謝老師聊小超2020年9月刊

中小超重點新聞導讀-2020年9月手機報

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4、前言：

9月業內最熱的話題，仍然是社區拼團。從去年的創業企業單打獨斗，演化成了阿里京東美團ATM三巨頭的新拼團大戰。前兩年的創業企業戰，可以說是在摸索盈利模式的可行型，所以打法上，貓走貓道鼠有鼠道百花齊放。到今年一大半的小創業公司已經死掉了，經過合并的幾個頭部企業打法趨同。本來以為這個業態可以穩定一整子了，但三巨頭的入場，將代理人戰爭立刻升級為世界大戰。連規模小于ATM的零售巨頭們也紛紛入局，可以說--不拼團非巨頭。而且，這次花樣少了，巨頭直接拼燒錢。當然資金量到了這種規模以上，大家都不缺錢，最后還看誰的決心更狠。

那么，中小型實體超市要不要跟這波風潮？怎么跟？

今天介紹一個理智且可行的優秀案例：北京首航超市。

重點文章《首航拼團的增量打法：月均銷售400萬、SKU精簡至16個、同質化商品低于25%》

重點摘錄：

1、首航超市想明白了，“要做社區拼團，只能把它作為增量的營銷手段來干，而不可能發展為獨立業態。”

（謝老師按語：這是項目定位。拼團和直播都是，心不要太大，也不要以為這些新技術太復雜，從簡單運用起步。

直播式拼團是非常有力的營銷武器。控制投入費用、規劃產出，用選品會PDCA四步法一點點做起來，收獲自己應得的銷售和毛利即可。）

2、聚焦則是指避免大而全策略，首航超市將每期拼團商品數控制在12至16個SKU之間，以此集中消費者關注度，提升下單概率；并且降低采購KPI壓力，專注品質而非數量。

（謝老師按語：思路非常正確。但請注意，首航作為北京的老牌國企超市，采購的品類管理基本功就不錯，還只敢選16個SKU。實際上，新手上路的超市，16個都多了，每位采購提報2個，選品會上PK掉一個，上一個就夠了。作為新的銷售方式，絕對貴精不貴多。）

3、其每周一、周四開常規大團，每周五開加工日配團，均采用次日提模式；另每周二開品牌團與預售團，執行周六提貨制度；可以說在制度、商品、機制等方面差異化明顯。

（謝老師按語：這點非常佩服劉意華董事長，沒有人云亦云照搬愛客多模式。是天天開團還是特定日子開團？線上開團日與線下開檔日，是同一天好還是錯開好？周一周四開團的邏輯是什么？其實，取決于自己長期形成的營銷模式和現在的配送能力，以及當地競爭情況。重在，是否自己思考了。）

4、首航超市認為不應將生鮮作為主要引流手段，并且避免拼團商品與門店商品重合率超過25%。這一方面避免吸引到“薅羊毛”式消費者，導致門店客流量受損；另一方面，采用差異化商品也能吸引傳統商超此前覆蓋不到的新增客群，并通過美妝、電器、3C數碼等品類給消費者以新鮮感。

（謝老師按語：這點尤其重要！零售巨頭的賣菜到家大戰，比社區拼團還如火如荼，已經是核戰級別。昨天我在自家樓道門口被美團地推攔住，下載注冊美團買菜APP就送一盒雞蛋，首單滿40還立減15。線上賣生鮮這事，實體超市就不要摻和了，這趟渾水深得很。做自己能做好的事，賣有毛利的品類就好了。）

5、從拼團中消費高單價、大規格、差異化商品。

（謝老師按語：拼多多賣衛生紙，賣一次夠你用一年。實體超市不能這么玩，但拼團必須這么玩。）

6、他們設置了銷售額3.5%的獎勵空間，其中2%、0.5%分別作為團長、團長助手商品提成，另0.5%給店長，作為其協調補助，余下0.5%給門店所有團隊，鼓勵其在拼團項目中協同平衡。

“公司不能因為覺得拼團給門店帶來業績增長了，會體現在工資收益中，就不給員工拼團鼓勵。這會讓一些基層員工認為，你只是給我加活了。”

