攝影/大河報·大河財立方朱哲 

身邊的悅來悅喜便利店越來越多了，它緣何被鄭州人高度接受？

3月18日，河南省商業行業協會&大河財立方開啟2022年“中原新商業名企直通車”系列參訪活動，首站選在河南悅來悅喜商貿有限公司（以下簡稱悅來悅喜）。據了解，截至2021年年末，悅來悅喜旗下店鋪超600間，已是河南第一大本土便利店品牌。早在2019年，悅來悅喜就進入了江蘇市場，成為“走出中原”、跨區域發展的第3家河南商企。

本次活動參與者由商界老兵和新銳力量共同組成，他們有省會鄭州商界的老牌領軍人物，有河南商業的中堅力量，還有勢頭正勁的本土原創品牌代表，當日共同走進“悅來悅喜”，為公眾深度探析企業的發展之道。“直通車”系列活動是協會、媒體、企業之間互動的一種嘗試和探索，未來也將創新更多方式，為中原商界提供更多交流互動的窗口。

悅來悅喜成為河南本土第一大便利店品牌，它盈利了嗎？

創業6年的悅來悅喜，盈利了嗎？

該公司總經理劉瑞峰坦言，2021年，悅來悅喜全年實現營收規模約10億元，但公司全盤盈利仍是努力的目標。自2015年創立以來，該公司堅持對四大資產模塊進行重資產投入：店網、央廚（原陽悅之豐央廚工廠）、物流（含冷鏈）、信息系統等。2018年11月，該公司零售門店過百家，2019年進入投資高峰期，在河南、江蘇兩省市場雙線布局。但受疫情影響，該公司擬在上年度完成的“千店計劃”被迫延期。

值得一提的是，悅來悅喜旗下直營門店占比高達90%，在國內同業顯得相當另類。在國內，多數內外資便利店品牌商選擇自持門店的比例，通常不超過三成。如7-11，三全食品是其區域特許經營加盟商之一，河南區7-11門店均有三全食品投資，7-11獲取特許加盟收益（含供應鏈輸入）及門店經營抽傭。

而悅來悅喜堅持重資產投資，是對開放加盟體系保持謹慎，抑或是該公司特許加盟模式仍待完善。但這更說明，其背后資方壓根“不差錢”，也為悅來悅喜設定了強悍且超長縱深的戰略規劃。

“便利店業態的兼容性很強，達到千店規模后即能開啟平臺化發展。在門店、央廚、物流等多個維度，悅來悅喜希望打開多個垂類業務。”劉瑞峰以央廚工廠悅之豐舉例，當前，該工廠的產能不僅足以支撐悅來悅喜門店，同時，悅之豐已在獨立接單，這包括胖東來等知名商企的定制服務。另在門店層面，悅來悅喜店網將是一面很好的“商品櫥窗”，為國內外更多新銳消費品進入市場提供了良好的合作機會。

攝影/大河報·大河財立方朱哲 

悅來悅喜背后資方是誰，為何要挑戰零售業“高階”業態？

早年間，業界盛傳悅來悅喜幕后資方是水泥商，并非空穴來風。

劉瑞峰介紹，湖波投資控股集團有限公司（以下簡稱湖波控股）是悅來悅喜的投資公司。湖波控股旗下核心資產是安陽湖波水泥，它是河南三大水泥建材制造商之一。

2015年前，湖波控股著手探尋跨界投資新方向。劉瑞峰稱，之所以會跨界切入便利店行業，是當年從國內外零售業變局趨勢做的研判。在網購消費沖擊下，大型傳統實體店必然受到沖擊。與此同時，城市經濟越是發達，上班族的工作生活就越忙碌，他們不希望在即時性消費上浪費太多時間，就近、便捷、商品對味、即買即得、有溫度的服務，將是年輕消費者的新需求，他們也將會從價格敏感跳轉至價值首選。

換一維度看，彼時在河南零售市場，便利店領域投資雖出現了首輪高潮，卻無一家標準的24小時便利店品牌，這次，抑或是破解便利店在鄭州市場的生存模式、創立本土新品牌的好機會。

不過，跨界投資必會面臨諸多挑戰。相比傳統百貨和大賣場超市，便利店投資對城市經濟的把握、對消費群體的定位、對商品資源的控制力等，需要更高階的把控力。這一市場領域并不缺憑一腔熱血“拓荒”的投資先輩，缺的是不做“先烈”的有實力者。

客觀來看，2019年前的悅來悅喜處在徘徊期。這包括，從“前店+后廠”模式構建、單店控損、店網規劃、團隊專業化、供應鏈優化，以及對消費市場習慣的培養等的摸索，更不乏“老司機”對這位外行入局新手的重重審視，其中滋味，悅來悅喜團隊必有很深的體會。

在劉瑞峰看來，悅來悅喜能夠發展成今天的模樣，是整個團隊多了一份探索的果敢和堅守的韌性。當然，公司在未來實現盈利，才是最好的答案。

“便利店PK”引領新商戰，悅來悅喜是拼“千店”還是拼內功？

3月18日，“中原新商業名企直通車”參訪團來到悅來悅喜總部所在的建正東方中心，發現了一個極有意思的現象：這片密集的寫字樓群中，竟有兩家便利店品牌總部同在此辦公，同時，還有五六個便利店品牌在貼身近戰：悅來悅喜在百米內連開兩店，每一天、便利蜂“門對門”競爭。

有參訪隊員在現場打趣，這幾棟寫字樓里的上班族有口福了：一周早餐、午飯被一群便利店安排得妥妥當當，天天不重樣。

這是當下鄭州便利店市場投資競爭的縮影。自去年年末，山西唐久入鄭開店后，整個河南商界對鄭州便利店之戰頗有期許：這屆選手都挺“面生”，不妨見識一下它們的實力。

在劉瑞峰看來，當前，鄭州市場上的便利店飽和度，遠不及國內沿海城市。不過，競爭對手數量已足夠切磋，同業之間可以有的放矢競合發展。比如，引導消費者到便利店消費的興趣，比如，在局部市場，各家從門店規模到經營內功等方面充分較量。

在座談會上，有參訪團成員提出，無論零售業的門店業態如何變化，同業競爭永遠不會脫離三個維度：選址、供應鏈、服務。選址，拼的是發現目標用戶群的能力與投資能力；供應鏈，拼的是把合適的商品賣給合適的消費者；服務，是把消費者引入、黏住的綜合能力。

劉瑞峰對此認同。他稱，相比國內同業，今天的悅來悅喜在省內不僅擁有店網規模優勢，同時，在門店運營專業化能力、供應鏈體系上并不遜色。在悅之豐央廚中生產的飯團、三明治、包子，不但有其獨特風味，而且全程冷鏈運輸，能夠準時抵達門店、上架。每份餐食都有清晰的銷售時間表，過期銷毀。

據了解，20歲至35歲的城市年輕女性，是悅來悅喜核心消費群。圍繞這一客群，悅來悅喜的門店布局、供應鏈服務在不斷優化適應力、強化匹配度。

如劉瑞峰所言，悅來悅喜渠道在每月都有5%～10%的商品淘汰率。如果消費者需要它是個咖啡店、面包店，那就把它變成這樣！但不管門店經營如何變化，它的本源是零售服務，用適配的商品高度貼合目標客群的即時性消費需求，這是便利店的生存價值所在。