｜1.背景：超市龍頭永輝突然不香了｜

作為“成長(zhǎng)型零售流通大消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)融（戰(zhàn)略與資本）服務(wù)商”，我們機(jī)構(gòu)（決勝地機(jī)構(gòu)｜智庫.傳媒.FA）在為各標(biāo)的服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)零售流通業(yè)的渠道正發(fā)生緩慢而結(jié)構(gòu)性的變革——

在各消費(fèi)品品牌圈內(nèi)，連鎖超市領(lǐng)域的永輝、沃爾瑪、物美；連鎖購(gòu)物中心領(lǐng)域的萬達(dá)廣場(chǎng)、吾悅新城；電商領(lǐng)域的天貓、京東、抖音乃至亞馬遜等，均是各品牌企業(yè)的必爭(zhēng)之地。

這些平臺(tái)作為中國(guó)流通業(yè)的主流渠道，承載著品牌在中國(guó)市場(chǎng)的主要份額，如各品類頭部品牌（可口可樂、伊利、金龍魚等），進(jìn)入全國(guó)各連鎖超市渠道幾乎是企業(yè)標(biāo)配，而少量沒有進(jìn)入這些主流流通渠道的品牌，則營(yíng)收及天花板明顯。

（如棗類頭部品牌“好想你”，長(zhǎng)期以專賣店為主，超市份額有限，因此總量及市值均有限；而在耐消品品牌主流流通通路購(gòu)物中心內(nèi)，完美日記、大疆、三只松鼠、奈雪的茶等品牌，均不約而同在搶占、卡位）。

然而，受疫情/經(jīng)濟(jì)/電商新零售的影響，超市這個(gè)主流渠道不斷被重新定義，不管在實(shí)體還是資本市場(chǎng)，超市板塊（如永輝/家家悅/步步高等）都“不香了”，一邊是企業(yè)利潤(rùn)不斷正負(fù)反轉(zhuǎn)，另一邊是二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)紛紛開啟“腰斬下跌”模式。

那么，這些主流通路在經(jīng)營(yíng)與資本面的“黯然失色”，是受疫情影響的短期效應(yīng)，還是整體行業(yè)明確不行了？那些過往以超市作為主通路的品牌，目前渠道又發(fā)生了哪些調(diào)整與變遷？

｜2.碎片化市場(chǎng)、全渠道以及“新渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)”｜

坦途哥在寫《百貨零售全渠道營(yíng)銷策略》1書時(shí)，曾對(duì)未來零售全渠道營(yíng)銷趨勢(shì)做過基本研判，隨著市場(chǎng)的全面碎片化，企業(yè)需要通過全渠道融合來實(shí)現(xiàn)渠道的全面覆蓋，雖然新零售背景下，“私域流量說”塵囂甚上，但對(duì)于絕大多數(shù)品牌企業(yè)而言，主流流通渠道仍然是保障企業(yè)銷售的主要抓手，企業(yè)只有“公域私域雙循環(huán)”，才能保障企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。  

決勝地-全渠道營(yíng)銷模型 

而在全渠道營(yíng)銷成為行業(yè)必然的新零售背景下，企業(yè)的分銷渠道并非越多越好，在市場(chǎng)去中間化、扁平化、碎片化的大背景下，企業(yè)需要對(duì)自身的分銷渠道進(jìn)行重新的規(guī)劃與權(quán)衡，只有那些符合“渠道經(jīng)濟(jì)”的分銷渠道才值得被保留，同時(shí)，隨著渠道形態(tài)的變化，企業(yè)需要不斷對(duì)自身的分銷形態(tài)（終端）進(jìn)行變革，才能滿足新型渠道的布局要求。

｜3.案例：從紫色花語/茶花股份看中國(guó)流通渠道變遷｜

在我們服務(wù)的零售客戶中，有一家中國(guó)快時(shí)尚內(nèi)衣家居服飾的領(lǐng)先品牌——紫色花語。公司的創(chuàng)始人林浩是黑馬創(chuàng)業(yè)營(yíng)的學(xué)員，是著名投資人金沙江資本朱嘯虎的學(xué)員(紫色花語目前正對(duì)外尋求戰(zhàn)略融資，歡迎大消費(fèi)領(lǐng)域戰(zhàn)略投資方交流接洽)，作為一家擁有12年經(jīng)營(yíng)歷史的內(nèi)衣家居服飾連鎖品牌，公司分銷渠道的持續(xù)迭代與布局，幾乎就是近10-20年中國(guó)零售流通企業(yè)渠道迭代與變遷的縮影：

第一代：超市供應(yīng)商，受惠于行業(yè)擴(kuò)張紅利，受限于賬期/品牌自主權(quán)

紫色花語的前身為永輝內(nèi)衣供應(yīng)商，在供永輝的過程中，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模隨著永輝的全國(guó)性擴(kuò)張而不斷成長(zhǎng)，然而，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)并不總是驚喜，更多的是新的困難與挑戰(zhàn)：

1、顧客更多是沖著渠道品牌而非產(chǎn)品品牌而來，企業(yè)溢價(jià)空間有限；

2、1-2個(gè)月賬期模式，給企業(yè)帶來巨大的資金壓力，業(yè)務(wù)越成長(zhǎng)，資金壓力越大；

3、零售商不斷嘗試自有品牌、自采經(jīng)營(yíng)，隨時(shí)面臨被替代的威脅。

其時(shí)，以大潤(rùn)發(fā)為代表的超市外租區(qū)的“品牌招商”正發(fā)展的如火如荼，公司嘗試跳出超市供貨體系，在超外開“自主品牌專賣店”。

