來(lái)源/穆棉資本
作者/陳十一
上海的疫情已經(jīng)持續(xù)兩個(gè)多月了，相信大多數(shù)上海市民都經(jīng)歷了這樣的歷程：初期拼手速買(mǎi)菜，中期開(kāi)始以物換物、期盼社區(qū)發(fā)物資，到最后都不約而同地走向了“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”，靠團(tuán)長(zhǎng)們來(lái)維持一切生活所需。
在這個(gè)特殊背景下，以團(tuán)長(zhǎng)為核心的商業(yè)行為幾乎無(wú)差別地覆蓋了全上海2500萬(wàn)人口，在很大程度上，為人們的生活安定提供了基本保障。
和以前的社區(qū)團(tuán)購(gòu)截然不同，這次的團(tuán)購(gòu)SKU有限、不拼價(jià)格，只看團(tuán)長(zhǎng)對(duì)時(shí)機(jī)的把握，品類(lèi)以食品飲料等日用品為主（強(qiáng)剛需，很少有新奇特或補(bǔ)充型消費(fèi)）。
團(tuán)長(zhǎng)作為過(guò)去近兩個(gè)月來(lái)，上海這座超大一線(xiàn)城市的消費(fèi)唯一節(jié)點(diǎn)，需要做這么幾件事：
1、集中小區(qū)用戶(hù)高頻生活需求：比如牛奶、雞蛋、面包、肉、紙巾等，這些品類(lèi)一般參團(tuán)頻次高、人數(shù)多，易迅速達(dá)成交易，同時(shí)，需要精準(zhǔn)把握供給時(shí)機(jī)（偶有人表示需要提拉米蘇蛋糕，但參團(tuán)人數(shù)少直接流團(tuán)）；
2、 優(yōu)選廠商：價(jià)格合適、品質(zhì)靠譜，且廠商具備物流能力；
3、 精準(zhǔn)把握產(chǎn)品規(guī)格、摒棄過(guò)度包裝，但務(wù)必規(guī)格合理、包裝完整。
當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)集齊訂單目標(biāo)，就可以向廠商發(fā)起送貨邀約，廠商直接送貨上小區(qū)，團(tuán)長(zhǎng)/小區(qū)志愿者再協(xié)助分發(fā)。我們可以看到，整個(gè)商品價(jià)值鏈完全重構(gòu)了，具體體現(xiàn)在三點(diǎn)：
1、 C2F的模式：用戶(hù) – 團(tuán)長(zhǎng) – 廠商，鏈條縮短；
2、 單一品類(lèi)、極簡(jiǎn)SKU；
3、 單品起訂量高、無(wú)物流損耗。
這種商業(yè)模式帶來(lái)了極高的運(yùn)營(yíng)效率，但目前看來(lái)似乎是疫情時(shí)期的特殊產(chǎn)物，是否真的具有長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展性？
其實(shí)當(dāng)我們回溯商業(yè)歷史的發(fā)展長(zhǎng)河，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)中早已經(jīng)出現(xiàn)了類(lèi)似產(chǎn)物。本文試圖通過(guò)對(duì)美、德、日三個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)態(tài)發(fā)展的分析，進(jìn)一步找尋答案。
一、“大型超市之王”Walmart，穩(wěn)坐全球第一大零售商
1945年美國(guó)退役軍人山姆·沃爾頓加盟了一家“本·富蘭克林雜貨店”（一個(gè)區(qū)域型連鎖公司的加盟項(xiàng)目），不斷學(xué)習(xí)并累積關(guān)于門(mén)店銷(xiāo)售、商品進(jìn)貨、財(cái)務(wù)記賬的一系列技能。
17年后，第一家Walmart于1962年在美國(guó)阿肯色州落地。與當(dāng)時(shí)市面上的老式雜貨店不同的是，從創(chuàng)立之初，Walmart就致力于滿(mǎn)足用戶(hù)的一站式購(gòu)買(mǎi)。
伴隨著汽車(chē)、冰箱、電視機(jī)、信用卡的普及，以及洲際高速公路的建設(shè)，山姆的時(shí)代到來(lái)了。
