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作者/陳新生

新零售探索六年，盒馬鮮生門店從1家增加到300家。從舍命狂奔、保命狂奔再到精耕細作，盒馬的征程并非風平浪靜。

雙十二當天上午，盒馬事業(yè)群總裁侯毅接受了包括《聯(lián)商網(wǎng)》在內(nèi)的媒體采訪，對開城拓店、下沉市場、業(yè)態(tài)競爭以及獨立發(fā)展等問題下進行了系統(tǒng)解讀和反思。

在過去六年探索中，侯毅想清楚了兩件事：一是完成了盒馬模式的清晰定型，線上線下一體化才是未來；二是從單一模式變成了多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式，這也是盒馬成功的核心要素。

對于盒馬來說，300家盒馬鮮生大店已經(jīng)形成了規(guī)模化優(yōu)勢，未來注重高質(zhì)量增長、精耕細作將是長期發(fā)展主基調(diào)。而未來三年將是盒馬“調(diào)整期”，通過技術(shù)來實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)，變?yōu)橐患腋咝�率零售企業(yè)。在侯毅看來，找到了盒馬發(fā)展的清晰定型模式，也就找到了盒馬的盈利能力，而整體盈利將會很快實現(xiàn)。

今年7月，阿里全面推行經(jīng)營責任制。緊隨其后，侯毅匯報線改為直接向逍遙子匯報。富二代”盒馬創(chuàng)業(yè)后獨立成軍，從阿里“內(nèi)環(huán)”變?yōu)榧瘓F體系內(nèi)的“一環(huán)公司”。對于侯毅來說，將迎來雙重挑戰(zhàn)，一是阿里對盒馬獨立運作后盈利能力要求，二是盒馬市場化運作后要具備造血能力。

“盒馬要獨立發(fā)展，具備盈利能力。我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱。”侯毅稱。

而擺在他身上的難題還有，如何聚焦更清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向，盒馬的想象空間還有多大，通過精細化運營管理如何實現(xiàn)極致化零售效率。不過，盒馬通過一系列體系化改革創(chuàng)新，解決了原有組織、機制、激勵等問題，核心團隊已經(jīng)具備市場化能力，這也激發(fā)了團隊整體競爭力。

盒馬進入“調(diào)整期”

保命狂奔是貫穿盒馬2019年的關(guān)鍵詞，從2019年下半年開始，盒馬在拓店方面沉寂了將近一年。這其中既有疫情因素使然，也有盒馬對門店布局失誤的反思。

侯毅認為，盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過于注重本地化忽視差異化，二是過分強調(diào)“民生”而沒有關(guān)注“消費升級”。

這集中體現(xiàn)為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過于追求均衡化布局，更考慮線下網(wǎng)絡(luò)全覆蓋性和單店周邊客群人數(shù)，而忽視了實體店布局中最關(guān)鍵的“Location（位置）”因素。受制于交通等因素，部分門店線下生意表現(xiàn)不佳。

而在開店中，更多提倡本地化發(fā)展，又容易進入到大賣場和菜場模式認知窠臼。在侯毅看來，完全本地化無法形成差異化特色，消費者需要的是消費升級，而不是基礎(chǔ)性需求滿足。站在消費者消費升級需求點上，盒馬對線下門店的燈光、貨架顏色、設(shè)計等環(huán)節(jié)幾乎推倒重來一遍。

從6月重啟進入鄭州、合肥、濟南、南昌四個省會城市后，一個明顯的現(xiàn)象是，盒馬每開一城，便引發(fā)排隊。從整體上，這四個省會門店選址上更靠近消費更強勁的年輕消費群體集中區(qū)域。無論是鄭州首設(shè)盒馬酒窖專區(qū)，還是南昌店推出南昌拌粉歐包、鄱陽湖系列生鮮產(chǎn)品，門店煙火氣更為濃厚，而新店中盒馬花園、盒馬酒窖、盒馬烘焙、鮮切肉鋪等業(yè)務(wù)模塊化更為集中。

