼具產業、資本、科技的能力外，當前國內多數便利店企業/團隊的綜合能力都有所欠缺，或是資本、互聯網出身，但運營能力與供應鏈管理能力不行，或是運營能力與供應鏈能力沒問題，但金融意識與互聯網意識不足，真正同時兼具產業、金融、科技能力的企業與團隊少之又少(大家可以在文末留言，提出您認為當前中國同時兼具以上三種能力的企業與團隊!)

因此對于當前的便利店從業者而言，從上述三種能力中，可以針對自身的薄弱環節進行針對性提高。

2、方向與節奏

如同永輝在沖擊“中國超市龍頭企業”過程中，既要保證盈利的持續增長，又要持續投重資進行創新嘗試而求取艱難的平衡相類似，同樣的，中國當前的便利店從業者，在持續的連鎖擴張中，也面臨著迭代方向與擴張節奏平衡的問題。

從筆者目前觀察到的中國便利店行業的盤面來看，多數便利店企業在發展方向與擴張節奏方面，都仍有巨大的提升空間，如7-11、羅森等日系便利店，他們的全國性擴張速度沒有提上來，并非他們的資金實力或運營能力有問題，更多的可能是對中國三線以下城市的不自信，但這種緩慢的節奏，可能會散失很多市場契機。

而從本土便利店企業來看，許多企業或是創新迭代速度、意愿不足，或是存量門店業績提升能力不足，更多企業都在專注門店絕對數量的提升，而忽視了新模式的探索與內增能力的提升。

企業應該以年度為單位，反省企業的能力盲點與薄弱點，并進行針對性補強。

五、便利店業未來的演變趨勢、競爭格局及終極形態將會是怎樣的?

筆者看來，隨著S2B時代的來臨，便利店業的市場集中度必然進一步提高，當前便利店行業諸侯混戰、區域割據的局面，必將隨著資本的大局進入而得以大幅改善。

1、市場份額必將進一步集中

從目前中國便利店百強的名單來看，中國便利店業當前的市場集中度與美國、日本有著巨大的差異，以行業競爭最終普遍會剩下3-4家(如電商領域的阿里系、京東(騰訊)系、拼多多等)商業規律來看，未來便利店業競爭到最后，也將在少數幾家寡頭之內產生。

筆者對現有產業結構判斷及建議而言，當前的場內參賽選手，為應對未來的必然趨勢，可做好如下準備：

(1)積極接觸資本，布局連鎖終端、倉儲物流、供應鏈等產業全鏈條，謀求通過IPO，產業協同并購等進入資本市場，實現股東價值最大化。

(2)在無法與資本建立有效聯動之前，保護好企業的現金流，只要企業現金流不斷，營收規模、門店數達到一定程度，就有被并購的價值與機會，企業千萬不能因現金流斷裂或運營競爭不佳而倒閉。

(3)尋找有競爭壁壘的細分市場，而非在無差異化市場進行充分競爭，細分市場不止因為競爭強度弱、利潤有保障，由于競爭壁壘清晰，盈利性確定，被并購時也能有較高的溢價。

2、競爭趨勢研判

從目前來看，國有/石油系、日系、電商巨鱷系、資本驅動系、互聯網系、傳統區域系均有一決雌雄的機會，除了前三者外，后三者只要運營得力，均有獨立IPO的機會。

在“1.打樣——2.擴張——3.廝殺——4.并購/融合——5.產業整合——6.寡頭鼎立”的行業六個演變趨勢中，目前行業仍處于第2-3階段，各選手需廣積糧、高筑墻，以迎接4、5、6階段的到來。

（來源：聯商專欄 決勝地商管 陳繼展）