山姆曾在其自傳《富甲美國(guó)》中提到：“在許多小鎮(zhèn)上，你甚至都找不到幾家一站式購(gòu)物店，你可能在一家店里買(mǎi)鮮肉，一家店里賣(mài)新鮮蔬菜…….”、“而作為我們的對(duì)手的那些老式雜貨店，仍然收取45%的商品利潤(rùn)、商品品種有限、購(gòu)物時(shí)間有限，他們立馬被我們打敗了”。
在最初成立的幾十年時(shí)間里，Walmart單店的面積和品類(lèi)一直在逐步擴(kuò)大。Walmart最初的“平價(jià)商店”僅1,000平方米出頭，到1990年平均單店面積達(dá)4,000-5,000平方米。
1988年更是推出"Walmart Supercenter"的新店型，平均面積16,000平方米，店內(nèi)SKU約15,000個(gè)。因?yàn)檎嫉孛娣e較大但追求低租金，Walmart一般坐落在城市郊區(qū)，成為家庭周末購(gòu)物的首選。
今年是Walmart成立的第60年，其財(cái)年銷(xiāo)售收入達(dá)5,728億美元，在全球擁有10,593家門(mén)店，覆蓋約24個(gè)國(guó)家。
圖：Walmart在美國(guó)的發(fā)展（門(mén)店數(shù)及美國(guó)人均GDP） 數(shù)據(jù)來(lái)源：Walmart年報(bào)、世界銀行
Walmart將超市模式做到了極致，其成功背后的因素是多元的，包括極致成本控制帶來(lái)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持以消費(fèi)者為中心的服務(wù)理念，以及后端的倉(cāng)儲(chǔ)物流整合能力、信息化管理能力、員工合伙激勵(lì)計(jì)劃等等，在各個(gè)方面都遙遙領(lǐng)先同行。
除了Walmart本身商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)的先進(jìn)性外，我們認(rèn)為，在1960-1990年的30年間，美國(guó)人均GDP從3,000美元大幅躍進(jìn)，社會(huì)供給和需求的大爆發(fā)，則是超市模式取得成功的基本要素。
我們可以從時(shí)代洪流找尋到許多例證：4.6萬(wàn)英里的州際高速公路從1956年起建設(shè)、1991年建成；卡車(chē)的銷(xiāo)量從1960年的100萬(wàn)輛/年增長(zhǎng)至1989年的507萬(wàn)輛/年；汽車(chē)保有量從1960年的~400輛/千人增長(zhǎng)至1990年的~750輛/千人；信用卡消費(fèi)總規(guī)模從1950年的232億美元激增至1980年的3,519億美元。
無(wú)獨(dú)有偶，“多、好、省”的核心商業(yè)邏輯使得購(gòu)物中心模型彼時(shí)在全球遍地開(kāi)花。
不僅是美國(guó)，日本、德國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大型超市模式均出現(xiàn)了具有代表性的企業(yè)，如日本的大榮、德國(guó)的麥德龍。
日本企業(yè)大榮，由中內(nèi)功于1957年在大阪成立，門(mén)店面積通常在6-8000平方米，1萬(wàn)個(gè)左右SKU，在1972年成為日本零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，但90年代日本出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)泡沫，大榮由盛轉(zhuǎn)衰，直至宣布破產(chǎn)。
德國(guó)企業(yè)麥德龍，由奧托·拜斯海姆于1964年在杜塞爾多夫成立，門(mén)店面積通常在1.5-2萬(wàn)平方米，2-3萬(wàn)個(gè)SKU。截至2021年，麥德龍?jiān)谌驌碛?63家超市門(mén)店。
回到Walmart，1997年進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)。同期，華潤(rùn)、物美、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、麥德龍等知名超市企業(yè)也在90年代陸續(xù)成立或進(jìn)入中國(guó)大陸。