在濟南開城前，侯毅曾被一個店長問道：“我們青島沒有做好，憑什么還有勇氣進濟南”。這給他帶來了很大的觸動。侯毅后來表示，盒馬新門店開業(yè)后一個月，消費者還在排隊，這說明實體店提供極致體驗服務(wù)，消費者還是愿意到店里來。

在過去，印在盒馬骨子里的是互聯(lián)網(wǎng)基因，70%的業(yè)務(wù)都在線上。但盒馬新開城中，有門店烘焙單品日銷達到1萬元。據(jù)侯毅透露，新開四城消費水平與一線城市相比較低，但開店當月已實現(xiàn)全部盈利。

“實際上，這么多年下來我們做明白了，線上與線下雙渠道同步發(fā)展才是未來。我們之前認為消費者不一定來線下，但線下仍然有著巨大的消費場景。我們不光能做好線上，線下生意同樣也能很好。”侯毅稱。

侯毅表示，將用三年時間對盒馬門店進行調(diào)整，希望把線下占比擴充到50%，形成線上線下均衡化布局。

多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)

從服務(wù)城市消費者到服務(wù)中國全部消費者，這是盒馬的使命。但是從消費趨勢來說，既有消費升級，也有消費分層。

從業(yè)態(tài)發(fā)展來看，盒馬一直采用開大做小的模式來進行布局。盒馬通過物流、供應(yīng)鏈、商品優(yōu)勢，來解決不同消費場域和覆蓋密集度問題，從而迭代出新業(yè)態(tài)，滿足不同層級消費需求。

如盒馬X會員店主打高線市場，盒馬鮮生滿足城市中產(chǎn)階級消費需求，盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬生鮮奧萊則是對城市末梢和下沉市場的加密補足。

而各業(yè)態(tài)中，盒馬會員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里是盒馬的“三駕馬車”。盒馬鄰里借鑒盒馬小站前置倉模式經(jīng)驗，依托盒馬云超商品體系來進行下沉。盒馬走向全國，必須要進行下沉，而核心載體便是盒馬鄰里。

“盒馬X會員店都在核心城市里，到一定程度上有上限，盒馬鄰里可以不斷在下沉市場發(fā)展”。侯毅稱。

不過，盒馬鄰里要走通，還有一定挑戰(zhàn)。侯毅表示，目前盒馬鄰里在7個城市快速拓展，但仍需規(guī)模化擴張和實踐，尚未達到臨界點。截至目前，盒馬鄰里已在上海布局400多家門店，但物流成本仍整體偏高，需要通過擴充密度和規(guī)模，來降低邊際成本。

就目前來看，盒馬鄰里仍處于模型驗證中，一旦模式實現(xiàn)盈利，盒馬將會進一步在下沉市場下探。換句話說，下沉市場對于盒馬來說仍有巨大的想象力。借助于盒馬商品采購供應(yīng)鏈、物流供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)等能力，通過形成規(guī)模優(yōu)勢后，盒馬在下沉市場或許還能迭代出更多業(yè)態(tài)。

在侯毅看來，盒馬多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。盒馬X會員體系會給盒馬帶來巨大的商業(yè)價值，盒馬X會員店對商品品質(zhì)和性價比的極致追求，也推動了盒馬體系內(nèi)其他業(yè)態(tài)的整體發(fā)展和協(xié)同。

以盒馬新近在上海開出的生鮮奧萊店為例，生鮮奧萊店原本是為了解決盒馬生鮮體系內(nèi)臨期、等外生鮮產(chǎn)品而產(chǎn)生，它既為低線消費群體提供了品質(zhì)商品購買渠道，也有效解決了食品浪費和污染問題，是盒馬鮮生大店業(yè)態(tài)的一個補充。

侯毅認為，隨著盒馬多業(yè)態(tài)發(fā)展，未來將會找到更多的價值協(xié)同點，通過提升零售效率，多業(yè)態(tài)體系發(fā)展將會給盒馬未來帶來巨大的想象空間。

