出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

新一代的男生們都去哪買衣服了？這可能是很多男裝品牌不得其解的問題。

我的同事屬于90后的尾巴，家底殷實，一個精致的中產職場打工人。像他這樣的生活狀態，應該可以代表大部分的90后，安逸而有著不算奢侈的品質追求。

見他總是得體而且風格恰到好處的著裝，有一次我跟他探討，男裝如何選購。他自己的途徑是，絕大部分在線上成交，從襯衫到西服。我的疑惑是，線上大小不合適怎么辦？他說，自己有固定的品牌，思萊德就是其中之一。如果初選某個品牌的時候怕線上尺寸不好匹配，那就在線下店面試穿，到線上買，尤其是線上大促的時候，更是便宜。

后來我又發現，他們朋友圈中好幾人的衣著行頭，都是這樣的操作套路。當時我的第一感覺就是，一些能提供優質產品的品牌，已經形成了口碑效應，而這樣的口碑效應直接導致了某些圈層之中的消費模式，在這樣的消費模式之下，線下門店幾乎毫無競爭優勢。

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思萊德計劃關閉線下1300家門店

5月9日，綾致時裝(中國)天津有限公司(以下簡稱“綾致中國”)向內部供應商發布《思萊德終止零售業務的告知函》。根據告知函，綾致中國將于今年7月31日前關閉思萊德在中國的所有零售店鋪。

綾致中國旗下擁有不少的時裝品牌。

綾致中國的母公司BESTSELLER成立于1975年，總部位于丹麥。旗下擁有ONLY、VERO MODA、JACK&JONES、Vila、J.LINDEBERG等20多個獨立的時尚品牌，在全球近40個國家擁有超過10000家門店，是歐洲大型時裝集團之一。

1996年綾致以創立控股子公司的形式進入中國市場，成為我國最早的一批快時尚品牌。旗下四個品牌，ONLY、VERO MODA和JACK&JONES均在中國設有近2000家門店數量，較晚進入的思萊德擁有超過1300家店鋪。

根據總部官網的介紹，綾致中國發展具有相對完整的獨立性。盡管綾致中國與歐洲總部有合作關系，但大部分在中國市場銷售的設計仍是在國內完成的，且90%以上的產品是自產自銷。

從綾致中國的四個品牌來看，ONLY和VERO MODA定位是年輕女裝品牌，價格集中在500元上下。JACK&JONES和思萊德的定位是大眾男裝品牌，價格也基本在500元左右，思萊德的品牌風格偏商務休閑化。

至于思萊德閉店的原因，綾致中國的告知函中表述了兩點：

第一點，思萊德的品牌調性，無法適應消費市場的巨大改變。2020年以來的后疫情時代帶來了消費習慣的巨大改變。思萊德所堅守的男士商務剪裁和商務休閑單品牌調性，已經不能適應市場的需要。

思萊德嘗試進行風格的轉變，開創了新品牌“銀標”系列，以舒適耐用的風格彌補商務風格的不足，同時發開聯名款等等，但是都收效甚微。

第二點，線下購物中心和百貨商場的客流量大幅減少。線上的沖擊是一方面，而另一方面的疫情讓線下的生意更是雪上加霜。線下消費市場的疲軟和難以下調的租金成本，使得思萊德應對消費市場轉型的目標變得遙不可及。

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男裝品牌普遍艱難度日

據報道，從2015年到2021年，中國男裝行業的總利潤總額呈逐年下降趨勢，2015年為105.31億元，2021年的時候已經不足50億元，利潤已然腰斬。

近年來，國產男裝品牌海瀾之家、報喜鳥、紅豆股份、九牧王、七匹狼、杉杉品牌、希努爾、雅戈爾、中國利郎等九家上市男裝營業收入均出現不同程度的下降。

在總體營收規模上，除了海瀾之家、雅戈爾的年營收能達到百億級別，其他男裝品牌的年營收規模只有數十億。

從線下渠道來看，男裝品牌的吸引力，遠不及女裝。在購物中心當中，男裝門店普遍少于女裝，尤以高線城市為甚。統計數據顯示，北上廣深四大一線城市5萬方以上的購物中心里，男女裝門店數占比相差11%~16%。

在全國321個不同線級城市中，男裝占零售業態平均比例約為10.18%。其中，四大一線城市占比最低，僅7.10%，明顯不如下沉市場，更遠低于一線城市的女裝平均占比(約19.95%)。

在購物中心的消費者人群畫像當中，尼爾森IQ聯合中國連鎖經營協會發布的《2020-2021年中國購物中心消費者洞察報告》顯示，男性占比為46%，女性為54%。

從渠道層面來看，線下男裝品類“弱勢”的原因有以下幾方面：

第一，男女的消費習慣差異很大。男士對服飾的消費目的性明確，而且在購物上顯得“更懶”，沒有逛店意愿。而女性消費者的沖動型消費能力更強。

第二，對線下零售平臺而言，因為男女消費習慣的差異所在，導致商場和購物中心在招商規劃以及運營策略上更是以女性顧客為主，男裝品類在先天之初就大幅度萎縮。

第三，快時尚和運動品牌的跨界搶食也對傳統男裝品牌產生了較大的擠壓和分流。

再從品牌和產品端分析這些年男裝品類的發展，可以發現，很多男裝品牌陷入了“老化”的陷阱。男裝品牌老化，似乎成為一大無解的通病。

2020年，海瀾之家創始人周建平將權杖交給自己的兒子周立宸，10月20日海瀾之家正式官宣周杰倫成為新的品牌代言人。這一切都意味著海瀾之家開始啟動品牌的“年輕化再造”之旅。