當(dāng)時(shí)的中國(guó)剛剛度過(guò)為期近半個(gè)世紀(jì)的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，在此后的10年間，經(jīng)濟(jì)在改革開(kāi)放下快速發(fā)展，人均GDP從1997年的~800美元增長(zhǎng)至2008年的~3,000美元，在此期間，Walmart在中國(guó)快速發(fā)展，門(mén)店數(shù)量突破100家。華潤(rùn)、物美等也快速拓店，2008年超市門(mén)店數(shù)量分別超1,000家和近500家。
圖表：各國(guó)超市快速發(fā)展時(shí)間與對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
數(shù)據(jù)來(lái)源：公開(kāi)數(shù)據(jù)，穆棉資本整理
二、“硬折扣之王”ALDI，“快、好、省”的代表 （*ALDI是一個(gè)未上市的非公開(kāi)企業(yè)）
在Walmart美國(guó)第一家店開(kāi)業(yè)的1962年，德國(guó)同時(shí)出現(xiàn)了另一個(gè)不同模式的零售商業(yè)體，并在日后同樣成長(zhǎng)為全球性的零售巨頭，它就是ALDI。
1946年，阿爾布萊希特兩兄弟開(kāi)始經(jīng)營(yíng)一家100平方米的門(mén)店，一個(gè)向當(dāng)?shù)鼐用裰惶峁﹤鹘y(tǒng)柜臺(tái)式服務(wù)、銷(xiāo)售少量必需品的雜貨小店，也是ALDI門(mén)店的Demo版。1962年，第一個(gè)真正意義上的ALDI門(mén)店在德國(guó)多特蒙德開(kāi)業(yè)。
彼時(shí)的德國(guó)，超市巨頭麥德龍正在崛起（類(lèi)Walmart模式，1964年成立），但并沒(méi)有影響ALDI的雜貨小店另辟蹊徑，成長(zhǎng)為硬折扣模式的龍頭企業(yè)。
創(chuàng)始人之一的卡爾·阿爾布萊希特曾在1953年發(fā)表的公開(kāi)聲明中提到：
“在發(fā)展初期，我們也想過(guò)與其他的零售商一樣，在門(mén)店銷(xiāo)售種類(lèi)繁多的商品，但是后來(lái)我們沒(méi)有沿著這種思路發(fā)展，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到，正是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)較少的品類(lèi)，與其他同行相比，我們的成本非常低，這是我們能夠取得成功的重要原因。”
ALDI的門(mén)店顯著小于Walmart，通常是幾百平方米，坐落在居民城區(qū)或者大學(xué)校區(qū)的邊緣。ALDI單品數(shù)量非常有限，從早期的幾百個(gè)到后期的近2000個(gè)，而Walmart店內(nèi)SKU數(shù)通常在1-2萬(wàn)個(gè)。有限的SKU數(shù)量極大地提升了消費(fèi)者的購(gòu)物效率。
此外，ALDI為了讓利消費(fèi)者，將售價(jià)定的很低，商品毛利一般不超過(guò)15%，而Walmart通常在25%左右。
ALDI希望顧客只需要為“裸體”產(chǎn)品本身買(mǎi)單，而不是為產(chǎn)品背后的附加條件買(mǎi)單，比如電視廣告、明星代言付費(fèi)等等，這些額外的環(huán)節(jié)有時(shí)候反而比產(chǎn)品生產(chǎn)本身更昂貴。
數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind, 公開(kāi)出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算
數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind, 公開(kāi)出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算
除了在德國(guó)本土快速發(fā)展外，ALDI的海外業(yè)務(wù)也在持續(xù)擴(kuò)張中。20世紀(jì)70年代進(jìn)入美國(guó)、80年代進(jìn)入法國(guó)、90年代進(jìn)入英國(guó)，在更為富裕的海外社會(huì)背景下（恩格爾系數(shù)低于20%，人均GDP超過(guò)1萬(wàn)），ALDI的拓展依舊順利。