擁有極致商品和性價比便無所畏懼

今年9月，山姆會員店把亞洲旗艦店開到了盒馬X會員店家門口，直線距離3公里。而在開業(yè)前，山姆會員店地推人員在盒馬總部擺起了地攤。12月8日，盒馬X會員店上海大場店與開市客Costco中國大陸二店同期開業(yè)，更平添了幾分“秀肌肉”氣息。

而會員店賽道也開啟內(nèi)卷，出現(xiàn)“二選一”風波。內(nèi)卷背后，是中國會員店起風給老牌巨頭們帶來了壓力。不過，“肌肉”較量之下，開市客Costco的品類與結(jié)構(gòu)、山姆會員店的爆款打法仍值得本土零售企業(yè)不斷學(xué)習(xí)。

在侯毅看來，國內(nèi)零售企業(yè)的與全球零售巨頭的差距在于規(guī)模體量、全球化集采、自有品牌和供應(yīng)鏈一體化能力。以自有品牌為例，歐洲發(fā)達國家自有品牌占比約在50%左右，既能贏得差異化，又能提升毛利率。而在目前三大倉儲式會員店中，開市客Costco與山姆會員店的自有品牌占比約為20%，盒馬X會員店自有品牌占比超過40%。

如何補足差距？對于盒馬來說，需要有更高維度的嘗試。在侯毅看來，盒馬X會員店核心是打造全球化產(chǎn)品采購能力，打造自有品牌能力，最后贏得極致商品品質(zhì)和極致性價比，做到這些便無所畏懼。

為此，盒馬首先是通過學(xué)習(xí)方式并依托生鮮領(lǐng)域的優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢補足商品力。隨后在營運和會員服務(wù)上進行操練，建立以會員第一為導(dǎo)向的服務(wù)心智。而在這個過程中，通過快速擴張讓供應(yīng)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致，從而完成超越。

“盒馬X會員店是盒馬直面外部競爭的能力輸出，我們與開市客Costco、山姆會員店進行品類比、品質(zhì)比、價格比，只要我們做的不如后兩者，立馬進行整改”。侯毅稱。

雖然品類數(shù)比山姆會員店、開市客Costco低30%，但盒馬方面表示，在生鮮品類上已經(jīng)實現(xiàn)超越。“盒馬X會員店是我們向國際化巨頭學(xué)習(xí)的好機會，只有跟他們?nèi)�面競爭、全面對標，才能實現(xiàn)很快進步。”盒馬X會員店在對標中形成的鮮切肉能力、烘焙能力能夠復(fù)用到盒馬鮮生門店中，而盒馬也在加大生鮮、快消品以外的品類縱深，通過開出更多門店進行商品迭代。

“今天的盒馬X會員店承擔了新的業(yè)態(tài)，通過供應(yīng)鏈能力、物流能力、自有品牌能力進入了中國最高消費層次，這對于盒馬來說意義巨大”。侯毅稱，在中國消費升級帶來的巨大藍海市場下，盒馬正以會員店來帶動盒馬整體能力提升。

以下為《聯(lián)商網(wǎng)》等媒體與侯毅對話（有刪減）

問：盒馬年底密集拓店，今年也有新店關(guān)閉。跟兩三年前相比，現(xiàn)在開城拓店更考慮哪些因素？

侯毅：曾經(jīng)我們定義自己為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從第一天做就是以實體門店來解決生鮮電商問題。我們當時開業(yè)要均衡布局，迅速把一個城市全覆蓋掉，更注重網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù)。

但是這些店開出來的普遍問題是，門店的生意不好，交通也不方便，人流量不夠，所以我們的實體店生意是不好的。實體店最重要的是Location（位置），位置沒選好生意就很差。

當時我們是全公司全網(wǎng)絡(luò)布局，今天來看是不對的。所以我們現(xiàn)在開始選Mall，都選最好的Mall，我們現(xiàn)在有5大戰(zhàn)略合作共贏上，像萬科、銀泰，我們都選最好的Mall，選擇在當?shù)乇容^發(fā)達的地區(qū)、城市新區(qū)、當?shù)睾诵母呔奂瘏^(qū)開店，明年我們繼續(xù)堅持開高質(zhì)量的店。

