來源/零售顧事
撰文/上海連鎖經營研究所所長顧國建
本期導讀：
關于倉儲會員店“倉儲”的理解
只鎖定有限顧客——會員
精準把握會員的生活方式與消費場景
有限品類奉行的是減法原則
反零售業攀升理論的品類和品種嚴控
追求每一個單品契合需求的精準
追求每一個單品量販的規模化
9月底10月初在兩星期內去過3次沃爾瑪山姆會員店旗艦店，有兩個感受特別深，那就是山姆的有限顧客，有限品類的經營策略。
關于倉儲會員店“倉儲”的理解
去年以來倉儲會員制商店火爆了起來，似乎正在成為全域性零售商，特別是以大賣場為主體的零售商業態轉型的方向，但會員店要成為倉儲式是有質的規定性的，主要表現在：
1，商場內除商品的銷售陳列之外，商場本身具有銷售陳列商品幾倍以上的儲存功能，就是我們在山姆、Costco和麥德龍里看到的高倉常溫貨架，以及冷凍冷藏銷售儲存一體化的店內冷庫；
2，從效率上講，在人流眾多的商場里，商品補貨從上往下的立體補貨要比從后倉向商場的水平補貨來的高，且安全性也高，補貨過程中受干擾也少；
3，自建的倉儲式會員商店，除自帶商品儲存功能外，還有就是商場內沒有死角，一覽無余，極大地提高了會員的場景體驗和陳列效果。
我這里要提醒的是，國內企業要認證研究吃透為什么外資倉儲會員制商店一定要自建的原因和道理！
只鎖定有限顧客——會員
服務有限顧客是源于市場學市場細分和目標顧客的理論，這個理論的核心是企業必須在一個寬泛的無差別的市場里經過市場細分鎖定自己的的目標顧客，并將企業所有的資源服務于這個目標顧客，這個鎖定有利于企業做精準化經營，做差別化經營。
目標顧客是有限顧客的顯現化，最后形成企業的會員制度，零售業則把它演繹進化為會員制商店業態。對零售市場的細分化國內企業是缺乏內在的主動性驅動的，我們缺乏的不是方法，缺的是對消費市場演變趨勢的認識和判斷。
沒有了市場細分和目標顧客鎖定，還在想著過去的生意如此好做的美好時光，就會深陷當前零售業惡性競爭的紅海之中，這也是為什么國內零售業沒有把會員制真正做起來，企業所有的方向和資源不能鎖定會員顧客的原因。
山姆會員店的會員制有著一套管理體系和利益機制，會員分成普通會員（會費260元），卓越會員（會費680，權益增加了銷售額的2%返利，有封頂），商業會員也分兩種，260和680（可以開具進項抵扣稅票），所以會員制商店同時也是批發商店。會員制最大的核心是商品組織與運營都按照會員顧客的需求來制定實行。
山姆會員店現在在中國大陸有400萬會員，購物頻率大約在1月兩次，客單價在1000元左右，如此算來理論上一年的銷售額可達9.6e10（960億），這樣的銷售規模還要去做其他非會員生意嗎！
精準把握會員的生活方式與消費場景
進入山姆會員旗艦店的正面入口處是鋼琴樂器的展示區，在一樓的招商區域，有滑雪、野營和寵物大面積體驗區、食療養生和零食商店，這四個板塊在很大程度上反映了山姆會員商店會員的生活方式和消費場景。
在商場中央有很大的服裝陳列區，許多人會有疑問，服裝這種“電商友好型”商品賣得出去嗎？但仔細觀察，山姆服裝區的服裝有四大特點是高度契合會員需求的，第一，國際化大品牌；第二，運動和休閑服裝為主；第三，高性價比，價格只有同類品牌同種商品的1/3，1/2；第四，這些服裝恰恰與以上四大板塊的會員顧客消費場景相配套。
有限品類奉行的是減法原則
山姆會員店旗艦店沒有因為賣場和停車場面積更大而增加了更多品類的商品，還是4000個SKU，只不過旗艦店是進口新商品的首發店。
倉儲式會員制商店在商品品類品種上奉行的是減法的原則，零售商店做加法容易，做減法很難，不是一般的難，因為在中國要減品涉及到的企業各環節的利益頗多，有時只有打破這種利益鏈減品才能進行。
減法原則從會員顧客角度是提高其商品選擇的便捷度，讓其現在的需求和潛在的需求得到滿足和激發，對企業而言會在經營上降低成本和提高效率，并提高商品在采購上的議價能力，山姆在減品上花的功夫和決心是非常之大的，以下幾點值得品味：
1，不做活魚活蝦活蟹；