（謝老師按語：3.5%這個魄力很大呀。這在我了解的企業中是最高額。這才是將增長紅利與員工分享。這比一些表面的合伙人、內加盟實惠。）

7、我們一次拼團五糧液就賣了20幾萬銷售，原來一年也只能賣一百二十多萬。為什么呢？其實還是聚焦的問題，因為價格空間一直是有的，但你放在超市里，吸引不了那么多人，也就不敢把價格降下來。但拼團一發出去就是十幾萬觸達量，適當讓利也能有利可圖。

（謝老師按語：其實聚焦就是品類管理法的核心，對于線上線下經營都適用，只是在細節上有不同。現在的超市，商品不是過少，而是過多，所以人人都有選擇困難癥。近些年興起的微商、網紅、拼團、直播種種風潮，除去負毛利因素，關鍵的成功因素之一就是每次展現在你眼前的商品只有幾個甚至1個！這極大地幫助沒時間閑逛的顧客解決了選擇困難癥。那些拿云逛街殺時間的顧客除外哈。

當面前有5節貨架、幾百款不同國家、產區、價格、葡萄品種的紅酒，沒有明顯規律順序地陳列在眼前時，我該買哪一款？算了，還是去買瓶二鍋頭吧。

但是，當我走到白酒貨架前，發現竟然光是二鍋頭也有十幾款不同包裝、大小、價格的……

這時就需要品類管理加POP手冊，給顧客消費指引，幫助顧客在30秒內做出選擇。30秒內買到喜歡的東西，人會有小小的喜悅感；超過30秒，人的購買意愿就會大幅降低，對于沖動性的、非民生必需品最后有可能放棄購買。）

8、讓利的背后，也是首航超市與供應商博弈的過程。由于要保障差異化商品，首航超市社區拼團的全新供應商在50%左右。這些供應商與首航超市無交情，且無大額采購量保底，因而談判難度較大。

首航超市將解決辦法分為短期、長期來做，其中短期是通過靈活采購、賬期讓利等方案與供應商合作。例如針對部分次日提商品，首航超市可以給予現金采購權益，而對于一些品牌團專場活動，首航超市也通過縮短賬期，給予其他附加權益等方式與供應商合作。

（謝老師按語：低價從何而來，是零售最難的靈魂拷問。這里我不想大談模式改革，這種改革有利有弊。這要一分為二來看，首先，微商、拼團企業的低價，確實是回歸零售的原始階段--甲方乙方較為平等的一手交錢一手交貨，早期山姆沃爾頓就是這么起家的。那些微商、拼團企業也不是神仙，不然也拿不到低價。

但是，時至今日，賬期已經是很多超市安身立命之所在了，非要退回原始階段，好比自己革自己的命。尤其是在超市擴展期，微利的零售業，不靠賬期，幾乎沒法快速拓店。在線上開了這個口子，線下的供應商不可能毫無意見。但業內這樣做的超市確實是越來越多了，那么是等別人來拿自己的命，還是逐步自己革自己的命，是沒有標準答案的，壯士斷腕可是不容易的。）

延伸閱讀《今天你團了嗎？永輝電商小店長社群管家變身記》

相比永輝云創的眾多業務創新，永輝曾經的電商小隊業務較為踏實，正好與首航做個對比。

本月現場《胖東來9月最新陳列賞析》

東來有毒，模仿需謹慎。

胖東來已經超越同行太多，顧客信任度太高，很多做法他可以做，別人模仿就銷不動。但是各個企業段位不同，有些招這個企業能學，有些招那個企業能學，所以要模仿的話，只能一個一個陳列分析。

總之，切勿全盤模仿胖東來。

按照中國外交部今年最喜歡用的話來說，就是：勿謂之言之不預?

謝老師簡介：

15個年頭，浪跡4家上市大賣場：大潤發、物美、永輝、世紀聯華。

之后轉做營銷教練數年，專門為區域超市建立營銷部。

成全客戶成就企業

一期一步成長為樂

2020篤定初心、砥礪前行