11月5日，作為上市公司的海底撈，發布了一份公告，宣稱要在2022年元旦前，在全國關停300家左右門店。這個公告一出，瞬間成為行業熱點新聞，在餐飲行業引起軒然大波，隨后，各路機構和行業人士，對這件事表達觀點。

我大概瀏覽了一下這三天來的各方觀點，大多數文章和言辭，都屬于針對現象說現象，甚至，很多人所表達的都不能叫觀點，頂多只能算是在表達一種情緒，比如抖音上有些人，在視頻里激動的吐槽海底撈和創始人張勇，這類情緒純粹為了吸引眼球，沒太多價值！

今天這篇文章，我試圖借海底撈集中關店這件事，來給大家展示一下餐飲行業所面臨的現實問題，起個拋磚引玉的作用，希望能對餐飲同行朋友們有所啟發。

下面我將從現象層、原因層、現實層和方法層四個層面進行分析。

現象層

自從2020年初的新冠肺炎爆發以來，中國餐飲行業就一直遭受磨難，除了快餐和特色餐飲里面的個別品類（比如烤肉）之外，其他絕大多數餐飲品類都在經歷嚴重的更替，也因為這個原因，不僅很多小商家難以為繼，一些持續多年的老品牌也有不少徹底退出餐飲市場。

而困難的重災區，其實是連鎖品牌。我所知道的很多連鎖餐飲品牌，2020年以來的實際閉店，已經超過30%以上，最嚴重的甚至超過50%以上。有朋友可能奇怪，為什么沒感覺到呢？那是因為這些連鎖品牌還一直在開新店，新開門店的數量，沖抵一部分關店的數量，再加上認知上的“幸存者偏差”，所以不太明顯而已！

回到海底撈，這次決定關閉300家左右，與其當前的門店總規模（1600家左右）相比，不到20%，如果在其他正常時間段里，這確實算很高的閉店率了，但放在疫情時代，在整個餐飲都極端不健康情況下，這個閉店率其實并不過分。那為什么引起如此轟動呢？主要有以下幾個原因：

其一，作為龍頭企業的知名度。作為國內餐飲的標桿企業，海底撈發生任何風吹草動，都是業界關注的重點，也會引起行業的重大討論。品牌影響力原本就是雙刃劍：在你需要它時，可以享受到其傳播便利和好處；而在你不需要它，甚至想回避它時，也無法回避其快速傳播的壞處。

其二，選擇短時間內突然關店。其他很多連鎖品牌計算的閉店率，基本都是以年為單位，也就是一年關了多少家，甚至還有從創建開始算綜合閉店率的，缺乏時間維度情況下，哪怕關幾十上百家大家也無感。但海底撈這次關店300家，是要在不到兩個月以內完成，如此短時間內大規模關店，也是引起大家獵奇的重要原因。

△圖片來源：紅餐網攝

其三，餐飲艱難期的典型代表。當下，全國很多城市正在再次遭受疫情的肆虐，而餐飲是遭受沖擊很嚴重的行業，從消費者，到主管部門，再到行業媒體，都比平時更密切的關注事態進展。在這個節點上，當海底撈說要關停300家門店時，就更容易成為視線和話題焦點，無形中給了大家一種心理暗示和“安慰”：連海底撈都扛不住了！

其四，短視頻傳播的話題需要。當下的信息傳播，已經從圖文為主升級到短視頻為主，短視頻傳播里，大家對“爆款”話題的盲目崇拜和追求，導致短視頻媒介和博主，如禿鷲盯腐肉一樣，處處搜尋熱門話題。所以，當海底撈這個事情出來時，比圖文媒體更快響應的，其實是短視頻機構和個體，為了抓熱點，博眼球，搞流量，不惜夸大其詞，甚至故意說出格的話。

