孩子王作為行業領先者，市場份額僅有0.18%，在目前市場瓜分激烈的環境下，孩子王能否將市場份額占比再上升一個臺階？大店模式是否是適應行業現有競爭的最佳突破口？孩子王從新門店到成熟門店平均周期為18個月，如何縮減周期，提前盈利？孩子王的商業模式雖是“商品+服務+社交”，但歸根結蒂還是與傳統零售模式相差無幾，能否真正做到“+服務+社交”呢？

孩子王大店新零售模式，能否引領母嬰行業大發展？

文/錦坤母嬰專家團隊

孩子王作為母嬰零售用品的買手專家，以線下店鋪為主要戰場，積極搶占線下稀有資源。為什么說是稀有資源？因為孩子王只開大店，平均面積達到5000平方米，選擇在大型購物廣場里，所有的門店均開設在8萬m2以上的購物中心里。截止到2017年底全國10萬m2以上的購物中心有近800個，孩子王已經布局其中的近1/3。

孩子王專注于滿足0~14歲孩子及媽媽各項所需，滿足其一站式購物需求，是中國母嬰童商品零售與增值服務的品牌。孩子王擁有大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物體驗，同時擁有國家認證的專業育兒顧問隨時、隨地、實名、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務，成為中國新家庭的全渠道服務商，服務超千萬中國家庭。

截止到2017年12月，現有全國門店數201家， 共進駐18�。ê�直轄市）103市，占全國行政區域的58%。華東地區和華中地區為主要戰略要地。西北和西南地區還未開發。

最近兩年來，公司大力發展全渠道戰略。在線下門店布局方面，公司持續推進門店功能和定位的迭代升級，通過與包括萬達、華潤等大型購物中心深度戰略合作，打造以場景化、服務化、數字化為基礎的大型用戶門店；同時，公司搶抓母嬰市場發展機遇，加快門店開立速度，擴大市場覆蓋，截至 2019 年末，公司在全國 19個�。ㄊ校�、120個城市擁有 352家大型數字化實體門店，服務了超過 3,300 萬個會員家庭。

根據國家相關機構統計研究分析發現，2015年中國母嬰市場容量約為1.8萬億人民銷售額度幣，其中母嬰產品市場容量約為1.0萬億元人民幣，2020年即可達到4.5萬億。孩子王作為行業領先者在2015年銷售額約為30億元，公司占母嬰童整體行業約0.15%的市場份額，可見母嬰童市場格局相對分散。

母嬰行業市場規模逐年上漲，從14年以后增長率放緩，入局者越來越多，市場逐漸飽和，差異化競爭突顯。

一般的母嬰用品店面積在200平方米左右，比如麗嬰房、愛親母嬰、可愛可親、樂友、愛嬰室等，而孩子王秉承“開大店”和“只在大型商業綜合體里開店”兩大宗旨，線下所有門店均設立在 10 萬平方以上的大型購物中心內，門店商品品類目前超過4萬多個品類，2000多個品牌，超過1300家合作廠商。2015年起，孩子王在深入布局全國門店的同時，大力發展全渠道戰略，推出新版官網和APP，得到消費者的高度關注。其中，APP擁有跨境購、閃購特賣、社區、保險、理財、親子電臺、新媽媽學院、0元試用、媽媽口碑等多個板塊，用戶體驗得到廣大消費者的認可。經過一年時間快速發展，孩子王官方APP目前擁有數百萬活躍用戶，名列母嬰電商前三甲。

為了繼續拓展消費可能，增加贏利來源，在2017年的9月1日，“孩享租”全面上線，孩子王推出的大型玩具、嬰兒推車、安全座椅商品租賃服務項目。此前，“孩享租”在南京11家門店及江西部分門店試運營。據官方公告顯示，在租賃流程方面，顧客只需要到門店共享區選擇需要租賃的商品，并簽訂租賃服務協議，繳納相關費用，結束只需要歸還商品和相關憑證并保證商品完好即可。

在租賃費用方面，所有商品均需繳納押金，租賃時間可分為日租，周租和月租不等，不同品類租賃費用及押金規則有所不同。

在損壞賠償方面，分為四種處理情況：（1）輕微磕碰也屬于正常損耗，無需賠償；（2）如發生配件損壞可維修的，用戶支付零件維修成本；（3）損壞不能修復的，賠償押金80%并將商品交還；（4）如遇到丟失，賠償押金，不再另行索賠。

