編者按：在創造中尋求解決之道，從2022年開始，一個“新的行業”正在成型。

當前，世界與中國迎來百年未有之變局，面對世紀疫情、全球化退潮、經濟下行、地緣沖突與能源危機等不確定性，困難與考驗前所未有。

此時，整體經濟及各行各業都進入了新的周期，房地產及由此衍生的全新生態體系，要用最積極的態度，給今天的行業及相關產業重新定位，并尋求破解之道。

作為有著數十年市場化發展深厚積淀的龐大產業，作為穩住經濟的重要抓手，在新的周期，中國地產行業的企業領袖和精英們，如何創造新的未來？

再次與老朋友羅臻毓見面，他的改變似乎不大，卻又有很多不同——比如身材管理得更好了，比如疫情被封后“出得廳堂，入得廚房”，比如東家變為了合生。

或許是“老友記”的原因，談及入職合生一年，羅臻毓并不“藏私”，讓外界看到了更多過往低調合生所沒有透露的乾坤，也看到了他這一年來在合生的建樹。

去年博鰲房地產論壇期間，他曾說要將合生現有一些資產資本化，建立不動產體系，如今他說，經過這一年部署和梳理，“很多東西基本上開始要露出地面了，逐漸地樓就起來了，這是現有的節奏”。

為合生商業梳理架構，以便日后資本化——這是我們這次面對面交流中感受到的，羅臻毓的最主要計劃。

因為只有從法律架構上把合生商業梳理得清晰明朗，投資者才能看得透、覺得有信心，合生的價值才能體現，估值才能上去。

“把架構做成這樣，接下來基金化，更大的資本市場運作，這是下一階段我們要做的。”羅臻毓顯然在為合生布下更大的棋局，以做大合生“生態圈”，擴大合生商業的影響力。

這個輕資產管理體系，除了能幫自己管樓、賣樓、收租之外，也能幫第三方。基金板塊能募到第三方的錢，這是整個商業集團下一步的動作。

“就像除了在原有的高速公路，旁邊又再建一條高速公路。”談笑風生中，羅臻毓心里早有合生商業的新藍圖。

新工作

與過往一樣，羅臻毓還是慣常的淺藍襯衫加黑色西裝打扮，可以看出他的心情不錯。

這一次，我們的面談地點約在了廣州世界貿易中心大廈六樓廣州酒家，就著窗外明朗的正午陽光，他向我們娓娓道來這一年的新工作。

就職合生之后，羅臻毓既是合生創展集團聯席總裁，兼任合生商業集團聯席董事長、合生商業集團總裁，全面負責合生商業集團日常經營管理工作，同時分管合生不動產相關業務。

如今他更多時候還是在北京辦公，這里是合生的大本營，當然，他在幾大金融中心——上海、廣州、香港也都設立了核心業務團隊。

之所以將基金團隊分布在不同城市，他說：“你往這邊轉型，要靠近投資者、靠近市場，所以我不會把全部人放在一個地方。”

是的，羅臻毓在履新之初就目標明確，要將合生現有一些資產資本化，建立不動產體系，并且在現有資產之外，設立一些新的基金去收購新項目。

雖然合生的基金收購還未浮出水面，但是就現有資產已是一個不小的盤子，朱孟依旗下的合生創展與珠江投資一直被業內譽為“隱形地產帝國”，只是過往低調的作風，讓外界難以窺見全貌。

僅從資產總值看，合生創展2021年末總資產已達到3462億港元，珠江投資則在網站披露“總資產逾3000億元”。

除去公開數據，羅臻毓交談中不經意談及的項目，讓我們更直觀地感受到了合生的地產底蘊。

“琶洲、黃埔很多舊改都是我們在做，北京通州大片地也都是珠江/合生的，還有就是天津。”

在上海，7月上旬，嗶哩嗶哩聯合體以81.18億元摘得的新世代產業園項目正式動工，不過外界不大知道的是，這個項目背后同樣有合生的手筆：“B站在上海的企業辦公樓是我們在幫它蓋的，幫它設計。以后有一些是B站自己用，有些是賣的，但下面的商場是我們在做。”

這個項目也是，“組成一個基金在做了，只是說投資者是B站、超競和合生”。

這里的超競，指朱孟依長子朱一航旗下的超競集團，去年EDG奪冠著實引爆了電競產業熱度。

就在B站項目不遠處，同樣有合生十幾年前就拿下的一大片土地：“那邊將會再蓋一個縵系的住宅，還有很大的綜合體，里面有商場、酒店，還有一些高端公寓類產品。”