因為上述這些原因，在這幾天，我們看到各類文章和短視頻，都在圍繞“海底撈關店300家”這個現象，基于各個目的，表達各自的觀點或情緒！

我們不妨再往深思考一下：為什么海底撈，在明明知道有品牌聲譽風險情況下，還要發布這個公告？而且還選在這個敏感時間點公布呢？

原因層

明知道要面臨短期的聲譽風險，但海底撈仍然選擇要公告，我猜想，這是為了預防品牌的長期健康度風險，而選擇承擔短期的影響力風險，具體來看，大概有以下幾方面的原因：

其一，對市場的判斷有失誤。

海底撈在上市以前，24年時間一共開了466家門店，上市后開始快速擴張，2019年新增了300多家門店；2020年初雖然遭遇疫情，但海底撈的開店速度反而更快，這一年新增了540多家店；今年海底撈繼續新增了299家店，主要集中在上半年，讓門店規模達到了1599家店。

在今年6月的海底撈股東大會上，張勇在回答問題時，公開說自己“盲目自信，判斷失誤”，為什么？因為在一年前，也就是2020年6月，針對市場的艱難，他判斷疫情在當年9月就能結束，因此沒有按下暫停鍵，而是繼續大規模開店，當他意識到判斷失誤時，已經是今年1月份，等綜合評估后作出相應反應，已經是3月份了！

△圖片來源：海底撈官博

通過張總的公開言論，我們可以發現，海底撈之所以在疫情后的兩年，還新增了800多家門店，是因為他們對疫情結束的樂觀預判，意識到問題后，應該是立即踩了剎車，所以今年總共才開了299家新店，而且，這些門店可能大多都是上半年開出來的，那下半年呢？

其二，對問題的解決有困難。

餐飲小老板，從意識到問題，到著手解決問題，快的可能一兩天，慢的一兩周就夠了，畢竟決策周期短。但作為一家超過1500家門店的超級餐飲航母，而且又是上市公司，決策周期就會相對延長，也正因為這個原因，從張總意識到判斷失誤，到做出反應，中間長達兩個月時間。

而從3月份做出反應，到前兩天公布關停300家門店，中間整整8個月時間，我們雖然不知內情，但可以猜想的是，張總帶領海底撈團隊，放棄繼續快速擴張，收縮精力和戰線，回頭來集中解決當前所面臨的問題，從表面來看，問題主要有兩個：

第一個是生意整體下滑。

憑什么這么說？根據門店日均平均翻臺率，海底撈一直是排隊的代名詞，2019年以前的平均翻臺率在5次以上，2019年第一次出現下滑，降低到4.8次，2020年再次下滑，降低到3.5次，據說今年已經降低到只有3次了！翻臺率代表的是進店客流量，翻臺率下滑，就代表客流量下滑，而客流量下滑，帶來的就是營收下滑！

為何會下滑？市場總量沒有改變情況下，當門店數量由不到500家，增加到1600家，這必然帶來客流的分流現象，原本高人氣的商圈，只有一家海底撈時，可以輕松做到翻臺5次以上，但是當開幾家海底撈以后，客群分流導致的翻臺率和營收下滑也就成為必然。

△海底撈2021中期報告

第二個是部分門店虧損。

餐飲企業在快速擴張的背后，或多或少會帶有“搶地盤”的心態，原本客流量充足，只能支撐一家店的商圈，可能會進去多開一家或幾家；原本客流量不足，應該回避的商圈，可能會繼續“戰略”需要而先去開一家；原本沒打算開的商圈，架不住物業給出的租賃政策太有誘惑力，所以也帶著僥幸心理去開……

原本海底撈開店是先有了合格的店長，然后才“為他們開店”，而且這個店長再選址等，有很大的話語權，這也是海底撈的門店，以前非常穩健的原因。這兩年的快速擴張，很可能是反過來了，也就是先建店，然后再匹配合適的店長人選！這也將打破原有的穩健，而讓一部分門店，面臨困難！

基于上述原因，海底撈的部分門店開始出現虧損：大部分是新增門店，無法獲取足夠多的到店客流，連上街派發傳單這樣的傳統方式都用了，都還無法解決。一小部分是原本生意就一般的老店，因為客流繼續被分流，導致生意下滑到盈虧平衡點以下，也出現新客和回頭客都不足的問題。