數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind, 公開(kāi)出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算，基于英鎊/美元匯率為1.24折算
2020年，根據(jù)德勤發(fā)布的全球零售商力量報(bào)告，ALDI年收入規(guī)模已達(dá)1170億美元，全球11540家店，覆蓋國(guó)家24個(gè)。
硬折扣在美國(guó)同樣適用。又一次無(wú)獨(dú)有偶，最優(yōu)秀的商人總是嗅覺(jué)一致，Costco出現(xiàn)了
在ALDI進(jìn)入美國(guó)后不久，Costco出現(xiàn)了。
1983年，身為律師的杰弗里·布羅特曼和曾在Price Club擔(dān)任高管的吉姆·辛納格，在西雅圖開(kāi)出了第一家Costco，后成為會(huì)員制硬折扣的領(lǐng)頭羊。
（*Price Club，會(huì)員制鼻祖，1976年開(kāi)創(chuàng)）
雖然Costco與ALDI在商業(yè)模型上不盡相同，但都是主打“給顧客省錢(qián)、精選商品”的理念，因此同樣將毛利定的很低（約13%），精選SKU約3700個(gè)（數(shù)量高于ALDI，但顯著低于Walmart）。
隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，Walmart和Costco兩家優(yōu)秀的公司都在美國(guó)領(lǐng)土攻城略地。
從1983年至2000年，Costco美國(guó)從1家店發(fā)展到近250家門(mén)店（對(duì)應(yīng)316億美元）；同期，Walmart美國(guó)門(mén)店從642家到2643家（對(duì)應(yīng)47億美元到1910億美元）。
在這個(gè)以Walmart為首的大型超市時(shí)代，Costco以差異化的價(jià)值主張捍衛(wèi)住了屬于自己的市場(chǎng)。
根據(jù)2021年財(cái)報(bào)，Costco年銷(xiāo)售額已達(dá)1921億美元，在全球11個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了828家店。
三、“便利店之王”7-Eleven，“多、快、好”的代表
在超市、硬折扣模式之外，還有一種零售業(yè)態(tài)也在悄然出現(xiàn)，那就是便利店。便利店模式的代表企業(yè)7-Eleven，早在1927年萌芽于美國(guó)，卻在日本發(fā)揚(yáng)光大。
20世紀(jì)70年代初，伊藤洋華堂（當(dāng)時(shí)日本新興的大型綜合超市）的董事鈴木敏文，在赴美國(guó)考察時(shí)，將7-Eleven帶回日本加盟。1974年，7-Eleven在日本的第一家店在東京開(kāi)業(yè)。
首次在集團(tuán)內(nèi)提出這個(gè)想法時(shí)，鈴木遭到了多數(shù)人的質(zhì)疑。核心是因?yàn)樽詮囊源髽s為首的大型超市出現(xiàn)后，多數(shù)街上的小店?duì)I業(yè)額都大幅跳水，現(xiàn)在再逆勢(shì)而行建立小店，根本不符合商業(yè)邏輯。
但事實(shí)證明7-Eleven的模式在日本大獲全勝，并在1991年反向收購(gòu)了7-Eleven母公司美國(guó)南方公司（鈴木考察美國(guó)南方公司時(shí)，7-Eleven在美國(guó)已有4000多家店，南方公司模式先進(jìn)但管理松散，后續(xù)增長(zhǎng)疲軟）。
與Walmart豐富的品類(lèi)不同，7-Eleven是聚焦在便利食品、快餐煙酒等有限品類(lèi)上，并在這些品類(lèi)下盡可能多地提供豐富選擇，比如各色各樣的方便面、飯團(tuán)、清酒、漫畫(huà)書(shū)等。
7-Eleven門(mén)店面積僅在100-110平米左右，店內(nèi)SKU數(shù)量卻能達(dá)到2,000個(gè)，商品毛利在32%左右。7-Eleven一直在追求極致便捷，甚至跳出零售框架，加入了滿(mǎn)足社區(qū)便利需求的服務(wù)型業(yè)態(tài)，如存取款、代繳水電費(fèi)等。