在衛生安全問題方面孩子王表示，“孩享租”所有的玩具都會經過“清洗--消毒--沖擦--覆膜”一系列嚴格的殺菌消毒環節。

“孩租享”不僅成為孩子王新的贏利增長點，也是其服務力方面的提升，更有益于區分傳統的母嬰零售用品店。

“三點”打造母嬰用品新零售店

1、數字化運營

孩子王的大數據體系能夠對這些需求周期進行實時標記和預警，線上線下融合，滿足顧客在不同場景中的定制化需求與互動服務；基于商品與服務，與顧客互動溝通中建立情感連接，形成獨特的情感資產積累導向的用戶互動營銷服務。這一系列運作背后，數字化運營與精準營銷策略貫穿孩子王新育兒各環節，從用戶消費行為數字化到實現顧客資產價值最大化，打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問服務。

2、“育兒顧問”作為服務品牌

孩子王的專業育兒服務品牌——育兒顧問，她們是孩子王擁有專業母嬰護理師資質、兒童成長培育師資質、營養師資質的專業育兒團隊。她們以先進的理念為指導，以大數據云平臺的實例和數據為依托，致力于為千萬新家庭提供健康、幸福、快樂的生活，為媽媽們提供“私人訂制”的育兒服務。目前，孩子王擁有國家專業認證育兒顧問超5000名。

“育兒顧問”作為孩子王服務品牌，扮演著重要角色，全面滿足線上線下會員家庭產生的孕養與育兒服務需求。這樣人性化高價值的服務，不僅使孩子王贏得了更大的品牌認可，也給企業的經營注入了差異化的可持續驅動力。

3、營銷模式“關系+場景+內容”

在銷售母嬰童商品的同時，以育兒顧問為紐帶建立與會員的強關系，以兒童游樂、原創內容及互助活動來增強顧客粘性、建立商品與服務于社交齊頭并進的商業模式。

孩子王自成立以來，受到很多資本投資商的追捧，如下表所示：

這樣一個大店模式的母嬰用品店，受到諸多資本的寵愛，那么大店模式到底有什么優勢？

1.大店具有權威性

超級大店能樹立權威感，處于競爭的上游地段。大店給消費者帶來的直接印象就是大品牌，因為它能對消費者產生更深層次的誘惑力和引導力。大店代表需要更多的作業、資金支撐著它，是實力的象征，因此更具有權威性。

2.購物環境好

大面積的母嬰店，從空間感來說，會給人高大上的視覺沖擊力。首先消費者都喜歡明亮寬闊的、陳列整齊劃一的店面。其次，隨著消費需求的不斷升級，顧客更為注重購物環境，同樣的產品，不同的場地，價格懸殊較大，但顧客最終還是選擇價格貴的產品，為什么呢?因為心理作用，人們往往認為有檔次的地方產品質量也有保證。

3.有利于擴大商圈，吸引更多的顧客，

大店可以提供更多的商品，所涵蓋的消費人群就會越多，普通的母嬰店有0-3歲或者0-6歲，孩子王主打0-14歲的嬰童用品，自然吸引了更多顧客進店，且商品種類多，增加顧客的挑選范圍，那么距離較遠的顧客因為進店一次購物可以滿足其幾乎全部需求時，那么門店就有能力吸引更遠距離的顧客。

孩子王開大店的模式，類似的還有蘇寧的紅孩子開出5000平方米的超級店，覆蓋1-6線城市，主要以占據萬達廣場這樣的大型購物廣場為主，可謂是孩子王最直接的競爭手。

紅孩子2.0代門店聚焦打造親子消費場景，相比于一代店，更具體驗性和科技感，是專為媽媽和孩子打造的，集吃喝玩樂購于一體的線下體驗樂園。引進了國內外優質母嬰品牌，商品SKU相較傳統門店增加50%，配備專業育嬰師、保健師、營養師等人員提供育兒成長服務。將內容、營銷、產品、用戶的購物場景完全融合，為更多的媽媽及12歲以下兒童提供全品類、一站式的母嬰童服務。