無論是過去還是現在，重點城市的重點地段，合生似乎總能抓住機會，過去布下的項目也在慢慢浮出水面。

另一方面，如今傳統地產開發的利潤已開始減少，舊改、一級開發亦受到越來越多限制，往前走得開拓新的賽道，進入不同的領域。“就像除了原有的高速公路，旁邊又再建一條高速公路，可能是可以邊走邊充電的，這就需要有資本市場的輔助，就是一個新的賽道。”

這正是合生找來羅臻毓加盟的個中要義。

隨著房地產行業日漸成熟，以及企業管理的日益進步，合生也需要與時俱進，梳理業務架構，更好地與資本市場對接，也讓投資者看到合生的實際價值。

合生從地產帝國到投資帝國的架構轉型，羅臻毓就是那個總設計師。

新架構

其實在去年9月的博鰲房地產論壇期間，羅臻毓就說，從人到體系再到思路，合生得慢慢貫穿不動產資本和基金的思路。

“第一步工作就是改組合生創展集團的體系，把地產開發與商業集團比較明朗地切成兩塊。”說著，他夾起一只蝦餃放入口中。

經過一年努力，合生創展集團下面的幾大業務，住宅開發、舊改都放在地產板塊，把商業地產獨立了出來。所以相比一年前，他這次談及業務架構也更為深入細致。

“之前很多開發的商業，都在地產項目公司里面，從法律角度沒辦法分割得那么清楚。現在我們從戰略角度就把這兩個從創展下面分出來，可以更明顯地看到兩條線。”介紹的同時，他用手勢比劃著，示意兩部分已被劃分開來：“一個是住宅地塊開發、舊改，都往一條線。酒店、辦公樓或商業地塊，還有商場、產業園，物流，都往商業這一塊。”

經過他的梳理，合生商業集團如今包含了幾大板塊，其中最主要的就是不動產基金，其余還有合商科技、商業建設集團、旗艦地產板塊及其他部分。

羅臻毓介紹，商業集團以后將會是在整個商業板塊里面的投資者，下面有幾個輕的板塊，包括不動產基金是一塊，主要是設立基金，盤活現有的資產，“當然還有募別人的錢，加上商業集團再投百分之二三十，做LP，再擴張買新的，這是不動產基金做的事情。”

然后是合商科技，包含兩個輕資產拓展板塊，一是商業管理，即幫第三方管理商場，目前大業主還是合生商業集團，另外一個大業主則是珠江投資。還有一個商業建設集團，主要負責建設合生旗下全部商業樓。

“如果說商管去輕拓、幫人家管的時候，業主說也幫我蓋，就由我們的商建去蓋，就收建設管理費。蓋完之后交給商管來管。”在羅臻毓眼中，這筆生意還有更多可能，這時候就輪到不動產基金上場了。

“如果這個業主說，要把股份賣給合生商業，我們就啟動基金板塊，商業集團出20%，80%的錢由基金團隊募集，然后把項目買下來。如果對方說自己要留20%股份，就只需要募60%的錢，加上商業集團拿出20%的錢，然后商建來建，交給商管來管。以后如果資本運作或發行類REITs，也是基金的退出方法。”

很顯然，羅臻毓對于怎么讓商業板塊做輕的方法了如指掌。

不過正在分條列項介紹公司新架構時候，他風趣活潑的因子被新上的一道魚翅羹給勾了出來：“哇！這是什么？我都沒有吃過。”好奇心與求知欲顯而易見。

小插曲并未打亂他的思路，繼續為我們梳理合生商業集團的新架構：“商業集團下面還有兩大板塊，一個叫旗艦地產板塊，做品牌住宅銷售的代理公司，也就是合生旗下縵合、縵云系產品。”據介紹，旗艦地產板塊不持有這些資產，“只是幫地產板塊，覺得這個樓適合叫縵合或者是縵云，我們就品牌輸出，就有銷售代理費。”

“用了縵合、縵云的品牌，項目有溢價，還可能得到銷售的比例，這一塊也是輕資產的，只做高端房地產，以后也會幫項目管理會所等。”

另外一個板塊是其它部分，這個板塊范圍很廣，大方向是圍繞地產上下游所做的延伸，還包括做一些品牌會所等業務：“現在我們也利用集團的資金往不動產生態圈延伸，要么往下游去，要么往上游去。”

他以合生創投的一個服裝體系“織贏科技”舉例說明，織贏科技里面有不同的業務板塊，從布料的線上線下交易，到智能的打版生產服裝，到設計師板塊，“合生商業會扶持這些年輕的設計師，比如說扶持30位設計師，如果能捧紅幾個，就有點像藝人經紀公司一樣，讓他跟我簽下5年、10年合約的時候，我們也有賺錢的機會”。

