出品/聯商專欄

撰文/顧國建

上海解封，出去見到了許多人和事，發現有三個熱點問題，談談自己的想法，歡迎討論。

數字化

數字化近幾年是零售業最熱門的話題，但仔細觀察發現了有兩處不對勁：

第一，對數字化最熱心的不是做零售的人，而是社會上許多想靠數字化忽悠想賺零售業錢的人，如媒體、社會組織機構、數字化工具供應商和各種商業峰會等；

第二，零售企業深感數字化的重要性，但不知從何入手可取得效率提升的實際效果。

從管理學的起源來說，泰勒的車間管理是現代管理的鼻祖，車間管理的要點是對車間工人的作業勞動的動作研究，將不必要的動作去掉，將必要的動作標準化，由此大大提高了勞動效率。

中國現代零售業40多年的發展由于前期處在特好的“不愁賣”的環境下，因此，沒有象世界其他發達國家那樣從一開始就把大工業的分工和效率機理徹底地引入到零售業中來，忽視效率提高現象普遍。

今天面對經濟下行消費收縮，零售業的數字化我認為把勞動效率的提高放在首位很有必要。下面這個案例對比出數字化帶來的勞動效率：

盒馬鮮生首店位于上海浦東金橋，線上最高出單量可達20，000多單/天，同樣位于上海松江的一家大型連鎖超市線上出單量達到1，400單/天時，整個賣場已經一片混亂，兩家超市面積差不多都是4，000平米左右，為什么差距這么大？

差別在于盒馬對所有線上銷售的所有業務環節人員的作業時間和動作做了數字化的研究，并形成標準化的作業流程才有了如此的高效率。

零售業目前在大規模推行彈性就業者的小時工作制，取得了很好的效果，主要表現在勞動人數按照營業時間的高低峰投放，節省了不少的工資社保資金的支出。

但小時工的試點并沒有涉及工作時的作業動作優化、上下游工序合理配套實質性的數字化研究上，因此勞動效率的提升空間很大，主要方向是：

第一，縮短工作時間中的等待時間，做到滿負荷，哪怕出的薪酬高一點；

第二，工作時間中的作業時間要優化動作和作業流程提高勞動效率。

中國的零售業需要補上工業化這一課，就從勞動動作數字化開始！

大業態

商超中的大型業態在中國的遇到了發展遲緩、下降甚至出售的境地，有兩個現象值得關注：

第一，大賣場（Hypermarket）在中國出現衰退是早于發達國家的，原因是中國電商的發展時間、規模和速度都走在了發達國家前面；

第二，必須要表揚家樂福、麥德龍、Tesco等國際零售巨頭非常理智地出售他們在中國的零售業務，中國零售巨頭們購入這些大型業態后的發展現狀和前景是十分堪憂的！

在中國零售業商超業態中目前還看不到大型業態新的有競爭力和發展前景的業態形式除了倉儲式會員店之外。

有兩點需要明白，

第一，倉儲式會員商店是大型的超市折扣店，采取了會員制的形式；

第二，倉儲式會員商店可能是大賣場的轉型或替代型拯救的業態，沃爾瑪山姆會員商店近幾年在中國的發展實踐證明了這一點。

去年以來國內幾乎所有的大型商超連鎖公司都嘗試開設了倉儲式會員商店或倉儲式超市，在我看來都沒有成功，主要原因歸納如下：

1、倉儲式會員商店的業態本質是折扣店，品類極致性精簡和極高的質價比，顯然國內的商超企業還沒有能力做到；

2、品類的極致精簡不是簡單減少品類數量，而是具有很強的結構關聯性，是站在用戶立場上為用戶選好最簡最優的商品組合。極致精簡的品類還要求每個品類或單品的銷售規模要很大，否則就給不到供應廠商一個令其震撼的訂單數量，也拿不到足夠滿意的低價；

3、高質價比是倉儲式會員商店的主要特征，相對于低質低價（物有所值）高質價比是商品的質量高出價格的付出（物超所值），做到了這一點對用戶心智就會產生強滲透力。低價的因素有很多，如規模大訂單、品牌排他、集中在單一的款式和規格、最核心的是規定毛利率上限。

