在疫情防控常態(tài)化下，餐飲行業(yè)迎來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。餐飲還能不能做？未來(lái)又應(yīng)該如何運(yùn)營(yíng)？也許從本文，大家可以找到一些答案。

去年疫情在全國(guó)爆發(fā)，我們以為餐飲業(yè)迎來(lái)了歷史最難的時(shí)刻，可沒想到，今年疫情又全國(guó)性地反反復(fù)復(fù)，絕大部分主要城市的餐飲業(yè)迎來(lái)了比去年更難的至暗時(shí)刻，一大批頭部品牌紛紛選擇壯士斷腕，關(guān)店裁員。

餐飲業(yè)為什么大“降溫”？對(duì)于這個(gè)問題，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多討論，最大的論點(diǎn)就是“餐飲內(nèi)卷和消費(fèi)力疲軟”。近日，承蒙紅餐邀請(qǐng)，我將對(duì)這件事情的思考和觀察寫了下來(lái)。由于這個(gè)話題特別大，我盡量從一些不同的角度表達(dá)一些觀點(diǎn)。

餐飲內(nèi)卷的本質(zhì)是門店過剩

自2012年國(guó)八條出臺(tái)，餐飲進(jìn)入新時(shí)代，從一個(gè)不到兩萬(wàn)億的市場(chǎng)，七年間以每年近10%的增長(zhǎng)率，發(fā)展成2019年4.7萬(wàn)億的市場(chǎng)，如果不是出現(xiàn)疫情，2020年肯定突破5萬(wàn)億大關(guān)。

值得注意的是，中國(guó)人口2013年是13.6億，到2020年是14億左右，在人口幾乎沒有太大波動(dòng)的前提下，中國(guó)餐飲總量從兩萬(wàn)億增長(zhǎng)到近五萬(wàn)億，高速增長(zhǎng)的背后是消費(fèi)力的解放。

餐飲總量的高速增長(zhǎng)，消費(fèi)力的解放，也帶動(dòng)了萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)首選餐飲，以及餐飲品牌們紛紛定下“千城萬(wàn)店”的發(fā)展目標(biāo)。

這幾年，許多城市的一條街上基本就是三店——“餐飲店，水果店，藥店”，商場(chǎng)里則至少50%都是餐飲店。與此同時(shí)，無(wú)論新老餐飲人都開足了馬力，一門心思快速開店，一年開幾十上百家都不算啥了，一年開幾百上千家都有不少……

各大城市的餐飲門店越來(lái)越多。結(jié)果，2020年，疫情來(lái)了，中國(guó)餐飲總量下降到3.9萬(wàn)億（我估計(jì)今年只低不高），消費(fèi)總體量大幅度下滑，消費(fèi)頻率又降低，門店過剩的問題自然就暴露出來(lái)了。

其實(shí)不是沒有生意，而是生意普遍不如以前，城市餐飲門店大量過剩，引發(fā)了所謂的內(nèi)卷。

疫情管控是懸在消費(fèi)力頭上的一把劍

高鐵的快速發(fā)展拉進(jìn)了城市之間的距離，過去幾年，短途旅行、周末聚會(huì)還有考察培訓(xùn)等跨城市活動(dòng)變得非常容易和頻繁。對(duì)于省會(huì)城市和旅游行型城市而言，大量的外來(lái)游客成了餐飲業(yè)的主力消費(fèi)軍。

除了游客經(jīng)濟(jì)外，很多城市本地人的消費(fèi)頻率也被激發(fā)，畢竟，外地朋友來(lái)了，我們肯定得招待幾頓。這樣一來(lái)二去，消費(fèi)力被大量激活，餐飲業(yè)自然就出現(xiàn)了繁榮，大量品牌和門店也都賺得盆滿缽滿。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

而如今，旅游和出行的頻率也被疫情改變了。疫情管控下出行受影響，接待應(yīng)酬變少，是消費(fèi)力疲軟的重要原因之一。

前段時(shí)間，我和一個(gè)餐飲老板去廣州出差，因?yàn)榇颐ν�記做核酸，晚上的時(shí)候我們的健康碼突然變黃了，沒法入住酒店，差點(diǎn)露宿街頭。最后大半夜去檢測(cè)了核酸，幾經(jīng)折騰，才得以入住。當(dāng)時(shí)我們就感嘆，以后沒有特別重要事情，能不出去就不出去了。