當然，還有一點很重要的是，創投企業發展起來之后，合生還可以將其引入旗下商業項目，豐富自身的生態圈。

在他眼中，以后不管是商場、辦公樓或者是產業園、物流園，這些實體空間是凝聚人和數據的地方，若要讓整體回報更豐富，無非是幾個方式——

第一是從金融的角度，通過金融手段降低利息成本，可以帶來更多的收益。第二是通過現場的運營，怎么更有效地運營增加收入，怎么把成本降得最低。接下來就是比內容，實際也是比效率。

“回到生態圈，從整個體系的角度來講，往上下游去看，能不能更豐富我的回報，是不是投一些品牌，投一些產業鏈，這些都是我們能做的。這樣一是豐富了生態圈，二是投資的這些產業鏈，如果成功的話，一定要開很多品牌集合店，幾千平米的租戶就有了。它不可能跟別人租而不來我這里租，除非那邊沒有我們的商場，做這樣的投資是有整體性和具有協同效應的。”

“這是整體的思路，接下去的市場是更嚴峻的，只能這樣去做。”羅臻毓表情沉靜地說。

“經過這一年的部署和梳理，基本上從法律架構上把商業集團變成比較獨立的一個集團。”羅臻毓靠在椅背上緩緩地說：“梳理完架構，以后便是資本化。”

新藍圖

具備全局觀的企業領導人，考慮事情從來都是環環相扣的，正如梳理架構只是第一步，也是基礎，接下來才是羅臻毓發力的地方，就是將合生商業資本化。

資本化同樣需要一步步循序漸進，合生商業現階段是加快基金化。

按照羅臻毓的說法，合生商業要盤活資產，要做基金，要把部分股份出讓給基金、投資者，自己再持有一些，那么公司的法律架構要清晰明朗，每一個物業一定要在一個公司里面。

“一般是在一個公司里面，你拿60%的股份，我拿40%的股份，還可以拿這個公司去融資、抵押，就不用自己出那么多資金，要做到這些基金能做的事情。”他直起身，語速稍快地解釋起基金的做法。

在達到基金要求之前，還有其他資本對接方式嗎？事實上，在著手梳理架構的同時，羅臻毓已經運用金融思維和金融邏輯，把合生商業重資產與資本對接，那就是CMBS。

時間線顯示，羅臻毓于去年中加入合生，很快，歷史最大規模單體購物中心CMBS產品“中金-合生-北京朝陽合生匯資產支持專項計劃”在2021年7月發行，總規模達到80億元。

之后，合生在大半年時間內緊鑼密鼓遞交了5單CMBS發行申請，總規模達162億元。

“我們要加快基金化，在此之前所能做的就是先發債，先做CMBS，那個容易一點，不用摻雜太復雜的架構變化。”他稍稍停頓，接著強調說：“如果要做成股權基金，就必須梳理架構，以便以后資本化。”

思路和體系明晰的同時，團隊打造同樣不容落后。

去年9月份，羅臻毓快速組建了30多人的基金跟資管團隊。合生本身有優質的資產，但走出第一步的時候，與比較大的資本伙伴合作，需要一個很強的團隊。

如今這個團隊愈發壯大：“現在要發CMBS或者是做類REITs、組基金、邀投資者進股權，不動產基金團隊肯定要做，我的團隊現在大概有60人了。”

說起基金團隊，他將其比喻為“特種部隊”。

“一個團隊里面要包含不同功能的人，我跟他們上的第一課就說，咱們是特種部隊，要的不是千軍萬馬，因為不打正面戰役。我們七八個人組成一個團隊，每個人有自己的特長，加起來就是一個很強大的有殺傷力的團隊。”

為此，他在業界尋找其他的精英加入，不同背景、不同渠道、不同網絡的人，這樣團隊才可以跑得更遠、跑得更高、跑得更標桿，這是他的管理思路。

至此，合生商業從思路、體系到人才的“基礎建設”已基本打造完畢，接下來基金化、更大程度在資本市場運作，是羅臻毓和他的團隊下一階段要做的。

所以他給輕資產板塊下達更嚴格的任務——除了管珠江和合生的商場之外，在短時間內去找更多的第三方項目。

他表示，合生商業的輕資產管理體系，除了能幫自己管樓、賣樓、收租之外，也能幫第三方。基金板塊能募到第三方的錢，這是整個商業集團下一步的動作。

以后合生商業投資的收入中，租金收入只是商業板塊收入的一部分，其它部分來自不同的管理費、不同的績效費用，幫第三方增加了很多回報所得到的報酬……變成以收費為主的收入體系。

聊到興起，羅臻毓主動透露，合生商業下一個步驟就是收并購：“我們有一個團隊在看有沒有能做戰略收購的，有沒有商管公司肯出售，有沒有基金公司肯出售，有沒有商業建設公司有很多代建給我們。”

