一邊關(guān)小店，一邊開大店，ZARA的亞洲最大旗艦店，10月16日正式落地北京王府井。
北京流量圣地王府井步行街的大獨棟，新形象、新體驗的加成。預(yù)料中的是，這家亞洲最大的ZARA，在周末排起了圍觀的長隊。在快時尚大敗退的當(dāng)下，這樣的場景也是難見到了。
最快兩周就能把圖紙上的衣服變成實物，業(yè)績長期名列前茅的Zara。對于傳統(tǒng)線下服裝零售丟盔卸甲、四處竄逃的前些年，一直被當(dāng)作是教科書般的存在。
不過這兩年它也開始在敗退潮中撐不住了，受疫情和行業(yè)衰退的雙重影響。ZARA的母公司Inditex集團在今年Q1出現(xiàn)史上首次虧損，在這個背景下ZARA作出了史上規(guī)模最大的關(guān)店計劃，準備于今年和明年永久關(guān)閉旗下1000-1200家門店。這個數(shù)字相當(dāng)于全球現(xiàn)有門店數(shù)量的13%-16%。
關(guān)閉的門店主要集中在Zara、Massimo Dutti、Pull&Bear等品牌的小型門店，以及盈利能力小于26萬歐元的門店。
而那些面積較大、業(yè)績更好的門店將被保留。同時Inditex還準備開出450家新店，王府井的這家旗艦店就是其中之一，也是其中作為重磅、打頭陣的一個。接下來這種新店型，大概率會成為Zara后續(xù)新門店的范本了。
亞洲最大門店長什么樣？
作為ZARA在亞洲的旗艦店，也是最大的門店，這家門店共有四層，占地超3500平方米。其中1-3樓為女裝，4層是男裝和童裝。
除了面積大，這家店還被賦予了全新的視覺與體驗。花團錦簇的大門、隨處可見的綠植與藝術(shù)裝飾、莫蘭迪系高級配色、圣托里尼式的線條與畫風(fēng)。可以說是與以往門店完全不同的視覺感受。
而從體驗來說，較之前的“快”多了些“從容”。門店不再那么擁擠（忽略烏泱烏泱的人）、商品展示的空間很多被分給了休息等候區(qū)、體驗區(qū)、黑科技區(qū)。
比如試衣間有了等候休息座位，鞋履有了獨立的區(qū)域可以坐下試鞋了，在Zara Home的區(qū)域你可以試用香薰，在3樓電梯的拐角你還可以體驗免費定制刺繡（只有指定的襯衣、包包可提供此服務(wù)）。
此外，除了視覺上的現(xiàn)代感和未來感，自動收銀柜臺、互動大屏……各種黑科技的加成，也在為這家以快著稱的公司進一步提升效率。
每個試衣間都在店員的工作臺上對應(yīng)著一個電子編碼，試衣間空了燈就亮起，店員不用再數(shù)著人頭安排試衣間。
試衣出來有自動結(jié)賬臺，當(dāng)然你也可以去人工柜臺。把衣服放進右邊的桶識別好后，拿出來在操作臺上去掉防盜扣，掃描付款碼，即可完成購買。
不過前兩步并不是消費者們熟悉的自動結(jié)算步驟，所以店員會默認每個顧客都是萌新主動上前提供全程幫助，因此這部分的具體效用還待考。
事實上，這些店內(nèi)數(shù)字化工具只是Inditex數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一小部分，拿王府井這家店來說，在店內(nèi)的互動屏上可以看到所有在售的商品，線上線下是打通的，所以消費者也可以在 “線上訂購”專區(qū)，或Zara官網(wǎng)APP上在線購買。
按照Inditex的計劃，接下來會把數(shù)字化轉(zhuǎn)型放在很重要的位置上，將投入10億歐元用于線上業(yè)務(wù)的擴張，同時還會投入17億歐元用于升級線下門店。Inditex希望在2022年把線上銷售的占比拉到25%（2019年是14%）。
關(guān)小店、開大店