接下來(lái)，如果疫情管控持續(xù)，旅游和出行還需要核酸檢測(cè)等，那么大部分人的出行意愿都會(huì)變得異常慎重，頻率也會(huì)大量降低。在這樣的情況下，一線城市和旅游型城市的餐飲企業(yè)，就需要好好思考本地市場(chǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展思路和經(jīng)營(yíng)策略了。

團(tuán)餐業(yè)會(huì)是快餐小吃的最大隱形對(duì)手

消費(fèi)力疲軟的另一個(gè)重要原因，是團(tuán)餐悄悄搶占了很多原本屬于快餐小吃的消費(fèi)力。

前幾天我一個(gè)做團(tuán)餐的朋友跟我說(shuō)，他們最近接了好幾個(gè)大企業(yè)食堂，今年業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，他一個(gè)朋友的團(tuán)餐兩年前才兩三個(gè)億，今年差不多突破十個(gè)億了。原因就是現(xiàn)在很多單位、大企業(yè)和高校都不讓出去吃飯，很多地方都禁止外賣，至少中午必須在食堂吃。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

團(tuán)餐，一直游離在餐飲主流圈外，兩個(gè)群體就如同做餐的和做飲的一樣，有自己的圈子和世界，大家傳統(tǒng)印象中的團(tuán)餐大都是以做各種食堂為主，沒啥太多創(chuàng)新，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也脫軌。

對(duì)于團(tuán)餐行業(yè)，我也沒有深入了解，不做太多闡述，只是正巧聽到一個(gè)業(yè)內(nèi)人談起這個(gè)話題，再結(jié)合當(dāng)下疫情來(lái)看，如果團(tuán)餐通過另一種方式進(jìn)入了剛需市場(chǎng)，那么會(huì)極大影響快餐小吃的市場(chǎng)。因?yàn)閳F(tuán)餐企業(yè)一般都有極強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力，大部分小吃快餐根本不是他們的對(duì)手。

半成品預(yù)制菜

提高了消費(fèi)者在家吃飯的頻率

50后、60后把做飯當(dāng)技能，70后把做飯當(dāng)任務(wù)，80后把做飯當(dāng)情趣，90后不會(huì)做，00后的廚房估計(jì)是裝飾……

一個(gè)小段子，側(cè)面說(shuō)明了現(xiàn)在年輕人和年輕家庭的生活現(xiàn)狀，他們幾乎很少在家做飯。我記得看過一個(gè)文章說(shuō)，其實(shí)美食節(jié)目和吃播類都是年輕人愛看，很多年輕人也興致勃勃想大顯身手，但因?yàn)椴粫?huì)洗菜切菜最后都放棄了做菜……

這樣的情況現(xiàn)在也有了變化，因?yàn)榘氤善泛皖A(yù)制菜崛起了。

近兩年突然大火的以賣火鍋半成品為主的鍋圈食匯，跑馬圈地一下七千多家門店，估值一百多億，融資三十多億。

今年剛上市的預(yù)制菜第一股味知香，大力發(fā)展C端家庭消費(fèi)市場(chǎng)。還有西貝壓上身家的賈國(guó)龍功夫菜，去年疫情賣得火爆的自嗨鍋以及一些半成品的粉面飯……

半成品和預(yù)制菜極大解決了年輕人愛做菜卻不愿洗切的痛點(diǎn)，方便快捷又能滿足需求。很明顯地感受到，在家吃飯和周末家庭聚會(huì)的比例逐漸開始有些提高，而這也關(guān)聯(lián)影響到周末和節(jié)假日的餐飲業(yè)，都不如往年火爆了。

未來(lái)餐飲經(jīng)營(yíng)該怎么做？

疫情是客觀存在的事實(shí)，反復(fù)化的管控和不可控也給餐飲業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)營(yíng)性和發(fā)展性的挑戰(zhàn)。但，抱怨是不可能解決問題的。

上述四個(gè)觀點(diǎn)我們宏觀地從不同角度去看待疫情給餐飲業(yè)帶來(lái)的各種變化，希望有助于我們老板做好下一步戰(zhàn)略決策。那么，結(jié)合現(xiàn)實(shí)狀況，我也給老板們提幾個(gè)我個(gè)人的思考和建議：

1.及時(shí)止損是種經(jīng)營(yíng)能力

我們這些年習(xí)慣了開店，而很少會(huì)去關(guān)店，大部分還是面子問題。海底撈率先拉開了遮羞布，我們更多中小企業(yè)就沒必要藏著掖著，趕緊把原本不太好的店關(guān)掉，及時(shí)止損是一種經(jīng)營(yíng)能力，代表企業(yè)更理性成熟面對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的抉擇能力。

