出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/王迪慧

頭圖/聯(lián)商圖庫

作為線下民生行業(yè)，超市行業(yè)成為了疫情期間受影響最小的行業(yè)之一。其中，已開通線上渠道的超市大賣場更是獲得了額外的增長。聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)布局全渠道的零售商們，疫情期間線上增長基本都有2倍以上。

疫情期間，智慧零售之于實體企業(yè)的意義和優(yōu)勢進(jìn)一步從概念和理論之中落地。后疫情時代，傳統(tǒng)商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也被推向新的高度。

然而，對于尚在謀求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超而言，這場數(shù)字化之路雖勢在必行，卻道阻且艱：從何處入手，轉(zhuǎn)型過程中的核心是什么，資源有限的情況下應(yīng)該優(yōu)先做哪些方面的投入……

面對這些問題，去年收購了家樂福中國，并迅速助其完成數(shù)字化改造的蘇寧頗有發(fā)言權(quán)，因此，我們對蘇寧科技集團(tuán)常務(wù)副總裁荊偉進(jìn)行了一次專訪，與他聊了聊傳統(tǒng)賣場數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該如何做。

三個階段

老牌零售商家樂福是最早一批在中國開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)之一，主營大型綜合超市業(yè)務(wù)，曾一度成為中國的零售之王。但隨著線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，加之成本高企的壓力，常年虧損的家樂福中國開始走下坡路，最終于2019年6月被蘇寧易購以48億元人民幣收入囊中。

但讓人沒有想到的是，剛剛?cè)谌胩K寧不到半年，家樂福中國就于2019年四季度實現(xiàn)扭虧為盈。值得注意的是，這是家樂福中國7年來首次實現(xiàn)單季度盈利。

為何不到半年時間，家樂福中國便能復(fù)蘇？這與蘇寧在收購家樂福中國后立即助其數(shù)字化轉(zhuǎn)型有著莫大關(guān)系。荊偉表示，截止到2019年12月底，在家樂福中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，蘇寧主要基于門店做了三件事：會員體系的導(dǎo)入，門店初步數(shù)字化，以及商品體系的打通。

會員體系的導(dǎo)入：將蘇寧的十年會員管理體系納入到家樂福中國，是改造計劃的第一步。與大多數(shù)傳統(tǒng)超市、大賣場一樣，改造前的家樂福中國使用的最傳統(tǒng)的用戶管理體系——積分、會員卡等，這使得線上、與線下成為完全割裂的兩個部分。

在將蘇寧的會員體系導(dǎo)入后，家樂福中國的門店與其線上B2C購買小程序，以及家樂福的O2O到家業(yè)務(wù)實現(xiàn)了融合。借此，家樂福中國原本的在店用戶，轉(zhuǎn)化為了全渠道用戶。離店銷售也成為在店銷售的延伸，使得原有業(yè)務(wù)獲得高效提升。

門店初步數(shù)字化：以往，家樂福門店就是使用傳統(tǒng)的pos機，改造之后，基于線上線下同一套會員體系，蘇寧在家樂福門店內(nèi)新增了掃碼購、自助收費機等，并與線上促銷券實現(xiàn)打通。看似沒有增加很多“黑科技”設(shè)備，但卻將數(shù)字化運營納入到家樂福體系內(nèi)。讓用戶在門店里的轉(zhuǎn)化得以進(jìn)一步提升。

商品體系的打通：將家樂福中國的商品體系跟蘇寧的商品體系打通，是蘇寧改造家樂福中國做的第三件事。在商品體系打通的同時，家樂福旗艦店也在蘇寧易購上線，把家樂福中國的倉、店與蘇寧易購線上APP里面的用戶需求直接打通，實現(xiàn)了其從近場、遠(yuǎn)中場到遠(yuǎn)場的三個不同場景的格局打開。

荊偉認(rèn)為：“正是這三個部分的動作，使得家樂福中國在去年第四季度，也就是家樂福中國將80%的股份出售給蘇寧之后的第一個季度就實現(xiàn)了止虧。”

做完以上三件事，家樂福中國實現(xiàn)了第一階段的數(shù)字化布局，其轉(zhuǎn)型的第二階段完成于農(nóng)歷春節(jié)前，改造的重點是“到家業(yè)務(wù)“。在農(nóng)歷春節(jié)之前，家樂福中國將到家業(yè)務(wù)從原來的只面向餓了么、美團(tuán)等第三方到家平臺，導(dǎo)入到蘇寧易購6.02億在線用戶的到家業(yè)務(wù)中進(jìn)行整合，從而打造了新的遠(yuǎn)場，為家樂福中國線上、線下增加了一塊增量。

同時，也正是得益于這次整合，家樂福中國才在疫情期間穩(wěn)穩(wěn)抓住了需求暴漲的機遇。

此后，借助后疫情時代消費升級的契機，在今年618之前，家樂福中國跟隨蘇寧內(nèi)部大快消整合的戰(zhàn)略步伐，完成了自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三階段——將家樂福中國的供應(yīng)鏈以及商品優(yōu)勢，跟蘇寧小店、蘇寧到家服務(wù)以及蘇寧線上快消體系的B2C業(yè)務(wù)，進(jìn)行了深度的供應(yīng)鏈與商品的整合。使得家樂福中國的供應(yīng)鏈和商品能力在遠(yuǎn)場能夠發(fā)揮更好的協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)過蘇寧的數(shù)字化改造，家樂福在供應(yīng)鏈、物流、會員、門店數(shù)字化等方面都有較大提升。