海瀾之家創立于2002年，二十年之后，這個品牌在年輕一代男性消費者的認知當中，已經成了又老又土的品牌。當然，不僅僅海瀾之家，當下幾乎所有的男裝品牌，都面臨著老和土的潛在認知。

另一方面，當中國的服裝企業具備一定的規模之后，創始人就開始“心思外溢”，總會嘗試走向多元化之路，而在各個領域的投資，往往也會成為他們一不小心陷入泥淖的原因。

雅戈爾早在1992年就開始涉足房地產開發，進一步涉足了證券、銀行等金融領域。如今男裝主業貢獻的營業收入在公司總營收中的占比已經降到30%以下。董事長李如成曾語出驚人：“什么主業不主業的，賺錢就是我的主業。”杉杉股份則更多涉足新能源領域和投資領域，早已徹底告別服裝業務。七匹狼和九牧王，也搞起了資本投資。

2021年，九牧王因投資不利凈利潤下滑47.25%；雅戈爾凈利潤下滑29.15%，也源于投資業務所致。

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男裝品牌需要靠什么打天下？

中國的男裝品牌為什么如此不招男士們的待見呢？曾有文章說，太多的精神小伙被中國男裝毀了。

分析人士認為，中國的男裝設計，在版型上，做不到極致。根據不同體型和風格設計出不同版型的衣服，是專業的男裝品牌要做的。一件合格的男士西裝，在領口、袖口、里襯、外襯等細節部位上，都要遵從固定的制型工藝。但是，如果流水線制作的西裝減少了這些必須的工藝，即使外形看起來差不多，但內部結構已經變了，穿起來會顯得不挺直、不精神。

而男裝品牌在生產上缺少工匠精神，“輕研發”也幾乎是上市男裝企業的通病，從已公布的數據來看，男裝品牌的研發投入在總營收占比中均不到2%。

中國的男裝品牌，在創始之初，以廣告轟炸、代言人升級、店面升級此類偏重營銷的手段獲取一波又一波的用戶，但本質上卻忽略了產品本身的設計研發投入。具有一定的資金實力之后又開始不務正業地去搞各種投資。

在男裝文化內涵上的缺失，對男士時尚文化的教育和引導的缺乏更是深層次的核心問題點。從功能性的訴求好看、有形到文化品位價值，與某種內涵的關聯，是所有服飾品牌需要營建的。

比如，“外套袖口最后一顆紐扣不該扣上”“牛津襯衫洗后勿熨燙”，這些細節的服裝文化，需要幫助男士用戶建立起全面的時尚知識體系，滋養男性的時尚審美。

在一個快消費，快審美的時代，男裝品牌想要成為常青樹，需要適應當下的消費文化，更要運用當下的新模式和新工具。

第一，以產品本身的品質塑造口碑。對男裝來說，口碑已經變得非常重要，是最有效的品牌建設工具，也是最強大的營銷途徑。尤其在面對線上銷售渠道的時候，產品本身帶來的良好體驗，可以高效地鎖定一批穩定的消費人群。

第二，不要指望高的品牌知名度能帶來更高的溢價。LOGO對年輕消費者來說，成為一個“雞肋”，大眾的品牌會讓他們覺得“老土”，而所謂的奢侈品牌又會帶來“土豪”的嫌疑。所以對男裝來說，品牌已經成為一個尷尬的存在。男裝的終極回歸和唯一的途徑，只有依靠卓越的產品本身，提高在社群和忠誠消費人群當中的粘性。

第三，面對線上渠道的靈活與輕松策略。對男裝來說，線下門店的價值可能已經大大地退化，局限于成列和體驗，而線上才是成交的主戰場。所以，所有的男裝品牌，一方面要擅長利用線上銷售渠道，例如第三方平臺上旗艦店、小程序、自主APP等等；另一方面，還需要以輕松靈活的營銷策略建立與消費人群之間的溝通渠道，傳遞品牌價值和產品資訊，形成口碑效應，實現圈層營銷。

第四，柔性化定制，小批量，快周轉是根本性、最重要的密匙。

海瀾之家就吃下了大批量生產導致高庫存擠壓的虧。2014年上市的當年，海瀾之家的庫存問題已經有所表現，那一年的存貨余額已經高達60.68億元，2015年更是直接漲到了95.8億元。到2019年，其庫存為90.4億元，占其2019年營收的41.1%。

今天的時代，對服飾，尤其對男裝來說，不是靠大量的SKU的來贏得消費者的初選，而是靠經典和極致的有限款式獲得最終“選票”。

小批量，柔性化定制，快速的周轉一方面可以降低自身的成本積壓，另一方面通過“嚴選”的方式，將大量的“減法”留給自己，優化消費者的選擇空間，降低時間成本和精力成本。