截止到2022年初，7-Eleven在全球17個(gè)城市擁有近74,000家門(mén)店，在日本將近22,600家。2021年日本本土銷(xiāo)售額超過(guò)4.8萬(wàn)億日元（約370億美元），全球終端門(mén)店年銷(xiāo)售規(guī)模超11萬(wàn)億日元（約861億美元）。
而日本便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展和GDP的躍升緊密相關(guān)。人均GDP從近2萬(wàn)美元躍升至3萬(wàn)美元以上，恩格爾系數(shù)從25%以上下降到15%以?xún)?nèi)。
在這期間，7-Eleven門(mén)店數(shù)量及店均收入持續(xù)上升，并于2000年后進(jìn)入成熟期，本土單店年收入維持在平均2.3億日元（177萬(wàn)美元）水平。
前文提到，在美日德三國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，超市業(yè)態(tài)勢(shì)頭猛烈、小店業(yè)態(tài)備受擠壓，但ALDI和7-Eleven仍能在小店業(yè)態(tài)里，分別以極致性?xún)r(jià)比和極致便利突圍，打造屬于自己的商業(yè)帝國(guó)。
先來(lái)看看ALDI是如何做到給消費(fèi)者提供極致性?xún)r(jià)比的：
1、精選功能性高頻剛需SKU，實(shí)現(xiàn)有限SKU的銷(xiāo)售最大化，系統(tǒng)化提升效率
在品類(lèi)的選擇上，ALDI以食品為主、日用百貨為輔，比如食用油、培根、面粉、肥皂、牙膏。堅(jiān)持只賣(mài)那些賣(mài)的最快的商品，顧客可以更快做出采購(gòu)決定，從而實(shí)現(xiàn)單品規(guī)模效應(yīng)、降低采購(gòu)成本。
同時(shí)，精簡(jiǎn)SKU意味著更小的門(mén)店、更少的人手、更簡(jiǎn)易的補(bǔ)貨操作等等，降低了門(mén)店?duì)I運(yùn)的復(fù)雜度、實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)成本的指數(shù)級(jí)降低。
幾組數(shù)據(jù)對(duì)比：
? 商品周轉(zhuǎn)效率：ALDI單店SKU數(shù)1000-2000個(gè)，單SKU銷(xiāo)售額是Walmart的12倍
? 坪效：ALDI的坪效接近1.3萬(wàn)美元/平米，是Walmart坪效的2-3倍
? 人效：2016年ALDI的人效48.05萬(wàn)美元/人，約為Walmart的2倍多
2、自有品牌，C2F實(shí)現(xiàn)最低交付成本
自有品牌是ALDI的重要戰(zhàn)略，占比已超過(guò)90%。極高的自有品牌占比意味著無(wú)品牌營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、最低損耗、最低物流倉(cāng)儲(chǔ)、最低陳列等一系列成本。
更重要的是，ALDI在產(chǎn)業(yè)鏈條上因此占據(jù)了極強(qiáng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，可以深化產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)的協(xié)同，比如長(zhǎng)期為ALDI生產(chǎn)大訂單的制造商，ALDI會(huì)要求其對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，使流程更合理。
3、嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，追求物美價(jià)廉，但不是絕對(duì)低價(jià)
ALDI旗下的自有品牌質(zhì)量一直過(guò)硬，先于同行引入“ISO900”和“全面質(zhì)量管理”等質(zhì)管理念，并落實(shí)于日常的工作中。英國(guó)消費(fèi)者調(diào)研中，ALDI甚至擊敗了具有“皇家供應(yīng)商”之稱(chēng)的高端超市Waitrose，被評(píng)選為英國(guó)最佳烈酒購(gòu)買(mǎi)超市之一。
再來(lái)看看7-Eleven是如何給消費(fèi)者提供極致便利的，這里我們對(duì)比ALDI來(lái)看：