今天回到零售的本質(zhì)來看，不是開網(wǎng)絡(luò)均衡布局的店就行。我們花了很多教訓(xùn)，互聯(lián)網(wǎng)思維都是思考做電商的，為了全覆蓋可以在上面加載很多很多東西，今天看來還是更多是希望回到實體零售業(yè)本身角度去開店。

問：盒馬鮮生開了300家店，這個數(shù)字意味著什么？

侯毅：意味著我們今天要站在更高的高度看待盒馬。

盒馬如果成功，全球采購、供應(yīng)鏈、物流、自有品牌能力是一方面，還要看盒馬的多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)有沒有充分贏得競爭優(yōu)勢。盒馬X會員體系會給盒馬帶來巨大的商業(yè)價值，反過來盒馬X會員店所帶來的對商品品質(zhì)、性價比的極致追求也推動了盒馬鮮生的整體發(fā)展。

我們最近開了2家生鮮奧萊店。生意超級好，每天早上就開始有人排隊。今年國家出臺了反食品浪費法，提倡雙碳，不要增加污染。盒馬原來追求品質(zhì)，淘汰下來的商品量很大。所以我們開生鮮奧萊店，把盒馬水果、蔬菜加工中心這么多“淘汰”下來的商品低價銷售。

生鮮奧萊店里有著大量的老百姓需求，如果能以更好的方式滿足老百姓需要，其實這個需求是巨大的市場。我們原來從來不做這個生意，做了這個生意老百姓很認可，沒有做反而很慚愧。

對盒馬來講，隨著盒馬生鮮體系越來越大，我們需要這樣的渠道幫助盒馬解決問題，同時為收入相對較低的消費群體創(chuàng)造一個同樣可以買到盒馬品質(zhì)商品的渠道。隨著盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展，再過一兩年時間找到各自獨立的價值點，同時找到協(xié)同的價值點，這樣多業(yè)態(tài)的體系發(fā)展是全世界獨有的，我想一定會給盒馬未來帶來巨大的想象空間。

多業(yè)態(tài)發(fā)展以后會給盒馬帶來巨大競爭力，所以300家店對我們來講是站在新的高點，重新審視：“盒馬如果要贏，我們還要做什么？”有了規(guī)模以后，我們內(nèi)部精細化運營，原來我是首席試吃官，未來5年可能要做首席經(jīng)營官，把盒馬真正變成高效率的零售企業(yè)。更多的讓盒馬通過技術(shù)來實現(xiàn)內(nèi)部的高效運轉(zhuǎn)，這也是我們原來擅長的。

到了300家店，我們的規(guī)模優(yōu)勢有了，盒馬要實現(xiàn)高質(zhì)量增長，規(guī)模再大沒有高質(zhì)量增長就沒有意義了。高質(zhì)量增長一方面是多業(yè)態(tài)核心競爭，對我們內(nèi)部來講零售效率的提升，也有著巨大的機會點，我們現(xiàn)在比較粗獷一點，還是要變化。

問：盒馬怎么看待到本土零售企業(yè)刮起的這股倉儲會員店開業(yè)風?

侯毅：我們自己當時也是腦子一熱沖進去了，做了一年之后發(fā)現(xiàn)還是蠻難的。要形成每個單品的核心競爭力，雖然我們有相對好一些的采購體系，但是我們做的還不夠，所以一年下來發(fā)現(xiàn)越做越難。

對盒馬來說，我們要擴品類。我們是以生鮮、快消品為主，現(xiàn)在也要有美妝、個護、家電、百貨、包括服裝、鞋襪、奢侈品這些品類盒馬都不擅長，體量也很小，而且很多時候要自己采購，所以盒馬在這一年里的這些品類走的很累，但是我們堅持先開完10家店，開完10家店以后再迭代。