面對這兩大問題，海底撈肯定是想兩個問題都同時解決，但第一個問題難度太大，牽扯到的問題實在太多，無法短時間解決。所以，從現實可能性考慮，他們必須優先解決第二個問題，也就是：部分門店不盈利問題，要么想辦法讓這些門店扭虧為盈，走上正軌；要么就只能壯士斷臂，選擇放棄！

△圖片來源：海底撈官博

其三，對未來的預期有顧慮。

開過餐廳的人都知道，要把一個餐廳扭虧為盈，是一件有難度的事情，除了要找到真正的病因之外，更主要的是找到對應的“良藥”，可以理解為“治病”的過程。因此，餐廳從虧損到盈利，拋開偶然性因素不談，注定是一件需要耗費時間的慢功夫！畢竟，海底撈已經是餐飲的金字招牌，品牌吸引力已經做到了最好！

那么問題來了，針對這些暫時沒有達到盈利預期的門店，海底撈團隊選擇如何“治療”？是奉行“中醫療法”，多開幾副中藥，慢慢調養身體，通過增強體質來去除疾病？還是直接用“西醫療法”，哪兒有問題，就直接上手術臺，物理性切除，一了百了？

我們來看時間軸：從1月張大哥意識到問題，到3月作出反應，最后到11月決定觀點，中間整整十個月的時間，海底撈在做什么？我猜想，他們就是在付出各種努力，試圖通過“中醫療法”來挽救那些“生病”的門店，只是，可能沒有達到治療預期，最終迫于無奈，還是要回頭來選擇“切割手術”！

△圖片來源：紅餐網攝

看到這里，可能就有人好奇了，既然八個月都堅持下來了，為什么不再多堅持一下呢？確實，我也這么想過，覺得以海底撈的品牌影響力和經濟實力，這些門店就算是再“醫療”半年也不會影響到整體，那為什么要選擇在現在“動手術”呢？

說到這里，就不得不提新冠肺炎了。當下，我所處的成都市場，正在遭受疫情的肆虐，成都餐飲正陷入一片死寂，全國還有十多個省都差不多，別說海底撈，所有正在遭受疫情影響的餐飲人，全都對未來的不確定性充滿焦慮和擔憂。畢竟，這已經是成都去年以來的第四次，今年的第二次爆發疫情了，而且間隔時間越來越短！

這樣的情況還要持續多久？是未知數，但共識是不可能短期結束，參照其他國家目前對新冠肺炎病毒的態度和做法，他們好像放棄了“抵抗”，默認這種病毒的存在。大概率，新冠病毒以及與之相關的變異病毒，有可能像感冒病毒一樣，永久性的存在下去，這就讓人很痛苦了！

企業內部管理的風險，企業主擁有很強的掌控權，但是外部市場的風險，則完全沒掌控權。所以，強如以組織力著稱的海底撈，在面對不可控的疫情和市場風險時，也不得降低對未來的預期，考慮當下更現實的問題，最終，放棄“中醫療法”，而采用了“外科手術”，快速物理切割，這可能才是更有效的“救治”。

現實層

順著前面的思路，我們再往下想一層，就面臨一個問題：為什么海底撈會出現這么多沒有達到盈利預期的門店？盡管我前面說了，不到20%的閉店率其實是沒問題的，但遺憾的是消費者也好，餐飲同行也罷，對海底撈的期望值太高了，他們覺得海底撈不應該有生意不好的門店！

確實，正如創始人張勇所言，大眾神話海底撈了，他自己非常反感這樣的封神行為。但消費者對海底撈怎么看，與創始人希望消費者怎么看，總是不一致的！

大多數人都從海底撈自身找原因，這幾天分析的文章已經足夠多了，感興趣的朋友可以去看看，我這里就不多講了。我們講點不一樣的，也就是有沒有這樣一種可能：海底撈當前所遇到的問題，并不只是海底撈的問題？或者說得更絕對一點，是海底撈也解決的不了的問題，造成了海底撈目前遇到的問題？

