羅森計(jì)劃在2025年前在中國(guó)鋪滿一萬(wàn)家店。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2021中國(guó)便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數(shù)為3256家，首次超過(guò)門店數(shù)為2967家的全家便利店，成為在華數(shù)量最多的日資便利店品牌。
按照羅森的設(shè)想，接下來(lái)4年的年均開店數(shù)量要達(dá)到近1700家，才能在2025年達(dá)成萬(wàn)店目標(biāo)。
這個(gè)開店目標(biāo)定得并不小。羅森1996年入華，歷時(shí)25年門店數(shù)才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
不過(guò)，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了臺(tái)面。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的《中國(guó)便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數(shù)分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠(yuǎn)超同期增速為11%、4%的全家。
全家在剎車，羅森在加速。
歷時(shí)25年的盈利期
便利店是一個(gè)公認(rèn)難賺錢的行業(yè)。
因?yàn)橐獫M足年輕客群即時(shí)性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業(yè)區(qū)與畫像偏年輕的社區(qū)為主，承擔(dān)著較高的租金壓力。
早期便利店首選白領(lǐng)聚集的核心商業(yè)區(qū)，如今隨著近場(chǎng)業(yè)態(tài)的興起，社區(qū)已經(jīng)超過(guò)商業(yè)區(qū)成為便利店們的首選場(chǎng)景，但房租成本依然不容小覷。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》（下稱《報(bào)告》）調(diào)研，在主要費(fèi)用占25.8%的成本結(jié)構(gòu)中，房租成本占6.5%。一項(xiàng)可對(duì)比的數(shù)據(jù)是，同樣是中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)》榜單，樣本企業(yè)的房租占比為2.5%。
但這并不是最高的成本項(xiàng)，職工薪酬以8.2%的占比居于首位。
零售業(yè)通常是勞動(dòng)密集型行業(yè)，營(yíng)業(yè)面積和夫妻老婆店相差無(wú)幾的便利店，用工人數(shù)卻是夫妻老婆店的2-3倍。
一個(gè)可以參考的數(shù)據(jù)是，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數(shù)量集中于3-6名，11.7%的門店正式員工數(shù)量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。
便利店面積雖小但五臟俱全，消費(fèi)頻次高于一般社區(qū)店，員工需要隨時(shí)補(bǔ)貨、陳列。由于店內(nèi)短保（保質(zhì)期1天）商品較多，及時(shí)報(bào)損的工作量也并不小。
店內(nèi)需要人手最多的品類，莫過(guò)于鮮食，即飯團(tuán)、三明治、關(guān)東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區(qū)至少會(huì)安排一名常駐員工，高峰期會(huì)有2-3名員工同時(shí)去鮮食區(qū)幫忙。
數(shù)字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進(jìn)鮮食自動(dòng)點(diǎn)餐機(jī)、冷飲自動(dòng)補(bǔ)貨機(jī)、自助結(jié)賬機(jī)等職能設(shè)備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補(bǔ)充人手。
房租、人工、商品損耗是可以看得見的前臺(tái)成本，還有一項(xiàng)需要長(zhǎng)期投入的后臺(tái)成本是供應(yīng)鏈。
鮮食被認(rèn)為是便利店區(qū)別于其它社區(qū)店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關(guān)鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬(wàn)人民幣計(jì)算，并且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產(chǎn)量消耗。
這是一筆不菲的資金投入，況且供應(yīng)鏈投入是長(zhǎng)線戰(zhàn)役。盡管便利店被認(rèn)為是遵循規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)態(tài)，但由于開設(shè)形式為實(shí)體店，形成規(guī)模的過(guò)程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。
便利店作為重資產(chǎn)行業(yè)盈利本就不易，日資便利店在中國(guó)更是處境艱難。
一方面，日資便利店花了很長(zhǎng)時(shí)間用虧損換取消費(fèi)者習(xí)慣培育，同時(shí)在努力契合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)、迭代產(chǎn)品；另一方面，日資便利店在中國(guó)失去了兩項(xiàng)收入來(lái)源，一項(xiàng)是代繳費(fèi)、賣票、打印、收發(fā)郵件與快遞等生活式服務(wù)，另一項(xiàng)是外資零售在中國(guó)沒(méi)有香煙售賣權(quán)。
很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，香煙是便利店收入占比最高的品類。上述《報(bào)告》顯示，評(píng)選的金牌門店中，香煙銷售占比24.6%，超過(guò)鮮食17.8%，在單一品類中占比第一。沒(méi)有售賣權(quán)的日資便利店，就失去了這個(gè)香餑餑。
多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費(fèi)市場(chǎng)、占領(lǐng)顧客心智的企業(yè)，卻在長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間里盈利艱難。
