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撰文/陳繼展

在超級物種誕生之初，我曾用“全渠道、高柔性、深鏈條、厚資本、強運營”等多個維度贊嘆永輝超市的戰略勢能。

2017年，在永輝超市(當年逆勢拓展85家BRAVO綠標店)與步步高(拓展35家門店)、冠超市(拓展20家門店)等在中國眾多超市(沃爾瑪、家樂福、大潤發等)紛紛閉店、全面停止拓展步伐之際，這群“中國本土零售品牌小伙伴”們逆勢擴張，引領中國超市零售轉型、逆襲。其中氣勢磅礴的永輝無疑是當年中國零售“最靚的仔”。

誰知僅5年左右時間，眼見他市值破千億，又眼見他市值千億破。

日前，永輝超市首家倉儲店在福州低調開業，5月26日，筆者對永輝超市倉儲店進行了探訪，并結合永輝超市的倉儲店，對永輝超市的戰略、運營力及企業價值進行了思考。

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BRAVO綠標店轉型倉儲店

戰術還是戰略？

5月26日，福州在經歷了多日的陰雨天氣之后，終于迎來了今年真正意義上的“艷陽高照”，下午15:00左右，筆者冒著“驕陽”來到永輝超市福州奧體中心店，作為福建最大的體育場館集群，福州奧體中心占地廣袤，停車位充足，附近的社區離奧體中心距離較遠，基本沒有步行前往購物的可能，幾乎是一處天然適合“驅車前往購物”的場所。

除了項目周邊的標識與導示外，筆者在網絡及福州市場上并沒有看到永輝倉儲超市開業的相關信息(或是有廣告，只是筆者沒看到)。

如圖，該店原為永輝超市BRAVO綠標店，鄰近的競爭門店是一家冠超市的陽光奧體店，與后者地處社區底商不同，永輝超市所在位置完全處于奧體中心集群，周邊居民社區目測最近距離都在1公里以上，門店隨機自然客流(奧體中心集群內日常辦公、商務人員)極少。

從永輝倉儲超市內部產品組合與陳列來看，最大的特色就是各品類區域都大比例加大了各品類主力品牌的昭示與陳列，如食用油類的魯花，洗滌類的超能、乳類的伊利、凍品類的安井等。

從商品的陳列來看，商品的量感極佳，而在價格方面，比社區超市顯然也更便宜，如伊利250ML*20箱裝的牛奶，網絡上售價約69.90元，而永輝倉儲超市售價約49.90元(活動價，常規價是64元)，一件便宜了20元，還有幾款收納箱，會員價分別在4.9、7.9到10.9不等，比量販店的價格還低了不少。

業內有人對永輝BRAVO轉型倉儲超市，認為“是否倉儲會員店的春天來了？”，從國內倉儲會員超市的發展趨勢來看，或許超市行業有望迎來類似Costco、山姆會員店、麥德龍式的倉儲式會員店模式。

但從永輝倉儲超市的現場來看，與山姆會員店、麥德龍等倉儲式超市相比，不管是商品陳列、賣場空間、與零售店的價差優勢等，永輝本店的“倉儲會員”特征都不甚明顯，從筆者現場的判斷來看，本店的轉型，更像是永輝基于項目天時、地利的一種戰術層面的試水，而非戰略層面的業務轉型延伸。

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從倉儲店看

永輝的運營功力究竟如何？

從永輝超市的第一季報來看，公司非但沒能持續延續疫情以來的業績逆增，相反凈利潤還同比下降了90%以上。究其原因，業內不少人士對永輝利潤暴跌進行了各種判斷，有認為2021年春節原地過年對業績產生巨大負面影響的；有認為前置倉、社區團購對實體形成分流的；有認為永輝還在填補永輝生活、永輝mini前期留下的坑。