1、ALDI希望減少低效購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間而降低人力成本，所以把經(jīng)營(yíng)時(shí)間設(shè)定到上午8點(diǎn)到下午8點(diǎn)，而7-Eleven卻推出24H不間斷營(yíng)業(yè)，全時(shí)段覆蓋消費(fèi)者的生活。
2、ALDI既希望提供社區(qū)化服務(wù)，又不希望租金太貴，因而選擇在社區(qū)的邊緣地段落址幾百平米，而7-Eleven選擇追求黃金點(diǎn)位及區(qū)域高密度，從而實(shí)現(xiàn)物理距離的極致便利（日本和德國(guó)國(guó)土面積差不多大，而ALDI在德國(guó)僅4000多家店，7-Eleven在日本有22,600家店）。
如果說(shuō)顧客去ALDI采購(gòu)是一個(gè)輕決策，那去7-Eleven似乎無(wú)需決策，它已成為你生活的一部分。
3、ALDI不斷深化商品體系，自有品牌占比逐步擴(kuò)大至超90%，而7-Eleven則是不斷深化對(duì)便利的定義和供給能力。與ALDI在商品上做減法不同，7-Eleven在思考如何做加法。
比如為了滿(mǎn)足顧客身處忙碌社會(huì)的用餐需求，研發(fā)了飯團(tuán)、便當(dāng)、三明治、糕點(diǎn)、關(guān)東煮等商品；比如為縮短忙碌雙職工的家務(wù)時(shí)長(zhǎng)，去挖掘新需求如“湯汁”進(jìn)行研發(fā)，或深化研發(fā)菜肴從“家常菜”到“高難度菜”。
4、此外，二者雖然皆開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品，但價(jià)值主張卻截然不同。ALDI的主張是“同樣品質(zhì)、更低價(jià)格”，而7-Eleven的主張則是不打價(jià)格戰(zhàn)、研發(fā)具有高附加價(jià)值的產(chǎn)品。
比如2001年日本經(jīng)濟(jì)不景氣，麥當(dāng)勞工作日半價(jià)、一個(gè)漢堡只賣(mài)65日元，吉野家的牛肉蓋澆飯從400日元降到280日元，其他便利店紛紛推出100日元飯團(tuán)迎戰(zhàn)，但7-Eleven卻逆向操作，推出產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)、定價(jià)更高的黃金鮭魚(yú)飯團(tuán)（160日元）。
如以需求要素觀察，“多、快、好、省”似乎已經(jīng)窮盡了消費(fèi)者端的所有訴求，以“多、好、省”著稱(chēng)的沃爾瑪、以“快、好、省”著稱(chēng)的ALDI、以“多、快、好”著稱(chēng)的7-Eleven，分別各取四中之三，似乎已經(jīng)覆蓋了所有可能性。
當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)體中，如日中天的亞馬遜也只是一個(gè)沃爾瑪“多、好、省”追隨者的電子版。全球范圍內(nèi)，似乎只有自建物流的京東，在做到了“多、好、省”之外，盡可能地“快”。
當(dāng)然，對(duì)于“快”的詮釋?zhuān)〇|用的是確定性的履約時(shí)間，ALDI用的是更高效的決策效率，7-Eleven用的則是全天候步行3分鐘的便利。
如以時(shí)空要素觀察，美、日、德在過(guò)去的80年里，經(jīng)濟(jì)都有極大的躍升，人民的生活也進(jìn)入了一個(gè)更為富裕的狀態(tài)，而零售三巨頭也在這樣的背景下騰飛。
Walmart的豐富和7-Eleven的便利似乎都在順應(yīng)消費(fèi)的升級(jí)，而ALDI卻逆行而上，以便宜打天下。
究其核心原因，ALDI的誕生雖是起于物資匱乏、用戶(hù)追求便宜，但ALDI的發(fā)展驅(qū)動(dòng)卻是生活富裕、消費(fèi)者回歸商品價(jià)值。
隨著人們生活富裕程度的不斷提高，對(duì)生活基礎(chǔ)消費(fèi)品的訴求也在隨之變化。從最初的滿(mǎn)足溫飽（買(mǎi)到食物），到追求安全感（足夠豐富）、追求滿(mǎn)足感（挑選品牌貨），再到回歸簡(jiǎn)單高效、便宜但有保障（去品牌化）。
恩格爾系數(shù)下降、食物占總支出下降、食物所提供的邊際效益遞減，用戶(hù)自然會(huì)配置更多的時(shí)間到類(lèi)似于看書(shū)、聚會(huì)、運(yùn)動(dòng)等體驗(yàn)型消費(fèi)上，對(duì)應(yīng)分配在基礎(chǔ)生活食品、用品上的精力會(huì)降低。