根據(jù)公開信息，目前只有羅森在2020財(cái)年（截至2021年2月）中國(guó)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在規(guī)模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實(shí)現(xiàn)總部盈利。由于臺(tái)灣頂新全家與日本全家雙方在授權(quán)費(fèi)上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關(guān)鍵來(lái)源于此。臺(tái)灣頂新全家與日本全家合約到期后是否續(xù)約還在博弈中，其大陸執(zhí)行長(zhǎng)林建宏的離職也為全家在中國(guó)的后續(xù)發(fā)展蒙上了一層陰霾。
因此當(dāng)全家失速時(shí)，羅森加速便有了理由。
爭(zhēng)奪下沉市場(chǎng)
羅森選擇大步擴(kuò)張的底氣，或許就來(lái)自全面盈利。
全面盈利是羅森在華發(fā)展歷程中的一個(gè)標(biāo)志性時(shí)刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運(yùn)營(yíng)模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經(jīng)打磨并驗(yàn)證成功，擴(kuò)張的先決條件已經(jīng)具備。
縱觀便利店行業(yè)格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過(guò)2萬(wàn)家的門店數(shù)量穩(wěn)居前位，其余頭部玩家區(qū)域特征明顯。
廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占主要市場(chǎng)份額。
除此之外，腰部、尾部的小微本土品牌、互聯(lián)網(wǎng)巨頭改造的便利店也數(shù)量眾多。根據(jù)《報(bào)告》，2020年中國(guó)便利店門店規(guī)模達(dá)19.3萬(wàn)家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統(tǒng)便利店數(shù)量為4.1萬(wàn)家；日資便利店僅0.86萬(wàn)家，且主要集中在一線、新一線城市。
在日資便利店面前，下沉市場(chǎng)儼然還是一塊待挖掘的沃土。
中國(guó)便利店的市場(chǎng)格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時(shí)機(jī)。
其一是新冠疫情加速了便利店行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，兼并重組將成為這個(gè)賽道上的常態(tài)。相較于起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈鍛造、門店運(yùn)營(yíng)等全方面具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
其二是從便利店的分布情況來(lái)看，除兩大石油系便利店外，頭部區(qū)域品牌選擇盤踞在大本營(yíng)的基礎(chǔ)上向外擴(kuò)張，目前并沒(méi)有一家在全國(guó)均勻落點(diǎn)的便利店品牌，中國(guó)還未形成真正意義上的全國(guó)連鎖性便利店品牌。對(duì)日資便利店而言，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當(dāng)?shù)氐氖准议T店，日銷售突破20萬(wàn)元，打破了羅森在中國(guó)的單店銷售記錄。
南京試點(diǎn)的成功使羅森重新審視了低線市場(chǎng)的價(jià)值與潛力，之后陸續(xù)與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區(qū)域企業(yè)簽約，采用品牌授權(quán)方式委托當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)運(yùn)營(yíng)羅森品牌。
羅森采取的是區(qū)域加盟策略，與合作企業(yè)成立合資公司，向合作企業(yè)提供品牌授權(quán)，輸出商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、管理系統(tǒng)、人才培養(yǎng)機(jī)制，與合作企業(yè)共享人才、供應(yīng)鏈，利潤(rùn)采用分成形式。
正因如此，羅森可以借勢(shì)合作方實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)擴(kuò)張，開店目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家采用區(qū)域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國(guó)的加盟模式與其類似——上海、浙江地區(qū)由臺(tái)灣統(tǒng)一企業(yè)運(yùn)營(yíng)，華南地區(qū)屬于廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團(tuán)合作，在河南則聯(lián)手三全食品。
不過(guò)，在區(qū)域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向于省級(jí)授權(quán)，羅森的加盟商范圍則細(xì)化市級(jí)甚至縣級(jí)。
放至區(qū)域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優(yōu)勢(shì)在于擴(kuò)張選擇上更為靈活；風(fēng)險(xiǎn)在于管理難度更高、品牌維護(hù)成本更大，對(duì)羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)背后
外部擴(kuò)張之余，羅森今年的另一項(xiàng)工作重心是內(nèi)部迭代。
8月下旬，羅森中國(guó)副總裁張晟公布了一項(xiàng)重大決定：江浙滬區(qū)域羅森將不再向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、開戶費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。之所以從江浙滬區(qū)域開始，是因?yàn)檫@是羅森的自營(yíng)區(qū)域，在模式探索上更為自由。