由此可見，做大店不只是為了求門店面積的“大”，而是由于產品的多元、服務的提升、場景的優化等因素的驅動，以帶給消費者更好的消費體驗為宗旨而形成了像孩子王、紅孩子這樣的超級母嬰用品大店。

大店新零售模式，能否引領母嬰行業大發展？

1、門店總體運營數據分析

最近三年新開店數量合計占公司現有門店的79%,根據孩子王對門店盈利周期為18個月的測算，在2017年成熟門店為124家。

    由上表可知，從2014年到2016年連續虧損，且額度不斷攀升，在16年達到1.44億元。而在2017年12月18日舉辦的中國母嬰童行業領袖峰會上，孩子王CEO徐偉宏對外宣布：孩子王實現整體盈利，2017年上半年凈賺6000萬元。孩子王的首次盈利一是由于成熟門店的孵化基數增加，帶來了更多盈利的基點，二是由于17年降低了新開門店數，從而降低了投資成本。孩子王平均開店成本為2500萬左右，平均門店收入在2297.13萬元，相信隨著成熟門店的增加和新店數的降低，平均門店收入將會回暖上升。

從2014年到2016年開店率（本期開店數/本期總店數）基本保持在0.4左右，雖然總店數基數的不斷增加，開店數依然還維持在將近半成的增長量，可見孩子王前期快速布局戰略市場的決心。而17年開店增長率突然出現負增長，開店率降低到兩成左右，此時成熟門店數占到了半成以上，孩子王開始出現了真正的盈利，因此，維持適當的開店率，并保持適當的成熟門店比例，就可以在17年乃至以后降低虧損的風險。

2、線上與線下收入對比

孩子王的商品銷售收入主要線下為主，所以快速搶占線下門店資源是必然要選擇的路，并且門店平均經營面積在5000平方米，并只在大型綜合性商場里面開，這樣的資源有限。因此線下資源也是孩子王的競爭優勢。

3、孩子王各項業務拆分及收入預測

（單位：百萬元）

由上表可知：商品銷售的毛利率最低，約為21%，而顧客服務的毛利率很高在94%，但是門店的毛利貢獻主要以商品銷售為主，因此孩子王整體模式還是與傳統的母嬰商品店相差不大，提高顧客服務的營收占比不僅能降低成本，更能夠體現孩子王是孩子和媽媽的全渠道服務商的差異化形象。

分析得出孩子王現有三個主要問題：：

（1）如果孩子王降低擴張速度或者停止擴張，隨著成熟門店的增加，依托商品銷售，盈利會持續增加。例如在2017年較于前兩年降低擴張速度，并且成熟門店首次突破半成以上，在2017年上半年，孩子王實現了首次盈利。但是開店速度降低，不利于搶占優越的門店位置；

（2）如果保持前幾年的擴張速度，孩子王在短期內，能否實現真正的盈利還很難說；

（3）孩子王“商品+服務+社交”的商業模式還未真正打造完成，近三年商品銷售營收占90%以上，服務與社交的功能相對很弱，從目前來看，與傳統母嬰商品零售店模式相差不大。

“輕裝上陣”才能更好的服務顧客

1、縮短成熟門店盈利周期

孩子王的營收90%都以商品銷售為主，并且以線下銷售為主要渠道。門店平均面積5000平米，房租成本高。而從新店開業到成熟門店產生盈利需要18個月，因此縮短成熟門店盈利周期不僅可以減輕新店開業的負擔，還可以在后期若孩子王繼續像前兩年一樣高速擴張，縮短門店盈利周期會成為其強大的支撐力量。

根據錦坤十年來輔導和服務了300多家行業第一品牌和200多家上市公司的原創方法論錦坤“六力”模型可以有效助力孩子王縮短門店盈利周期。

（1）規劃力:孩子王在前三年以高速擴張迅速打開線下市場，但是近三年卻一直處于虧損狀態，新門店成熟較慢需經過18個月才能轉型為成熟門店，若一直保持高速開店，不利于其高效維持經營，因此需要適當的調整發展速度，使得成熟門店的孵化速度能夠及時彌補新店開業運營所造成的虧損；另一方面孩子王由于是一站式服務，包括對兒童的才藝培訓，英語教育、娛樂、兒童攝影，近期又增加了“孩租享”的服務項目，是否各種服務增加的越多越好？還是根據地域和商圈進行合理規劃；