2，鮮花只有兩個價格帶，26和39元；
3，牛肉、豬肉只分割主要部位和品種；
4，烘焙、主食和熟食等堅持美式，不輕易中國化、本土化。
山姆會員店的自有品牌商品高達50%，減法原則落實就是差異化，“我就是我”，只有我這里獨有，這個倉儲會員店的經營理念值得學習。
反零售業攀升理論的品類和品種嚴控
零售業的理論本來就不多，但許多人還是不了解零售業的攀升理論，這就是“隨著商店經營的時間不斷延續，商店里的商品品類和品種會不斷地增加，商品數量不斷地攀升上去，為的是想做更多人的生意”。
這種理論的現實狀況是，銷售沒有得到提升但商場的貨架和配送中心倉庫都堆滿了貨。山姆會員店在品類和品種控制上一定會有許多制度，但觀察下來，有這么幾個方面：
1，“坑位”制，鎖定4000個SKU，上一個新的必須淘汰一個舊的；
2，商品寬度嚴控上從品類著手，深度上從品種著手；
3，季節性和促銷性商品不留延長期；
4，收窄價格帶；
5，完整的品類規劃，注重品類與品種之間的關聯性。
在某種意義上說，控制好品項品種不上升是品類管理的重要目標。
追求每一個單品契合會員需求的精準
在有限品種的原則下，必須要保證有限的商品都能賣出去，這就取決于每一個單品契合會員需求的精準度，要精準靠什么？當然靠的是對會員的研究，這種研究不是我們今天用一句聽起來不著邊際的“數字化”就能簡單解決，很大的部分取決于長期的經驗積累和對消費趨勢的判斷。
我在山姆會員店里發現，山姆對網紅商品的態度是，不是簡單地快速的引入網紅商品，而是自己創造網紅商品，比如小青檸飲料、惠林頓牛排、花生味夾心餅干等。這反映出山姆的自主開發商品的實力以及沃爾瑪的全球供應鏈能力，把山姆會員顧客的消費傾向與趨勢迅速接軌國際市場，這是其契合會員需求精準度的一個核心能力。
（小青檸的手推車懸掛方式已成為賣場中的一種時尚）
追求每一個單品量販的規模化
有限的品種不但要賣得出去，還要能達到大量銷售出去的規模量，注重單品的規模銷量是倉儲會員制商店的一個經營宗旨，其中的方法很多，比如，某個品類排他性地鎖定一個品牌、某個品牌只銷售一個品種或規格的商品，比如，可樂型飲料只選擇可口可樂品牌的1.25升的規格，不提供任何品牌或規格的其他選擇，將可樂型飲料都集中在這個單品上，等等。
做大單品規模對消費熱點和節慶假日的消費傾向把握特別重要。
我10月13日再去山姆旗艦店的時候，發現在開業時期大量陳列的三個單品已經沒有了，即彩虹薯條、大疆入門高級款無人機，同仁堂燕窩，我相信這三個單品的銷量都達到了天量，為什么呢？因為其契合了會員顧客國慶假期的消費愿望和場景。
1，彩虹薯條為一家老小駕車旅游提供不同口味老少皆宜的休閑食品。
（在一個齊人高的彩虹色大包裝袋里裝有七種口味山姆不同時期最受歡迎的薯條）
2，大疆入門級高級款無人機，現在中產階級的旅游出現了一個傾向，在旅游景點用無人機拍攝自己上不去地方的美景、想要保留美景、與朋友們分享的美景。
3，不是放在藥店里，而是陳列在倉儲店貨架上的同仁堂燕窩，恰恰是山姆會員店的會員顧客在節日里送的出手，特有面子的禮品。
山姆會員店在中國的第一家店1996年開設在深圳，至今已經有25年的歷史，今天山姆的加速發展可以說是“厚積薄發”，需要注意的是它的大發展在時間節點上與中國中產階級的崛起形成有關，而上海恰恰是中國中產階級一個比較集中的集聚地，由此可以理解山姆旗艦店會放在上海。
中國大部分超市企業都還沒有開設倉儲式會員制商店的實力和能力，也沒有必要都學著去開，我們按照自己市場的特點把會員制建立起來，把業態調整好，把商品和服務做升級照樣可以做好我們的生意，但山姆會員店的許多經營原則和精華是值得我們學習的。
零售業是千姿百態的，不是只有倉儲店！
對山姆和Costco來說需要警惕的是，目前在會員制商店業態競爭上已經有盒馬、永輝、麥德龍、家樂福等發起了挑戰，中國零售業現代商超行業30多年的業態發展證明，某一個業態只要中國本土的企業也大舉進入了，在這個行業業態中的本土企業會越來越強。
