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長期以來，超市經營的基礎管理體系是品類管理。

所謂品類管理就是針對超市商圈定位和目標用戶特征以及競爭環境，結合自己的商品組織能力和經營能力，確定自己的商品經營策略，然后用一套品類管理系統去實現這樣的品類策略。

一般的品類管理模式就是根據定位確定不同的品類策略。大多企業一般劃分五大品類策略：目標性品類、重點品類、補充性品類、季節性品類、便利性品類等。不同的企業也不會有不同的品類劃分及策略。

衡量超市的品類管理做的如何，我在多年的管理超市實踐中，總結的方法是：商品集中度考核方式。商品集中度做的合理，說明品類管理做的比較好，反之就是沒有做好。

我們總結的超市商品管理集中度考核標準是：70：30原則。也就是如果一個店的70%的商品銷售是來自30%的商品貢獻就說明這個店的品類管理做的比較好的。反之，如果一個店的商品集中度高于或低于70：30都說明這個店的商品集中度沒做好。如果高于70：30說明商品過于集中，商品品種組織存在問題。如果商品集中度低于70：30，說明商品組織的過散，沒有突出相應的重點品類和重點商品。

長期以來，品類管理是超市經營的一項非常重要的核心經營技術。

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其實品類管理作為一項超市的核心經營技術，除了可以反應超市的商品管理做的如何外，最關鍵的營銷價值是可以通過品類管理，能夠把超市門店的商品定位、商品形象準確傳遞給商圈消費者，通過商品去打動商圈顧客、影響商圈顧客，使商圈顧客能夠對門店產生依賴的最終效果。

這是長期以來超市經營當中一項最核心的經營理念--通過商品去影響顧客。如何更好的影響商圈顧客最主要的手段是借助品類管理策略實現這樣的經營目標。

所以，大多企業在對日常的經營監控中，會針對門店銷售、來客數發生的變化，馬上對應到相應的品類管理、商品管理上。譬如如果門店銷售發生異常，大家所做的分析是首先看是哪些品類，哪些商品發生了問題。包括如果門店的來客數發生了異常，也會從品類管理、商品管理一端去查找原因。

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但是現在整體的零售市場環境發生了諸多變化。

一是消費者的購買選擇越來越多。表現為線下的店越來越多，線上的購買選擇也越來越多。一個結果是顧客分流成為“常態化”趨勢。再一個結果是在如此眾多的零售店中，還是靠品類管理、靠商品特色影響顧客越來越難。

譬如這幾年向家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場超市出現了比較嚴重的來客數下降，不能定位是他們的品類管理能力下降了，主要還是受店多分流和越來越難打造自己的品類特色造成的。

二是面對商品極大豐富的市場環境，商品的可替代性越來越強，打造特色品類、優勢品類越來越難。

雖然這幾年一些零售企業在積極嘗試自有品牌，但是面對當前商品極大豐富的市場環境，自有品牌在打造門店商品特色方面所能產生的作用是有限的。

三是隨著消費升級、消費分層化，一部分消費能力更強的消費群體，對價格的敏感度在弱化。

在實施品類管理的過程中，價格戰略是一個重要的手段。但是面對當前的消費變化，價格戰略、價格手段所能產生的作用在逐步弱化。

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還有一個特別特別重要的方面是：移動互聯網的發展，特別是移動互聯網產生的在線化鏈接，正在改變傳統的零售規則。

一是移動互聯網的鏈接，使企業與用戶之間的關系發生改變，由長期以來的失聯關系變成為一種鏈接關系。由于形成了這種連接關系企業可以不只是靠商品去影響顧客，還可以依靠這種在線化的鏈接，去更有效的影響商圈顧客。

二是由于可以借助這種在線化的鏈接去建立顧客鏈接，企業就可以把顧客納入到企業的經營體系中，可以把顧客作為經營的核心要素。

這個對顧客的經營，與以往的企業會員管理發生了本質變化，以往的會員管理主要還是一個積分獎勵機制。

但是這種在線化鏈接，借助各種的在線化顧客營銷手段、方法，可以實現對目標顧客更好的、更有效的經營。能夠從產生影響、激活顧客、實現顧客價值最大化方向產生更有效的價值。

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從現實來講，面對當前門店來客數的持續下滑，我們必須要清醒地看到：還是靠商品去影響顧客，是無法解決來客數的持續下滑的。

所以必須要結合當前環境的變化，去找到在商品之外能夠有效解決這一問題的有效方法。

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再一個關鍵問題是：面對消費升級和消費群體的分層化，傳統靠商品影響顧客的營銷手段已經走入瓶頸、面臨嚴重挑戰。

傳統的以商品管理、品類管理為主體的零售營銷體系，經營的重心是商品。所以一切的營銷手段都是圍繞商品，這里面根本不體現顧客營銷、顧客價值。

典型的是我們以往做的一些特價促銷，完全沒有考慮價值顧客的概念和感受，沒有對價值顧客的基本尊重，實際很多已經變成了一種“薅羊毛”現象。

現在思考這些“錯誤”的營銷手段，完全是一種“自殺”式的營銷模式，甚至是自己把自己的一些價值顧客給趕跑了。所以目前看到的是很多企業的顧客貢獻度是非常低的。如果再繼續這樣持續下去后果不堪設想。

當前中國的消費群體已經發生了顯著的分層化結構性變化。據國家統計局提供的數據：在按收入平均五等分的劃分中，頭部20%的人群，擁有了近80%的收入。

消費市場結構發生的重大變化，對超市來講，必須要針對消費市場的結構性變化，改變你的經營戰略，由原來重點是針對以中低收入為主體的大眾消費群體，要轉向針對分層化的市場結構變化，重點服務好中高收入、消費能力更強的消費群體。

當前，中高收入群體、中產階層已經成為支撐中國消費增長的主要力量。

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面對當前的市場環境，超市的經營理念、模式必須要盡快轉型：由經營商品為中心轉型經營顧客為中心，由品類管理模式轉型客類管理模式。

轉型客類管理是超市經營的重大轉型。涉及理念、模式的系統化轉型。

實現轉型的基礎是首先要理念轉型。環境變了，超市經營的理念必須變。不能還是只看商品，顧客已經成為我們目前經營的第一要素。實現顧客價值最大化是當前超市經營的主要目標。商品已經變成了經營顧客、實現顧客價值最大化的一種主要手段。

要建立一套經營顧客的客類管理體系。這套體系不同于以往的會員管理模式。他是基于在線化的管理手段，依靠各種的在線手段建立的在線化顧客鏈接，從改善顧客關系，深度產生顧客影響入手。

這條體系的基礎是進行顧客分類，結合在線化鏈接實現對不同價值顧客的精準化營銷。

總體形成：新增顧客、促進轉化、促進復購，最終形成顧客價值最大化的經營目標體系。

品類管理強調的是品類價值、商品價值最大化。客類管理要實現的是顧客價值最大化。

建立這套體系既需要一套在線化的經營顧客的技術系統的支持，更需要一套具備在線化思維，具備在線營銷、內容營銷、社群營銷能力的運營體系。

由品類管理走向客類管理，是企業整體系統化的轉型。涉及到企業的組織、商品管理體系等各個方面的系統轉型。

特別是企業組織必須要盡快轉。在品類管理時代，很多企業都成立了專門的品類管理部門。在客類管理時代，企業必須要成立專門的顧客管理部門。這個部門不是售后服務部門，不是一個附屬部門，他必須是一個最核心、最重要的經營部門。

（完）