（2）形象力：形象力主要是對孩子王品牌VI元素的統一和規范；硬件配置的規范；在孩子王的第六代門店G6中，根據會員需求精選優質品牌，這一優選的過程可節約出30%的貨架空間，真正售貨面積只占總面積的1/3，以確保為會員提供更好的互動體驗空間；

（3）管理力：孩子王線下門店已經201家，且門店平均面積5000平方米，育兒顧問超5000名。員工基數大，隨著門店數的增加總部對分店的管理難度增加。根據孩子王員工對企業的評論得知：員工流失率較高，孩子王龍騰計劃人員流失率70%，較高的流失率會限制企業的發，孩子王的新員工會以龍騰X期的身份進入實習崗位，之后的崗位流動也比較頻繁，工作開展比較艱難。管理關系的規范化，是孩子王目前急需重視和需要解決的問題；

（4）服務力：由之前提供數據得知，孩子王顧客服務上的毛利率在90%以上，而其90%的銷售貢獻都是在商品銷售上產生的，真正的“+服務+社交”結構并沒有得到真正的落實，提高服務力，更有利于顧客的轉化增加低成本的收入。

最直接的首先是門店的店員話術、行為的規范，雖說孩子王對員工都有定期的專業培訓，但隨著門店數增加，對員工的監管也不能面面俱到，光靠培訓，員工的接受程度也是不同的，一旦員工與顧客之間發生矛盾不僅對門店氛圍有影響，還會為此失去一批潛在顧客。

因此可以對錯在員工的矛盾進行扣分處置，分達到一定數會影響工資，相反對于長期無顧客投訴的員工，給予獎勵。培訓起不到約束的作用，而獎懲可以起到約束行為規范的作用，并且“獎”比“懲”的效果會更好；

（5）推介力：推介力主要體現在門店的推廣和對顧客的運營。一種是硬推廣，第二種就是軟傳播；大店模式本身就自帶更多的流量，而讓這批流量自發形成宣傳力，一是靠門店更多的滿足顧客需求，還有一點是靠商家引導。

商家可引導消費者在社交應用上幫助其進行軟傳播，從下圖可知，總體來看消費者使用社交應用傳播信息、分享信息的頻率增加，且主要的應用平臺為微信朋友圈、QQ空間和微博。孩子王可以通過各種活動，明確鼓勵消費通過朋友圈和QQ空間分享孩子王的各種信息元素。

（6）產品力：產品力主要是對產品結構梳理、產品賣點提煉、產品組合設計、產品定價策略。孩子王雖對線上線下雙管齊下，但還是主要以線下銷售為主，線下購物可以提供給顧客很好的體驗感，并且母嬰用品的消費人群更愿意去詳細了解產品信息，她們更注重產品質量。所以提煉產品賣點和對產品進行恰當的產品組合設計可以更好地吸引消費者目光。若在線上與線下的產品相差無幾的狀態下，那么顧客還是會將各線上平臺產品進行對比，選擇性價比最高的進行消費。因此將孩子王的所有產品包括有形的和無形的服務產品結合起來，打組合拳。比如孩子在游樂園時，可以抽選幾位拍下孩子的開心一刻，由孩子的笑容可抵扣商品價格；或是孩子在參加孩子王的教育培訓時，表現優異的也有機會免費進幼兒園玩或者抵扣商品價格，像這樣相互嵌套，增加產品賣點，產品組合引流。

2、提高顧客服務營收占比

孩子王主營業務收入主要包括母嬰商品銷售收入、母嬰服務收入、供應商服務收入和廣告收入；其他業務收入主要包括招商收入、軟件銷售收入和其他。

1）母嬰商品銷售收入

是指公司向品牌商、代理商或經銷商采購各類母嬰商品，再通過直營門店和線上渠道向終端消費者銷售，賺取進銷差價實現盈利。此外，公司也會通過與供應商聯營的方式進行合作取得分成收入。根據收入確認方式的不同，公司主要采用自營為主，聯營為輔的銷售模式，其中自營模式主要涉及奶粉、零食輔食、營養保健、紙尿褲、洗護用品、玩具、車床椅等商品，聯營模式則主要涉及外服童鞋、內衣家紡、文教智能等品類。