第二代：超外店，享受超市同等流量紅利與租金壓力

雖然超外店需要負(fù)擔(dān)一定的租金壓力(相對(duì)超內(nèi)供貨時(shí)的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式，無直接租金壓力)，但在超外自營(yíng)屬于企業(yè)自收銀，因此資金周轉(zhuǎn)率大為改觀，同時(shí)從長(zhǎng)期而言，企業(yè)屬于“自有品牌專賣經(jīng)營(yíng)”，企業(yè)在享受超市同等流量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流、品牌的雙向收益。

第三代：專賣店與購(gòu)物中心店，卡位主流流通渠道

在超外專賣店開到一定的規(guī)模之后，公司同時(shí)也在大量的商業(yè)街區(qū)開品牌連鎖專賣店，與連鎖超市內(nèi)家庭為主單位定向購(gòu)物的目標(biāo)客群不同，商業(yè)街區(qū)的消費(fèi)者主要以休閑與逛街為主，紫色花語作為“快時(shí)尚內(nèi)衣家居服”企業(yè)，品牌定位為“全家人的好內(nèi)衣、一站式購(gòu)齊”，產(chǎn)品品類極其豐富，價(jià)格又相對(duì)親民，非常符合逛街群體的“隨機(jī)購(gòu)物、挑選”的購(gòu)物需求，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，顧客消費(fèi)也毫無壓力。

而隨著購(gòu)物中心業(yè)態(tài)對(duì)傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)、商業(yè)街區(qū)的替代，紫色花語也先后開發(fā)

了CHARMILY、INMYLIFE（櫻麥生活）等子品牌進(jìn)入購(gòu)物中心渠道，真正實(shí)現(xiàn)了連鎖超市、街區(qū)專賣店、購(gòu)物中心店等多個(gè)渠道的布局工作，公司目前與萬達(dá)廣場(chǎng)、吾悅新城、步步高等全國(guó)主流購(gòu)物中心都形成良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

第四代：電商/直播/同城，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)帶來的全渠道覆蓋優(yōu)勢(shì)

在實(shí)體零售渠道升級(jí)的同時(shí)，紫色花語的電商分銷之路也在同步推行，除了在天貓、京東等主流網(wǎng)絡(luò)商城上開設(shè)品牌專賣店外，品牌自身也在抖音平臺(tái)上開展直播業(yè)務(wù)。

此外，基于品牌在全國(guó)22個(gè)省市的渠道布局，公司也優(yōu)先受到同城電商美團(tuán)、餓了么的優(yōu)先邀約，成為內(nèi)衣家居服領(lǐng)域第一批上線同城電商平臺(tái)的品牌。

同城電商需要品牌在實(shí)體終端有足夠多的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、良好的屬地服務(wù)及售后能力，而紫色花語的多品牌、全渠道、強(qiáng)供應(yīng)鏈的屬性，剛好符合同城電商的選品要求，企業(yè)前期累積的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，再一次在同城電商賽道得到充分疊加與驗(yàn)證。

｜4.結(jié)語：紫色花語/茶花股份給流通產(chǎn)業(yè)的啟示｜

無獨(dú)有偶，在同處福州的另一家現(xiàn)代家居消費(fèi)品上市公司茶花股份（滬A：603615），公司在上市之后，原本以永輝超市為主要流通渠道的布局，也正逐步嘗試著進(jìn)行渠道升級(jí)。

在永輝超市全國(guó)倉儲(chǔ)店（福州奧體店）內(nèi)，茶花生活用品正從過往的“貨架式銷售”，逐步向“專區(qū)/專柜式銷售”升級(jí)轉(zhuǎn)化。

與“貨架式銷售”相比，“專區(qū)/專柜式銷售”對(duì)提高SKU容量、提升品牌展示與露出、提高產(chǎn)品整體銷量方面，明顯比前者更有優(yōu)勢(shì)。

而在與茶花董秘的溝通中，翁總對(duì)坦途哥表示，公司目前除了變“貨架式銷售”為“專區(qū)/專柜式銷售”外，公司目前還嘗試開立品牌專賣店，從過往半年的嘗試來看，門店單月業(yè)績(jī)從10-40萬不等，隨著專賣店模型打造成功，后續(xù)不排除加快專賣店連鎖布局步伐。

從紫色花語的先知先覺先行，到茶花股份的快速迭代、短長(zhǎng)布局，背后均有一條清晰的產(chǎn)業(yè)變革與渠道升級(jí)的脈絡(luò)與邏輯。

而從永輝超市終端觀察來看，除了紫色花語、茶花股份這類企業(yè)以外，圣農(nóng)食品、久泰果業(yè)等過往“深藏功與名”的供應(yīng)商們，也紛紛加強(qiáng)了在終端的品牌露出與形象展示。

參考發(fā)達(dá)國(guó)家各品類品牌CR3-CR5市場(chǎng)份額集中度普遍高于中國(guó)的情況來看，當(dāng)前中國(guó)這種供零之間關(guān)系、力量的演變，意味著中國(guó)的流通產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)也正在進(jìn)一步分化。

一方面，頭部供應(yīng)商市場(chǎng)份額集中度仍在持續(xù)提升（不管是主流流通渠道的覆蓋，還是新渠道的迭代拓展，基于資金及整體實(shí)力優(yōu)勢(shì)，頭部企業(yè)總能優(yōu)先獲得新渠道青睞）。

而另一方面，那些勇于抓住主流流通渠道進(jìn)行渠道升級(jí)，并持續(xù)把握住新成長(zhǎng)流通渠道的品牌，則獲得了關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)彎道超車的機(jī)會(huì)。

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本文完（作者：人在坦途（坦途哥））