高質價比的另一個表現就是一線品牌（尤其是服飾）低價、特價和定款，做到了品牌商品平民化。在美國Costco的質價比是要高于山姆的，據說當時在定位時前者把質量定位在TOP1，后者則定位在TOP2，這種定位很大程度上影響了兩者在美國和全球的發展。

山姆（中國）正在把質量定位在TOP1，無疑這種改變是正確的；

4、倉儲式會員商店的商品資源很大程度上都是建立在其國際供應鏈基礎上的，中國的商超企業要建立其國際供應鏈還有很長的路要走。

5、制造型零售業。說起制造型零售人們往往容易聯想起自有品牌的定制化，實際上倉儲式會員商店是制造工廠的進入，是看得見的制造零售業，烘培和肉類分割工廠開進了商店，三大溫度帶倉庫齊全，是前店后廠（庫），是完全按照工業化的車間管理要求管理商店的，這就是差距！

倉儲式會員商店是大賣場轉型和替代型拯救的業態，對業態單一的大賣場公司來說，發展倉儲式會員商店已經事不可待。大潤發開始在籌備倉儲式會員商店了，相比其他大賣場公司來說，其成功的可能性更大一些。

小業態

疫情的幾年里在華東和華南地區冒出了許多社區型的小菜店，以經營蔬菜水果和活魚蝦為主，相比社區超市和社區生鮮便利店其品類數量更少更集中，價格更親民，商品周轉快，個人勞效更高。

這種小菜店的大量出現并不是反連鎖的最傳統業態復古潮，而是由于疫情下特殊環境所致。

第一，疫情下，規模更小的店受疫情感染率指數相比大店來說要低的多；

第二，個人辛勞的極致付出創造了高效率，因為所售商品簡單又剛需；

第三，品類經營的細分和專業化合作產生了商品的高周轉和租金分攤的低成本，往往一家不到10平米的小菜店是有幾個不同經營個體的攤位組合而成，蔬菜、水果和魚蝦，滿足了剛需的相對一次購足；

第四，這種小菜店的出現適應了疫情環境之下消費者對剛需的生鮮食品購買的最基本需求，即就近、不久留商店的基本品種的快速購買、消費緊縮下的低價訴求。

近幾年，小業態中的便利店（如美宜佳），社區生鮮超市（如生鮮傳奇），社區生鮮便利店（如錢大媽），都保持了相比其他大型業態的快速發展。

中國零售業進入了折扣店大發展階段了嗎？應該是肯定的，但折扣化在業態上的表現是大型折扣店倉儲式會員商店，小型折扣店是社區生鮮超市和便利店，相比大型折扣店發展來說，本土零售業在小型折扣店上更有機會。

看清幾大趨勢：

1、便利店的鮮食化進度加快，因為必須適應中國總人口的一半以上將組合成三大人群，即老年人、單身一族人、彈性就業人，對便利店的鮮食需求將會有爆發性增長；

2、社區生鮮超市和便利店廚房食材的規格化和標準化已經時不我待，預制食品（即烹、即食、即熱）要作為戰略從速品類布局；

3、小店連鎖更依賴加工配送中心的功能，加工這個環節一定要有相當的比例自己來做，這不僅是分揀和加工利潤的獲取，更是自己掌握了這些技術和標準可以來整合供應鏈和提升供應商，產地倉和銷地倉的分設必須要有但要應時應地而異，這點上生鮮傳奇做的不錯，值得學習；

4、小店的跨區域經營除了供應鏈先行和總部資源的共享外，還必須注重企業信息系統中商品中臺等業務中臺的建設，用互聯網技術支持加盟店發展是需要抓緊時間轉型和上手的；

5、小店連鎖的加盟對象還是要以個人為主，投資型加盟商為輔，這樣可以把加盟店個人的辛勞發揮到極致，在與總部支持政策和技術的幫助下雙方的收益都會極大提升，投資型加盟商對企業店鋪數和跨區域發展有幫助，最好能對其加盟的店鋪實行委托總部管理的模式。