生鮮本身是我們的強項，所以這塊一點也不難。但是今天會員店講究面向家庭生活。我們現(xiàn)在品類數(shù)跟山姆、開市客Costco比低30%。會員店是我們虛心向開市客Costco這種國際化的巨頭學(xué)習(xí)的好機會，只有跟他們?nèi)�面競爭、全面對標，才能發(fā)現(xiàn)進步很快。

做會員店有兩大核心因素：第一是基于控制價格做品牌能力，有高品質(zhì)、高性價比的能力；第二是付費會員體制的相對性，沒有會員就沒有客戶，沒有客戶就沒有會員，從零開始很難。

中國零售業(yè)需要有商品能力，自有品牌能力，全球采購能力，而且要自己采，不然肯定走不下來。這對中國零售業(yè)來說是巨大挑戰(zhàn)，所以到今天為止，我沒有看到哪個中國零售企業(yè)具備這個能力。

問：最近跟逍遙子在聊什么？

侯毅：上一次參加會議，他說哎呀，我最近把老菜（侯毅花名）逼得好慘。

問：經(jīng)營責任制嗎？

侯毅：經(jīng)營責任制并不重要，重要的是怎么想，怎么活下來，怎么有好的發(fā)展。對我來說，一個是清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向要聚焦，另一個是內(nèi)部的精細化運營管理。

就精細化聚焦來說，未來如果盈利要解決哪幾個問題，對內(nèi)部成本來講，效率也好，要做到什么水平，今天做盒馬，做創(chuàng)業(yè)公司，我們更多的是市場化成本導(dǎo)向。

對我自己來說，我們要自己獨立發(fā)展，要具備盈利能力。盒馬作為市場主體真正走向市場，需要良性健康發(fā)展。對我來講，我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是恥辱。

阿里希望像盒馬這樣的極具品牌力的商業(yè)體走得更快一點，走得更健康一點。盒馬今天最幸運的是有了改革紅利，機制創(chuàng)新，各個條線要劃分業(yè)務(wù)單位進行建立，包括內(nèi)部合伙人制度，包括各種損耗成本，這樣就變成市場經(jīng)營行為。

我們核心團隊到今天變?yōu)橥耆�市場化的體系，也解決了我們原來的組織問題、機制問題、激勵問題，一系列體系化的改革創(chuàng)新，激發(fā)我們的競爭力。

問：叮咚買菜說希望盡快在長三角實現(xiàn)盈利，您怎么看待前置倉模式，觀點有所改變嗎？

侯毅：我從2年前，做了100家店之后退出了。我說這個模式不合理，除非大規(guī)模的物流收費，把物流成本收回來，有可能會盈利。但是就今天的格局來說，沒有盈利的。

問：還是沒有未來？

侯毅：至少我認為沒有未來。

回到生鮮行業(yè)的經(jīng)營特征，原來我們的超市、賣場、菜場已經(jīng)形成了相對完善的價格體系和供給體系，今天資本進來以后，雞蛋原本1.5一個，它就賣9毛9，低價補貼導(dǎo)致這個行業(yè)不健康。

補貼是正常的生意行為，還是資本所提倡的流量行為？因為生鮮是最高頻的東西，用資本方法通過平臺廣告收入去補貼流量和市場，它獨特的競爭力就是補貼。它不是供應(yīng)鏈的再造，流程優(yōu)化、全球采購、差異化競爭。

問：盒馬為什么要做這么難的事情？那么多業(yè)態(tài)，競爭對手和敵人很多

侯毅：以Costco來講，它在中國是沒有競爭對手，所以他進入了中國超級藍海市場。我認為，針對追求高性價比和高性價比的用戶群體，針對中國富裕起來的消費群體是超級難的事情。

今天的中國消費者帶來了巨大的藍海市場，我們看到了，所以盒馬愿意以會員店來帶動盒馬整體能力的提升。我認為這是對我們最大的整體能力提升，因為X會員做成功一定要打過山姆會員店，打過開市客Costco，打不過一定不會成功的。

對盒馬來說，我們不怕任何競爭對手，我們愿意跟它們競爭，在競爭中長大。我相信最懂中國人的一定是中國人的超市。