Zara的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2016年，從這一年的下半年開始，盈利和毛利率都出現(xiàn)不斷下滑。2017年2月，Zara關(guān)閉了位于成都市區(qū)核心地段總府路樂森購物中心的旗艦店，這應(yīng)該是zara首次關(guān)閉在中國的門店。
這家開業(yè)于2011年底的門店，是Zara在中國開設(shè)的第一家以全新店鋪形象打造的門店，也是昔日中國區(qū)最大的一家旗艦店。
其實在這一年前后，Zara的財報數(shù)據(jù)整體看起來還算可以，凈利可觀且還在小幅增長，銷售額也還保持著兩位數(shù)增長，但是，衰敗的跡象一旦開始，就往往是一發(fā)不可收拾。
2018年Q1，ZARA的銷售額增幅從上一年同期的14%一下跌至2%；2019年上半年，凈利增幅跌至3%；再到今年Q1錄得凈虧損4.09億歐元。
直到今年Q2 略有好轉(zhuǎn)，截至7月31日，Inditex集團銷售收入80.3億歐元，凈虧損1.95億歐元。如果除去一季度確認的優(yōu)化線下門店和線上平臺的準備金，Inditex集團上半年凈利潤為3900萬歐元。
其實早在2016年，Inditex應(yīng)該就已經(jīng)嗅到了風(fēng)向的變化，2016年其就透露會放緩店面擴張，將注意力更多地放到線上渠道。美國《華爾街日報》曾在2016年報道，Inditex 的線下零售增長速度是放緩的，6%-8%的增速不及預(yù)期的8%-10%。
此外，在服裝這個市場競爭激烈的賽道上，消費者上有很多國內(nèi)外的設(shè)計師品牌，下有速度更快、性價比更高的淘寶，而Zara也感受到了這種壓力，據(jù)時尚頭條網(wǎng)此前的統(tǒng)計，自2016年以來，Zara在中國市場銷售的衣服售價平均了下降了10%至15%。
而放緩門店擴張速度、關(guān)閉門店倒也不意味著公司不重視實體零售業(yè)務(wù)了，而是在門店擴張上更加精細化了，這也與Zara的模式有關(guān)。
Zara一向以“快速、少量、多款”著稱的，這三點加起來也意味著高成本。
拿供應(yīng)鏈來說，Zara的供應(yīng)鏈遍及亞洲、歐洲、南美、非洲等地。而Zara將其產(chǎn)品分為基本款和流行款兩部分，Zara把基本款放在歐洲之外的地區(qū)生產(chǎn)，而一些需要快速更新的流行款，則基本都是在Zara的歐洲工廠進行生產(chǎn)，因為這些工廠靠近總部，可以根據(jù)流行趨勢快速執(zhí)行生產(chǎn)決策。
這就意味著一家店的貨品可能來自世界各地，這種特有的模式，使得Zara不同于其他快時尚品牌，對單店的銷售額十分敏感，因為庫存積壓會直接導(dǎo)致成本的攀升。如果一家店的營業(yè)額無法達標，Zara自然就會選擇關(guān)了它。
而關(guān)了小店、反開大店的邏輯可能在于，反正1000－1200家小型門店也只貢獻銷售額的5%到6%，于業(yè)績而言貢獻不大，于影響力而言就更加微弱（這類門店一般都位于社區(qū)商場內(nèi)，地理位置不甚優(yōu)秀），倒不如花十家小店的錢換一個體驗更好影響力更大的店。
不過我們也看到在王府井旗艦店里，大量本因用于商品展示的面積都讓給了體驗，但位于王府井的一個大獨棟租金自然是不菲，這樣一來坪效如何真是不好說，畢竟圍觀的不會天天來而且也不見得真的會消費。
但可能開這樣一家店，Zara本身看中的也不是坪效，而更多是形象展示和示范效應(yīng)，畢竟Zara一向深諳此道。
Zara一直堅信，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級的選址上非常超值。與大牌“做鄰居”，一直是Zara最喜愛的開店策略。