進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、開戶費(fèi)被統(tǒng)稱為通道費(fèi)用，即供應(yīng)商向零售商供貨時(shí)需要繳納的一系列“隱形”費(fèi)用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據(jù)零售企業(yè)規(guī)模不同，行業(yè)通道費(fèi)通常占企業(yè)銷售額的10%-20%，是實(shí)體零售的重要盈利來(lái)源，也是大家心照不宣的“行規(guī)”。
這是長(zhǎng)期存在于實(shí)體零售的頑疾。短期來(lái)看，通道費(fèi)讓零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低、凈入純利，但長(zhǎng)期來(lái)看，依賴企業(yè)通道費(fèi)獲利的企業(yè)相當(dāng)于“慢性自殺”。
實(shí)行通道費(fèi)，企業(yè)就容易在選品上喪失自主權(quán)，僅著眼于通道費(fèi)帶來(lái)的短期毛利，無(wú)視外部消費(fèi)習(xí)慣的變化。而實(shí)體零售最危險(xiǎn)的信號(hào)，莫過(guò)于在消費(fèi)需求上逐漸掉隊(duì)。
羅森取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，不僅是實(shí)體零售宏觀環(huán)境生變的反映，也折射出便利店行業(yè)目前遇到的瓶頸。
盡管相對(duì)于其他零售業(yè)態(tài)，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴(yán)峻的是，便利店的單店日銷增速已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負(fù)。《報(bào)告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動(dòng)門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背后有不少?zèng)_擊因素——線上消費(fèi)習(xí)慣加速形成、社區(qū)近場(chǎng)業(yè)態(tài)正在興起、社區(qū)團(tuán)購(gòu)遍地開花等。
不過(guò)憂中帶喜的是，便利店的客單價(jià)、毛利率與凈利率在上升。2020年，便利店的客單價(jià)為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高于2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，深度挖掘顧客需求、沉淀忠實(shí)客群成為便利店下半場(chǎng)的重點(diǎn)作戰(zhàn)策略。
羅森的“五新”戰(zhàn)略正是基于此趨勢(shì)提出。宣布取消江浙滬區(qū)域取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，羅森啟動(dòng)了“五新”戰(zhàn)略，即新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式。這意味著羅森正式從采購(gòu)、品類結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)、銷售渠道、數(shù)字化等方面開始探索變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現(xiàn)有的到店與外賣模式外開啟預(yù)售模式，類似于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的當(dāng)日下單次日自提，這也可看作是羅森對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的防守之策。
在此基礎(chǔ)上，羅森的品類結(jié)構(gòu)得以延伸，如預(yù)售模式下的鮮花、蛋糕預(yù)定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式，其實(shí)就是在為選品模式創(chuàng)新做準(zhǔn)備。
張晟在接受采訪時(shí)坦言，實(shí)現(xiàn)整體盈利前的羅森以效率導(dǎo)向?yàn)橹鳎F(xiàn)在要向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。簡(jiǎn)而言之，就是從短期收益向長(zhǎng)期收益轉(zhuǎn)變，這也是其取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的初衷。
寫在最后
效率導(dǎo)向向效果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數(shù)字化將在其中發(fā)揮核心作用。
億歐智庫(kù)《2021中國(guó)實(shí)體零售數(shù)字化專題報(bào)告——便利店篇》中指出，未來(lái)3-5年，以運(yùn)營(yíng)能力提升為驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展是便利店企業(yè)聚焦的重要發(fā)展方向。企業(yè)愈發(fā)注重打造其數(shù)字化能力、以客戶為中心的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體降本增效，提升門店表現(xiàn)、會(huì)員管理及運(yùn)營(yíng)效率。
數(shù)字化也是羅森“五新”計(jì)劃中的其中一環(huán)。就在近日，羅森在大連試營(yíng)一家新型數(shù)字化門店，在交易環(huán)節(jié)試水創(chuàng)新。消費(fèi)者通過(guò)手機(jī)下單后，店員會(huì)備好商品放入保溫寄存柜中，消費(fèi)者輸入密碼即可提貨。
不過(guò)，這一業(yè)態(tài)顯然還未成熟。從羅森標(biāo)準(zhǔn)店來(lái)看，目前其數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然在起步階段，面向C端的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施還未搭建完成。以北京地區(qū)羅森為例，店內(nèi)還未引進(jìn)自助結(jié)賬機(jī)，而全家已經(jīng)搶先一步。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是一條耗時(shí)耗錢的長(zhǎng)線戰(zhàn)役，羅森能否成為便利店行業(yè)的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店“掉隊(duì)”？》，靈獸，十里
《羅森取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，打造便利店+前置倉(cāng)+自提點(diǎn)“三層空間”》，第三只眼看零售，張思遙