有點繞吧？

大家可以把前面這兩個問號再反復讀幾次！那么，有這樣連海底撈也解決不了的問題么？以前我不敢說，但這次關停300家門店的公告出來后，我覺得有的！

接下來，我們就集中來討論這個問題，也算是這篇文章的重點，讓我們先來回顧一下餐飲前面十年的變化：

2012年以前的餐飲品牌，定義為傳統餐飲，以大中型酒樓為主，消費主流是宴請，消費主力軍是政務接待，商務接待和家庭宴請，宴請就涉及到“主隨客便”，宴請的客人天南地北，口味相差很大。這個階段的餐飲企業，要求的是產品一定要豐富，裝修一定要豪華，比拼的主要產品力！

這個階段的餐飲，與用戶的關系，主要是人脈和資源，餐飲企業眼里全是擁有宴請資源的單位和個人，比如企事業單位和國有企業的接待部門，從大多數知名餐飲品牌只有包間和大圓桌就可以看出，這個階段的餐飲老板，普遍不太重視零散的普通消費者，非常重視廚房團隊！

2012年開始的餐飲品牌，定義為流量餐飲，因為移動互聯網的發展，帶來年輕消費者的需求爆發，以特色餐飲為主，消費主流變成特色單品，消費主力軍是三三兩兩的年輕人。這個階段的餐飲企業，要求的是與年輕人的鏈接能力，要求的是餐廳和菜品的顏值，比拼的主要是營銷力！

這個階段的餐飲，與用戶的關系，主要是平臺和渠道，而不再是人脈和資源了，這也算是互聯網發展的階段紅利。因為年輕客群集體在線化，以及消費力第一次被集中釋放，所以帶來了餐飲行業的爆發式發展，餐飲企業開始將注意力轉移到用戶上來，“得用戶者得天下”這句話，也就是這個階段在餐飲行業流行起來！

營銷力的比拼帶來了餐飲行業爆發式的發展，但同時，也讓餐飲行業亂象叢生。各行各業的人，因為身邊一夜暴富的例子，于是也帶著發財夢進入餐飲，大量進來的同時，也大量的淘汰。結果，讓餐飲行業問題重重，餐廳的平均壽命，縮短到只剩下短短的1.6年，“割韭菜”一詞成為業界流行！

基于這種不可持續的亂象，我在自己的《餐飲講義》里，多次提到一個觀點，餐飲企業之間比拼營銷力的時代必不可持續，一定會進入下一個階段，我把它定義為“管理為王”的時代，只是，開始我不知道這個轉折點發生在什么時候，所以在PPT里一直用問號來代替具體的時間！

直到新冠肺炎爆發！

疫情結束后我再講課，就把這個時間的問號改成了”2020“。沒錯，我認為2020年開始，餐飲行業再次迭代了，需要從比拼營銷力，升級到比拼運營力的階段，說得更直白點：如果把營銷力理解為“獲客能力”，那么運營力，就是“留客能力”。只有獲客能力，沒有留客能力的餐廳，天花板也就無非是個“網紅”而已！

回顧餐飲前面這十年的發展，有兩個明顯的分水嶺：2012年移動互聯網帶來的是餐飲從傳統餐飲，過渡到流量餐飲，餐飲企業之間從比拼產品力，升級到比拼營銷力，誰能更多獲客，誰發展就好；2020年新冠肺炎帶來的是流量餐飲，過度到數字餐飲，餐飲企業之間從比拼營銷力，升級到比拼運營力，誰能更好留客，誰才能發展更好！

結果，問題來了！

表面上，每個餐飲企業都在日常強調回頭客，但現實中，整個餐飲行業幾乎都只是把留客當成口號，幾乎沒有落地，為什么？因為整個行業都缺這樣的土壤，其道理就好比：貧瘠的石頭縫里，不可能長出參天大樹。看到這里，可能有朋友反駁，那么我們來看看餐飲現實。

傳統餐飲時代的從業者，他們確實有留客思維，當時就通過儲值來做留存了，但請注意一點：他們眼睛里永遠是擁有接待業務的“大客戶”，從來沒把普通消費者放在眼里，甚至，都不屑于接待普通消費者。不然，怎么可能一個幾千平方的酒樓，連四人卡座都不設幾張呢？因此，這個時代的所謂留客，主要針對關系戶性質的“大客戶”，與普通消費者無關！