當(dāng)然，關(guān)店不能亂關(guān)，還得處理好各項(xiàng)人事物的善后工作，其中牽扯到很多商業(yè)關(guān)系和人情，街鋪店還好，商場(chǎng)店就比較復(fù)雜了。

△關(guān)店也是一種明智（紅餐網(wǎng)攝）

2.發(fā)展才是硬道理

做企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退，及時(shí)止損是為了砍掉累贅輕裝上陣更好發(fā)展。

我說(shuō)過內(nèi)卷是因?yàn)殚T店過剩，大量閉店過后也會(huì)出現(xiàn)大量空置的商鋪，相比較以前動(dòng)則數(shù)十萬(wàn)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，現(xiàn)在拿店成本也大大降低。

但是，沒有絕對(duì)的好鋪?zhàn)痈鷫匿佔(zhàn)樱�更多的是適合不適合我們項(xiàng)目。我建議如果有一定資金資源和團(tuán)隊(duì)，做好自己品牌同時(shí)，多加盟合作代理其他品類品牌也是很好的選擇，一切都是為了發(fā)展。目前我身邊許多老板都在做這樣的合作模式，效果很不錯(cuò)。

3.攘外必先安內(nèi)

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)、空降高管、股東派系……企業(yè)發(fā)展越快越大，內(nèi)部的隱性矛盾越多。打勝仗的時(shí)候感覺不出來(lái)，一停下來(lái)問題就立馬暴露。這個(gè)時(shí)候，正好可以整理內(nèi)務(wù)，慈不掌兵，為了下一次奔跑減少內(nèi)耗，很多以前很難推行的改革制度，乘勢(shì)速度完成組織變革。

4.別亂進(jìn)攻新市場(chǎng)

一個(gè)外來(lái)品牌，如果要通過直營(yíng)模式打下一個(gè)市場(chǎng)，按照目前的環(huán)境來(lái)看，假如你準(zhǔn)備一千萬(wàn)開店，你至少還得配置一千萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)管理營(yíng)銷成本。然后，還需要考慮幾個(gè)可能遇到的問題：

①新市場(chǎng)開發(fā)是你自己親自坐陣還是合伙人？用老高管或者是當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)新高管？

②大本營(yíng)市場(chǎng)是守還是攻？誰(shuí)負(fù)責(zé)？

③去外地市場(chǎng)仗打了錢花了，萬(wàn)一結(jié)果不理想沒打下來(lái)怎么辦？是調(diào)兵遣將全力以赴去拼殺還是穩(wěn)住慢慢發(fā)展？

④萬(wàn)一大本營(yíng)出現(xiàn)同品類競(jìng)爭(zhēng)高手怎么辦？

還有很多不可預(yù)估的事，做戰(zhàn)略決策本就是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事，絕大多數(shù)餐飲老板擅長(zhǎng)做戰(zhàn)術(shù)落地執(zhí)行，而缺乏對(duì)于整體格局局和時(shí)間緯度的深度思考。

如果一定要去打新市場(chǎng)，我建議在當(dāng)下大環(huán)境下，最佳策略就是找當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)合作方（最好就是餐飲企業(yè)），成立分公司也好，或者交給他們代理也好，一定要相信地頭蛇的力量，尤其在這個(gè)疫情的特殊時(shí)期，大本營(yíng)的深耕細(xì)作是件最最重要的事。

小結(jié)

“餐飲內(nèi)卷和消費(fèi)疲軟”這個(gè)大話題里，僅僅數(shù)千字更多只能闡述一點(diǎn)點(diǎn)思考，通過“門店過剩的供求關(guān)系、疫情管控的出行麻煩、團(tuán)餐的異軍突起、預(yù)制菜的家庭增長(zhǎng)”四個(gè)不同的角度去表達(dá)我的一點(diǎn)點(diǎn)觀察，并給出了“關(guān)店、開店、內(nèi)清和控盤”四點(diǎn)面對(duì)現(xiàn)狀的小建議。

我從事餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢和策劃十幾年，也創(chuàng)辦過、投資過好幾個(gè)餐飲品牌，這些年見證餐飲的高速變化和品牌的起起落落，大潮褪去方知誰(shuí)在裸泳。經(jīng)歷過這次大風(fēng)大浪并熬下來(lái)的老板和品牌，才有機(jī)會(huì)和能力走得更久更遠(yuǎn)做得更大更強(qiáng)。

所有的偉大都是熬出來(lái)的，黎明前的黑暗即將離去，我看見了春暖花開，祝有夢(mèng)想的餐飲人開花結(jié)果。