2）母嬰服務收入

包括兒童游樂服務、親子互動活動、黑金會員服務和育兒服務。其中，兒童游樂服務系指公司在線下實體門店內面向 08 歲寶寶提供專屬設計的“童樂園”兒童游樂設施，并創新開發了與兒童游樂服務相結合的“成長繽紛營”特色活動，讓孩子在互動游樂中成長，進而增強會員粘性，打造以社交屬性為核心的強關系。針對兒童游樂服務，顧客可以通過線上或線下渠道購買單次游樂卡或儲值游樂卡（計時或計次）進行消費。

親子互動活動主要系指公司在線下實體門店舉辦包括新媽媽學院、爬爬賽在內的各類互動活動，增強客戶粘性，并收取活動入場費用。

黑金會員服務系指公司于 2018 年 5 月推出的付費會員—黑金 PLUS 會員，通過購買孕享卡（399 元/年）或成長卡（199 元/年）兩類會員卡，享受差異化權益及增值服務。

育兒服務是由公司線下實體店配備的專業育兒顧問提供催乳、嬰兒撫觸、寶寶理發、小兒推拿等多種母嬰童增值服務。顧客可根據需要購買單次服務，也可通過預付費形式購買多次服務，購買完成后，顧客可直接通過電話、孩子王 APP等方式預約，進行在店服務或申請專業技師上門服務。

3）供應商服務收入

為進一步加強與供應商的長期戰略合作關系，公司充分利用自身的品牌影響力及會員資源，為供應商提供了一系列會員開發、互動活動冠名、商品線上線下推廣宣傳及數字化工具等服務，并根據服務內容，參考市場價格，向供應商收取相應的費用。

供應商服務收入主要針對長期合作的品牌供應商，一般系公司在與供應商簽署年度采購合同的同時，針對品牌推廣簽署服務條款，并約定服務標準、收費要求及結算方式等。

4）廣告收入

廣告收入主要系由下屬子公司思想傳媒為企業客戶提供線上和線下廣告服務。其中，線下廣告服務主要包括在門店提供廣告展位及相關推廣活動的組織、策劃；而線上廣告服務則是基于思想傳媒與騰訊的合作關系，通過騰訊的廣點通系統、微信公眾平臺廣告服務系統、品牌排期廣告系統等為用戶宣傳、推廣產品，或是在孩子王 APP、微信公眾號、小程序投放數字/視頻廣告。

5）其他業務收入

其他業務收入包括招商收入、軟件銷售收入和其他。其中，招商收入系公司為滿足消費者一站式服務需求，將線下門店部分場地轉租給母嬰行業周邊服務商戶使用，例如早教、培訓機構、嬰兒游泳中心、產后恢復中心等，并收取一定的租賃費用；軟件銷售收入主要系由下屬子公司上海童渠向企業客戶零星銷售部分供應鏈管理類軟件。

從以上分析來看，孩子王“商品+服務+社交”的商業模式還未完全打開，其中顧客服務營收毛利率可達90%以上，但是占總體營收比例很低，目前情況來看，孩子王還沒有做到真正的“商品+服務+社交”。

如果以2017年數據來看，孩子王的母嬰商品營收高達95%的貢獻率。

此后，孩子王有意識主動降低商品營收占比并極力提高服務營收占比，包括母嬰服務、供應商服務、廣告服務以及招商、軟件等其他收入，雖然經過兩年的努力，但整體結果收效甚微，2019年全年母嬰商品營收占比依然高達90%。

根據錦坤十年來輔導和服務了300多家行業第一品牌和200多家上市公司的原創方法論錦坤“四客”體系可以有效助力孩子王推動“產品+服務+社交”環節完整的閉環實現。

四客體系則是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉”四個階段，在每一個階段，門店運營的關鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同。

錦坤專家團隊認為，孩子王必須始終堅持以會員關系為核心資產，深度挖掘顧客需求，通過全方位、定制化的增值服務及大量的場景互動，建立與顧客的情感交流，增強客戶粘度，打造重度會員體系，才能提升會員的“單客價值”。