在今年618期間，家樂福中國用業(yè)績證明了這三個階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的價值。公開數(shù)據(jù)顯示，6月18日，家樂福中國全渠道銷售額同比增長185%，訂單量同比增長75%。其中，到家服務(wù)訂單同比增長245%、銷售額同比增長330%。

四大核心

在加入蘇寧之前，面對電商的崛起，家樂福中國也曾奮力一搏，但種種變化、舉措?yún)s顯得頗為“僵硬”。事實上，眾多傳統(tǒng)商超、大賣場意欲數(shù)字化轉(zhuǎn)型時也經(jīng)常會有這種無從下手、抓不著“重點”的茫然。

作為已經(jīng)用成績證明了自己的零售企業(yè)，融入蘇寧后的家樂福中國嘗試，無疑對傳統(tǒng)商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有借鑒意義。結(jié)合家樂福中國過去一年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，荊偉認(rèn)為，傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有四大核心點：數(shù)字化商品，數(shù)字化運營，數(shù)字化場景，以及數(shù)字化服務(wù)。

數(shù)字化場景。以前，傳統(tǒng)商超類企業(yè)對用戶經(jīng)營還停留在門店內(nèi)，或者門店周邊。現(xiàn)在要做的是將用戶的經(jīng)營拓展到全渠道場景。目前，場景分成近場、中場跟遠(yuǎn)場。近場主要是圍繞門店以及門店周邊三公里、五公里展開，中場是圍繞城市展開，遠(yuǎn)場是圍繞著我們?nèi)珖�性零售業(yè)態(tài)展開。通過全渠道場景的構(gòu)建與融合，場景的重塑實現(xiàn)了對用戶在不同場景下消費行為的整合。

數(shù)字化運營。零售運營的變化同樣是商超企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的一大核心。最顯著的變化，便是零售運營由傳統(tǒng)的單純依靠團(tuán)隊或是個人“經(jīng)驗”，轉(zhuǎn)向借助數(shù)字化AI能力、大數(shù)據(jù)能力。

荊偉舉了一個例子：“上個月我正好跟北京一家零售企業(yè)CEO交流，探討疫情對于門店的影響，他告訴我，在疫情期間，他們部分門店的應(yīng)對還算及時，但是大部分門店的應(yīng)對不夠及時。”而應(yīng)對不夠及時的結(jié)果，便是失去了原本可以得到的一部分銷售增量。

對于很多全國性的連鎖企業(yè)而言，在如今這樣迭代迅速、機會稍縱即逝的時代，依靠一個城市經(jīng)理、一個大區(qū)的經(jīng)營者的經(jīng)驗進(jìn)行決策，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也會隨之變大，難以適應(yīng)快速發(fā)展的要求。

蘇寧的做法，是將優(yōu)秀的經(jīng)營團(tuán)隊經(jīng)驗，用數(shù)字化AI能力、大數(shù)據(jù)能力在平臺上輸出為模型，借助這個模型，將“人”從日常的煩瑣事務(wù)中釋放出來，從而專注于服務(wù)消費者、服務(wù)用戶。

數(shù)字化商品。商品的變化分為兩部分，一是采購模式變化重新定義商品的生產(chǎn)，即C2M的崛起；二是把智能化能力融入到供應(yīng)鏈中，基于需求去做智能化的選品、智能化的商品庫存策略。無論是在商品的制造、設(shè)計與需求層面打通，還是在供應(yīng)鏈層面，一定要以智能化平臺構(gòu)建能力，融入消費者參與需求。

在荊偉看來，供應(yīng)鏈智能化對于連鎖零售型企業(yè)來講，已經(jīng)不是想不想做，而是如果不做，企業(yè)將無法發(fā)展。零售盈利的本質(zhì)就是供應(yīng)鏈效率的提升，如果一個零售企業(yè)的供應(yīng)鏈效率不能提升，將難以盈利，也很難更好的服務(wù)消費者。

數(shù)字化服務(wù)。服務(wù)是零售行業(yè)的核心能力之一。過去對于服務(wù)的定義往往停留在“售后”層面，例如買到電器后能否及時送到、及時安裝。但現(xiàn)在的服務(wù)更多的是融入到商家與消費者接觸的每一個環(huán)節(jié)里面，所以諸如離店的社交營銷也尤為重要，在此過程中，其實也包含著服務(wù)。

可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中需要改造的地方涉及方方面面，但想讓企業(yè)有限資源做到“面面俱到”顯然不切實際。對此，荊偉的建議是零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資源投入上做針對性的傾斜，聚焦于自己核心能力的打透。“不要每個地方都去撒資源，不如把資源集中在特定象限內(nèi)，將一個點或幾個能力點打透，在打透的這個基礎(chǔ)上進(jìn)一步構(gòu)建自己的能力體系。這樣的話，零售企業(yè)才能夠把數(shù)字化跟運營有更好的結(jié)合。”

結(jié)語

如今，一些迫切謀求轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，經(jīng)常會犯一個錯誤：為了數(shù)字化而數(shù)字化，拼命搭建一個又一個平臺，最終顧此失彼。要知道，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，技術(shù)平臺是工具，是手段，而不是目的。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，都希望謀求自身彎道超車，而使得依靠企業(yè)自身單方面投入過重、過大，基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、不應(yīng)成為產(chǎn)業(yè)型業(yè)務(wù)企業(yè)的最核心競爭力。與行業(yè)共享共創(chuàng)、成熟經(jīng)驗的復(fù)用、嫁接、再發(fā)展，也是一條企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。

對此，蘇寧的觀點是愿意把實踐過的、真正有效的平臺，共享給與零售行業(yè)、尤其是中小微的零售企業(yè)，一起成長。