筆者在數年前撰寫的《看好永輝市值千億+，但不代表該買》一文中，曾對永輝超市的優缺點、優劣勢進行過解讀，其時的永輝，風華正茂恰少年——紅標店盈利確定，可持續強，新規劃的超級物種、BRAVO以及永輝生活線上業務蓄勢待發，企業充滿了無限的想象空間，市值千億在即，然而基于對未來創新業務發展的不確定性以及市場情緒高昂持續給出的高市盈率，筆者認為估值過高，以其時股價估值，并不該買。

而在超級物種折戟拆分，永輝生活、永輝mini快速開關之際，筆者又內部組織了多場資本、專家圈的專題沙龍，針對永輝超市的估值及未來發展趨勢進行了預估，在《看好永輝市值千億+，但不代表該買(續)》一文中，結合參會專家、資本圈朋友的判斷，覺得永輝超市的價格仍然偏高，仍未回歸企業基本面。

在歷次評估會中，多位圈內朋友對永輝超市持負面評價的要點主要有以下幾點：

1、存量向增量轉化的精細化運營水平挑戰

與沃爾瑪、家樂福乃至大潤發等外資超市相比，“農改超”出身的永輝做的并非真正意義上的“超市”，超市的本質應該是類似沃爾瑪通過規模效應(不管是量販/大包裝銷售還是整體規模優勢)帶來的超級平價，而永輝基于農改超基因顯現在終端時從陳列、服務上與沃爾瑪、家樂福、大潤發等全球化先行品牌的“規范差距”，永輝離“一流的超市企業”還有著較大的距離，至少從供應鏈效率、終端體驗而言就是如此。

永輝近年來的“逆襲”，一方面緣于企業發展節奏剛好契合國內行業轉型趨勢，通過2017、2018年的逆勢擴張，逐步與外資連鎖超市拉近/開差距；另一方面，永輝的持續、高速成長，源于城市化過程中超市處于自然增量周期，而在市場逐步進入存量競爭之際，永輝超市(以BRAVO為代表)依靠外延擴張的增量模式，面臨全面向精細化運營、內涵式增長要利潤的階段——吃慣了增量紅利的“農改超永輝”，有能力、有動力向精細化要利潤么?

2、超級物種可以理解，但永輝生活、永輝mini的快速開關不可原諒

從永輝2017年的發展節奏來看，如果說超級物種的創新嘗試與伸縮，是永輝作為中國本土超市新銳代表創新所付出的試錯成本，尚可理解與包容；但在面對社區生鮮超市、前置倉、社區團購等不同新型零售形態的攻擊之下，永輝擺出永輝生活這個“加強型便利店”，以及永輝mini“社區生鮮超市”業態的快速布局與快速閉店，可以說是企業缺乏戰略定力的錯招，不可原諒。

在“永輝生活”與“永輝mini”開店之初，模型、流程未經充分打磨、驗證即展開快速布店——從筆者在永輝前干部分享信息得知，在開永輝mini店之際，公司幾乎完全采納永輝大店的架構與流程，用大店的管理模式運營社區小店，落地邏輯與實際完全不符。

對于一家上市公司來說，如果說超級物種百分百從內部孵化(財務盈虧完全并入上市公司母表)因虧損而影響企業股價給永輝后續新業務孵化(體外孵化，有一定確定性再回購、并表)敲響警鐘的話；那永輝生活與永輝mini的快速開關的問題，則需要永輝在后續擴張中更加好好的反省。

在發展節奏與企業戰略定力方面，小步試錯，驗證后再拓展也好；類似盒馬鮮生一樣，提前規劃好大賣場、社區店、前置倉等各業務的組合與節奏后再推進也好；作為仍處于成長期的永輝尤為重要。

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結語

回歸本文開題之初的命題，與國際連鎖商超相比，永輝不管是整體規模還是規范化水平，都尚有差距，但基于中國消費總量的巨大機會以及永輝作為民營企業的活力，筆者仍然看好永輝的持續發展前景。

倉儲超市單店作為試驗也好、戰略布局也好，目前可能仍存在各種問題，但只要在持續創新、進化的路上，就一定會有所進步。