我們認為，孩子王的核心品牌資產一是會員用戶，二是渠道大店。建議以直營門店為載體整合并打通小程序、微信支付、掃一掃等產品功能，顧客可在店內通過掃描商品條形碼直接下單自助結賬或通過在家里掃描商品條形碼下單，再由客戶自提或門店直接配送到家，打造屬于自營的閉環會員拉客-殺客-留客-轉客平臺。

錦坤專家團隊兩年前的提議充分得到了實踐的檢驗。隨著互聯網消費模式的快速革新以及孩子王全渠道戰略的實施和融合，用戶通過掃碼購及電商平臺實現的業務收入占比持續提升，由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%，已接近了孩子王整體營收的半壁營收，基本上初步實現了從一個純線下的大店零售模式到大店、大客和大平臺三融合的大店新零售模式，實現了拉客-殺客-留客-轉客的有機結合和閉合循環。

拉：盡可能多地獲取更多、更精準的顧客。孩子王擁有大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物方式。實體店為主要銷售平臺，實現線上線下相互導流，全方面的為顧客提供便捷地服務。

殺：最有效的實現客戶轉化。顧客的轉化率與顧客服務質量息息相關，進店率不代表成交率，使得成交率不斷接近進店率就是“殺”的過程。比如在購物中以家長為主導，相比兒童是更理性的消費者。在商品擺放上就可以利用這一點將更多的顧客“殺”入。比如容易引起孩童興趣的玩具陳列在接近地面的兩層貨架上，也許此節貨架主打兒童餐具，但是家長的黃金排面在1.5-1.7，過低的陳列是消費者容易忽視的。而對于兒童的黃金排面在1.3米以下，這樣便于兒童進行挑選，，從而提高殺入率。

留：在銷售與服務的過程中用服務與產品讓消費者獲得最佳的體驗、提升客戶的滿意度、提升復購率。讓顧客經歷過極佳的購物體驗，不管是有購物目的消費者，還是帶著孩子在兒童樂園打發時間的消費者，還是……給顧客足夠的念想，就是留的過程。

比如分時段的在門店進行限時搶購，一個小時換一撥或者是一個半小時換一撥商品，如果顧客中意連續的兩個時段的商品，如果可以，會選在帶孩子在門店多逗留一會，這樣一來也會增加兒童樂園的收入。

轉：在實現銷售的情況下，與客戶保持長效的溝通、關聯，輔以激勵等方式構建口碑傳播體系，實現轉介。孩子王主要還是以賣貨為主，同樣的商品顧客會參考價格。比如花王可以在實體店買到也可以在各種網店平臺買到，那么顧客為什么要去實體店買，一是體驗更好，二是商品價格更優惠。比如顧客去孩子王的兒童樂園消費，再到店內購物，兩種消費行為由于是在同一家門店進行的，所以消費是重疊的，那么當顧客再次進行商品消費時，就可以給消費者進行優惠，將兩次購物體驗進行捆綁。讓顧客不僅成為我們的顧客，還可以成為門店的傳播者。在不同服務上面的流量轉化是“轉”，“轉”還體現在顧客第一次購物以后會想繼續來第二次或是介紹給其他朋友，那么就需要門店有不同的吸引點，或者某一個吸引點帶給顧客的體驗足夠好，從而引得他的回想和轉介。

孩子王的大店模式順應了消費升級的要求，增加十倍的面積不只是空間上的升級，更是要產生“六力”倍增的效果，孩子王作為行業領先者，市場份額卻只有0.15%，前三年年的快速搶占市場資源在一定程度上增加了市場份額。

但是門店成為成熟店的周期過長是孩子王的最大負累，雖然近兩年已在單店的本量利盈利提升和多店的點線面復制努力提升了相關指標，但真正化為“商品+服務+社交”的模式還有很長的一段路要走，如何真正圍繞用戶做好存量的單客單品單產單店單區的“五單”文章也許是大計。

（本文來自于錦坤母嬰專家團隊的成果和案例研究。錦坤系全國知名品牌服務商，專注于連鎖與互聯網品牌營銷服務，先后輔導服務了近500個企事業單位、300多家行業第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）