而流量餐飲時代的從業者，他們幾乎把所有能量，都用到了如何通過營銷獲客上面，甚至壓根不相信餐廳能擁有長久的生意，結果各類坑蒙拐騙的快招公司應運而生，然后與正規的連鎖企業，在市場上為了搶奪加盟商資源而“廝殺”，最終逼得很多品牌企業，為了市場規模和地位，將更多精力放在了加盟商的開發和拓展上！

這種廝殺的結果，就是帶來餐飲行業的虛假繁榮。不管什么餐廳都想做加盟連鎖，而且，一年開幾百家店變成了各類連鎖企業的常規目標，甚至，變成了招商部門的核心KPI指標，一個品牌不行了，馬上換下一個品牌，又奔著幾百家門店而去！于是，餐飲市場各類品牌輪番登場，異常熱鬧！

為什么說是虛假繁榮？就是因為，餐飲行業發展的速度，遠遠超過了餐飲人才的成長速度，對不起，這里甚至都不能用“人才”這兩個詞，現實情況是，餐飲行業連最基礎的中層管理“人員”都嚴重欠缺。請問，連基礎的管理人員都沒有，如何支撐這個行業風起云涌的品牌規模化？

確實，2012年以來，移動互聯網給了餐飲人一夜爆紅的機會，然后呢，大量一竅不通的小白涌入餐飲，選擇加盟開店，又給了這些品牌快速擴張的機會，這樣的情況下，一年開幾百家店確實不難，但問題在于：幾百家店需要的幾百個店長呢？幾百個所需要的基礎管理人員呢？在哪里？

全都沒有！

不是哪個品牌沒有，而是整個餐飲行業都沒有！

最終是怎么解決的呢？分為“外部挖墻腳”和“內部培養”兩條路徑！所謂外部挖墻腳，就是品牌企業之間，以高薪或者許諾股份的方式，挖對方企業的高管，這是“最高效”的方式，但有個問題，就是總量有限，新企業挖走一個，原企業就少一個，只能解決部分商家的問題，那怎么辦呢？

更多的企業只能被迫選擇內部培養，這也是很多企業吹捧的人才成長方式，但問題在于：一線的基礎員工好培養，更多是技能，多鍛煉就可以；中層管理人員卻并不好培養，因為涉及到管理能力和經驗，最終的結果，就是很多連鎖企業迫于對人才的極度欠缺，做出很多可笑的人才策略。

比如，僅僅因為聽話勤快，就把普通員工提拔成需要管流程的主管；或者，把技能型的員工（廚師），硬生生的安插到管理崗位上去（廚師長）；甚至把剛進來上班，一天餐廳都沒開過的大學畢業生，培訓幾天后，就說成是區域經理，到處去指導加盟商門店如何開店！

這就是，2015年以來，餐飲行業的現狀，或者說得更嚴重一點，是病癥。管理人才的極端匱乏是病因，不解決人才和組織問題，中國餐飲的連鎖化這條路不可能健康發展，明白這個道理后，也就能明白，為什么現在各類餐飲企業如此短命了！

△圖片來源：海底撈官博

回到海底撈，前面說這么多現實層的問題，與海底撈有什么關系？雖然，身處餐飲一線，我對當下中國餐飲連鎖的健康度和未來十分悲觀，但海底撈的存在，對我來說，算是心底的一線希望，我希望海底撈真的是中國餐飲的那根標桿，或者是那座燈塔，指引中國餐飲往“人才組織力”方向發展。

海底撈擁有非常健全的組織架構，刻在消費者腦海里的“服務好”這個標簽只是表象，背后其實是對組織力的考驗。為什么“海底撈你學不會”？不是學不會他們排隊給你涂指甲，也不是學不會讓員工給你送西瓜，而是背后那一套龐大的組織體系，學起來太難了！一句好服務背后，需要整個組織成年累月的付出，才能做到！

因此，在整個餐飲行業的加盟連鎖都極度不健康的情況下，海底撈作為中國餐飲名副其實的龍頭企業，以全直營的方式，以超強的組織力和人才機制，給餐飲做了非常好的榜樣效果和示范效應，尤其是上市后股價一路暴漲到4000億以上，更是讓整個餐飲行業心生向往，朝著這條路奮力前行。