這一策略被創(chuàng)始人奧特加稱為“油污模式”——即每登陸一個新市場，Zara都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華地段開店，然后再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來。“這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。”奧特加這樣形容道。
眾所周知，Zara在廣告上的投入一向十分摳門。比起花錢打廣告，Zara更喜歡挨在大牌旁邊沾沾“貴氣”，經(jīng)濟又實惠。于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。而如今在危急之下，在王府井開出這樣一家店，也十分符合Zara的開店邏輯了。
Zara的危機
不過這沿用了幾十年的套路還好不好用，放在如今，尤其是競爭如此激烈的中國市場，還真是不好說。
看一個品牌到底是不是大牌，就看它在線下有多少露出，這樣的時代早已過去，在如今新媒體的語境下，被教育的越來越精明的消費者，更習(xí)慣去用戶口碑里找答案。
“洗一水就完蛋”早已是老生常談，更要命的是Zara最引以為傲的“快”在如今也被比下去了。
2019年，中國服飾總零售額超過2萬億元，其中電商份額過半，這使得國內(nèi)的服飾市場發(fā)生了巨大的改變，行業(yè)高度細分化、產(chǎn)品的生命周期變得更短。
我們就拿一些紅人帶品牌的模式來說。原來做服裝靠賭，每年的流行趨勢、生產(chǎn)的款式和數(shù)量，全靠服裝老炮們的經(jīng)驗，而一旦賭錯就會產(chǎn)生大量的庫存。
而在如今，紅人們都會在自己的社交媒體掛上商品的預(yù)售鏈接，通過收藏、加購、粉絲反饋等緯度去評估商品的設(shè)計是否需要調(diào)整以及去對生產(chǎn)量做一個大概的預(yù)估。
而且在原來，很多品牌的設(shè)計、生產(chǎn)周期也是很長的，而到了電商時代，又到了網(wǎng)紅直播時代，爆款的整個更新周期被縮的越來越短。
同時網(wǎng)紅式快時尚還有一點與傳統(tǒng)快時尚不同，就是更加追求打造爆款。
以單品爆款來快速打造爆款，這意味著更低的成本，當(dāng)然網(wǎng)店本身就因為沒有店面成本而比傳統(tǒng)快時尚成本低很多。這反映在產(chǎn)品上就是更低的價格，還可以的質(zhì)量。在淘寶上搜一搜Zara，大量價格低不止一半的仿款，銷量還比Zara更高。
此外，網(wǎng)紅式快時尚還很懂這屆追求個性化、新鮮感的消費者，所以在更新、反應(yīng)速度上也十分卓越，一個電視劇還沒播完，淘寶上就已經(jīng)出現(xiàn)了女主同款。一個新流行元素出現(xiàn)，淘寶的快時尚賣家，能夠?qū)⒃O(shè)計到打樣，再到批量制造和快遞發(fā)貨，壓縮到3-7天時間。
在這種情況下，意味著，淘寶快時尚的上新速度也更加的快，同時在一個個爆款帶品牌的模式下，也造就了高度細分化，小品牌百花齊放的情景。
這些競爭對手們讓Zara陷入了一種尷尬：從質(zhì)量到價格再到fashion程度都被對手摁著打，而對手們還成本更低、利潤更高。
而現(xiàn)在Zara能做的也只能是先增加電商渠道、收縮線下渠道，通過減少零售占地的方式來節(jié)約成本，先保障其母公司的長期收益。然后再通過翻新店面，提升購物體驗，來把形象再往上拔一拔，以期獲得更大的影響力和消費者好感。不過這些顯然都不是解決問題的根本方法，而一家亞洲旗艦店，就更加不是靈藥了。