從而用戶(hù)會(huì)更需要一個(gè)像ALDI這樣值得信賴(lài)的渠道品牌：產(chǎn)品直達(dá)用戶(hù)、無(wú)冗余加價(jià)、品質(zhì)有保障；品類(lèi)剛需但SKU精簡(jiǎn)、購(gòu)買(mǎi)效率高；門(mén)店離家近、路程費(fèi)時(shí)少。
上海疫情當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，有點(diǎn)類(lèi)似ALDI的極精簡(jiǎn)版本。
雖背景特殊，但團(tuán)長(zhǎng)所維系的這個(gè)商業(yè)鏈路，本質(zhì)與ALDI是高度匹配的：極少SKU、食品飲料為主、C2F、供給導(dǎo)向、去品牌化，其對(duì)品類(lèi)的多樣性幾無(wú)需求、 但對(duì)單品供給的深度（即起訂量、配給上限、配給效率）是有要求的。
在中國(guó)，前文提到的以Walmart為代表的大型超市和以7-Eleven代表的便利店業(yè)態(tài)都已經(jīng)非常成熟，而以ALDI為代表的折扣零售業(yè)態(tài)顯然還處于萌芽發(fā)展期。
此次疫情下的社區(qū)團(tuán)購(gòu)或是短期消費(fèi)者的無(wú)奈之舉，但放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種模式所對(duì)應(yīng)的用戶(hù)需求將必然會(huì)日益增長(zhǎng)。
隨著人們生活富裕程度不斷提高，消費(fèi)者逐漸回歸商品本質(zhì)價(jià)值，中國(guó)消費(fèi)者需要一個(gè)高性?xún)r(jià)比、高購(gòu)買(mǎi)效率、安全有保障的生活必需品購(gòu)買(mǎi)渠道。
后記：
本次疫情期間，我們還有很多有趣的發(fā)現(xiàn)，比如：很多年輕人對(duì)于外賣(mài)的依賴(lài)到了難以想象的程度——家里竟然沒(méi)有任何的炊具；原以為要退出歷史舞臺(tái)的東西又一次被喚回到家庭消費(fèi)，比如冰柜、午餐肉等長(zhǎng)保產(chǎn)品。
原本已經(jīng)由各市專(zhuān)業(yè)健身房所滿(mǎn)足的專(zhuān)業(yè)健身訴求，竟然真的在家里被滿(mǎn)足，在一定程度上，這屬于專(zhuān)業(yè)分工的反復(fù)；很多人滿(mǎn)足溫飽后的第一反應(yīng)就是消費(fèi)升級(jí)，開(kāi)始有了巧克力、甜品、烤鴨、面包、冰淇淋、可樂(lè)等有更加美好體驗(yàn)的訴求。
咖啡、煙、酒等所謂的非剛需消費(fèi)品，實(shí)際上比我們?cè)认胂蟮母觿傂瑁晃⑿懦蔀閹缀跷ㄒ坏男畔⒔换シ绞健?/p>
疫情之后，很多東西都會(huì)改變，讓我們一同期待美麗新世界。
釋義
l 人均GDP：總產(chǎn)出（GDP總額，即社會(huì)產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出總額）/總?cè)丝冢呛饬扛鲊?guó)人民生活水平的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
l 恩格爾系數(shù)：食品支出占個(gè)人消費(fèi)支出總額的比重。聯(lián)合國(guó)根據(jù)恩格爾系數(shù)的大小，對(duì)世界各國(guó)的生活水平有一個(gè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，即一個(gè)國(guó)家平均家庭恩格爾系數(shù)大于60%為貧窮；50%～60%為溫飽；40%～50%為小康；30%～40%屬于相對(duì)富裕；20%～30%為富足；20%以下為極其富裕。
l SKU：指商品的一款，每款商品對(duì)應(yīng)一個(gè)SKU，若一種商品對(duì)應(yīng)多款（如多色），則對(duì)應(yīng)的是多個(gè)SKU。
l C2F：Customer-to-Factory，消費(fèi)者對(duì)工廠，即俗稱(chēng)的“無(wú)中間商賺差價(jià)”。
- 該帖于 2022/5/20 18:36:00 被修改過(guò)