但，遺憾的是，現在海底撈公告關停300家門店，對其他人意味著什么我不知道，但我內心非常難受。因為對我來說，意味著海底撈用事實證明了：他們也搞不定人才這個事情。

這讓我想起6月份的股東大會上，張大哥說海底撈業績下滑，主要是內部管理問題，當時我還以為他是自謙，現在看來，可能確實如此吧！

△圖片來源：海底撈官網

2018年上市以前，海底撈要開店，好像是先有合格的店長，然后公司為他配置團隊，再選址開店（好像是這樣）；上市以后短短兩年多時間，新開了1000多家門店，我十分好奇的一點是：而海底撈內部培養出1000多名合格的店長了么？從關停300家門店這個結果來看，很可能這方面沒做到！

當然，我這是故意把問題簡單化了，這么大個企業，這么大的事情，不可能僅僅只是一個店長的問題，但我們分析問題時，切題不就應該盡可能從小處著眼嘛，所以，請容許我先把問題簡單化，以便于找到真正的原因！

我們是否可以簡單粗暴的，把海底撈上市前的輝煌，理解為當時后端的人才和組織，與前端的規模完全匹配，甚至組織力上還有富余？而現在所遭遇的困難，就是后端的人才和組織，已經跟不上前端的規模化要求！如果大家覺得是這樣的原因，那么就引申出今天的第四個問題——怎么辦？也就是方法層的問題了！

方法層

前面說了，人才匱乏是整個餐飲行業集體面臨的嚴重問題，解決它只有兩個途徑，要么外部挖墻腳，要么內部培養。對于海底撈來說，壓根沒第一個選項，因為全中國的餐飲企業都在挖他們家墻角，所以只有內部培養這一條路，而且海底撈也一直是這么干的！但遺憾的是，這條路，海底撈好像也遇到了問題！

這里我需要再次補充強調一點，海底撈在接下來兩個月，集中關停300家門店，背后的原因可能有很多，甚至都與我今晚寫的這些原因風馬牛不相及，但有兩點請大家一定記住：其一，這僅僅代表我自己的觀點，一個一線餐飲老板的觀點；其二，不影響我借這次事件，來表明餐飲現在的人才現狀！

我偏執地認為，餐飲行業的一切問題，都是人的問題！或者說都可以在人身上去找原因，而發展到海底撈這個級別后，能找問題的地方其實更少！為什么？

△圖片來源：海底撈官博

因為你能從其他餐廳上找的問題，好像在海底撈身上都不對，比如：它不存在品牌知名度問題，不存在產品結構問題，不存在供應鏈問題，不存在營銷問題，不存在食品安全問題，不存在裝修問題，不存在服務問題，那怎么辦呢？只能是人才的問題！是組織的問題！

組織問題要如何解決？給大家說聲抱歉，到這里，我就不敢多嘴了，如果連海底撈這樣的企業都在這方面遇到問題，那我這樣一個單店老板，又何德何能提出解決問題的方法呢？

對我來說，海底撈一直是我研究餐飲的案例，我發自內心的希望海底撈能勢如破竹的一直健康下去，因為它已經是事實上的中國餐飲標桿。它的健康，能給我們餐飲人更多的方向和力量，即便是現在遇到發展中的階段性問題，我覺得也沒啥，反而更有力的證明了：

餐飲行業必須要想辦法解決人才的問題。

關于人才問題要如何解決？今天這篇就無法展開了，所以，在文章的最后，要給大家說聲抱歉，我無法收一個“豹尾”，也沒辦法給大家一個標準答案，如果大家對這個問題感興趣，歡迎大家多多思考，多多留言！

最后，我想再次表達自己對海底撈團隊的敬佩：選擇關停300家不達標的門店，用短期陣痛換長期健康，是非常英明的選擇；明知道會遭遇各種冷嘲熱諷的影響力風險，還愿意做出這樣的決策，這是勇氣和魄力；哪怕關了300家門店，海底撈仍然是中國企業的標桿企業。依然值得學習。