通過收并購，能在短時間內把整個合生商業集團轉變，不管是管理或者投資，都是自己百分之百的資產，是幫第三方管錢、幫第三方管物業的體系。

“現在這種體系在資本市場上還是遠比地產體系估值高得多。”就像凱德集團去年將開發業務私有化，只將三分之二資產（投資管理平臺和旅宿業務）整合為上市的凱德投資，股價反而大幅上漲，凈值從不到3塊新幣升到了約3.8塊新幣。

同理，構建投資者看得透、可以算、覺得有信心的商業投資集團，合生的價值才能體現，估值才能上去。

至于合生商業最終是否會分拆上市，對于總設計師羅臻毓而言，這可能是其中一個選擇，畢竟經過這一年的架構調整、體系整頓，很多東西基本上要露出地面了，逐漸地樓就起來了，商業集團的價值也會相應提高。

經過近三個小時的深入交流，我們似乎觸摸到了羅臻毓想要繪制的合生商業新藍圖。

“做基金的人，我們要看中期，要看短期，也要看長期。”在他身后，窗外天空很藍，陽光正盛。

以下為觀點新媒體對合生創展集團聯席總裁、合生商業集團聯席董事長兼總裁以及合生不動產總裁羅臻毓的采訪實錄：

觀點新媒體：您現在主要是在上海上班？

羅臻毓：偶爾會去一下上海，在上海有一個比較大的團隊。

基金團隊有部分跟著我在大本營北京，上海、廣州、香港也有團隊。往基金轉型，要靠近投資者、靠近市場，所以我不會把全部人放在一個地方。

做基金的人買東西跟老板買東西是兩回事，老板拿的是自己的錢，覺得便宜，不管（出租率）空不空，先買下來，5年后、10年后肯定賺錢。可以像買古董這樣，買了就放著，10年之后漲價了再拿出來拍賣。

但是做基金的人，要看中期，要看短期，也要看長期。

現在機會是有的，但如果項目空置三年，沒現金流，除了可能用50億買樓之外，每年還得騰出五六億還利息、運作費，可能兩年過不了又要拍賣出去，價格又往下掉，那就虧死了。

從基金思路去看商業項目，除了價格之外，還要看現有運營情形怎么樣，評估角度更全方位。

觀點新媒體：您來合生剛好滿一年，除了組建基金團隊，還做了哪些工作？

羅臻毓：我來合生之后，可能更明確地把地產開發這一塊跟商業集團分成兩塊。經過一年的部署和梳理，基本從法律架構上把商業集團變成一個相對比較獨立的集團。

合生創展集團下面有幾大業務，住宅開發、舊改這些都在地產板塊，現在把商業地產獨立出來；之前很多開發的商業都在地產項目公司里，從法律角度沒辦法分割得那么清楚。

現在我們從戰略的角度把這兩部分從創展下面分出來，可以更明顯地看到兩條線，一個是住宅地塊開發、舊改，第二是酒店、辦公樓或商業地塊為主，還有商場、產業園、物流，都分到商業這一塊。

觀點新媒體：二級公司一個是住宅開發，一個主打板塊是商業板塊，合商科技是放在商業板塊下面？

羅臻毓：對。商業集團以后將會是整個商業板塊里面的投資者，下面有幾個輕資產板塊。包括不動產基金是一塊，就是設立基金盤活現有資產，當然還募集別人的錢，加上商業集團再投百分之二三十，做LP，再擴張買新的，這是不動產基金做的事情。

然后是合商科技，里面有兩個輕拓板塊，一是商業管理，就是幫人管商場的，大業主就是商業集團，另外一個大業主是珠江投資。

第二是商業建設集團，商建集團就是蓋我們全部的商業樓，商管是輕拓、管理，如果業主說也幫忙修建，就由商建負責，收取建設管理費。

如果業主把股份賣給我們，我們就啟動基金板塊，商業集團出20%，80%錢由基金團隊募集，然后把項目買下來。如果對方說自己要留20%股份，那就只需要募60%的錢，加上商業集團拿出20%的錢，然后商建來建，交給商管來管。

以后如果資本運作、發行類REITs比較完善之后，也是基金的退出方法。

商業集團下面還有兩大板塊，一個叫做旗艦地產板塊，其實是做品牌住宅銷售的代理公司，也就是我們的縵合、縵云系產品。以后不持有這些資產，只是品牌輸出，收取銷售代理費，有溢價還可能獲得銷售的比例。這一塊也是輕資產，是做高端房地產的，以后也有幫助管理會所等工作。

另外一個板塊是其它部分，現在我們利用集團的資金往不動產生態圈延伸，要么往下游，要么往上游。比如我們創投的一個服裝產業體系，叫做織贏科技，里面有不同的業務板塊，從布料的線上線下交易到智能打版生產服裝，到設計師板塊，我們會扶持這些年輕的設計師，如果能捧紅幾個，就有點像藝人經紀公司一樣，在他跟我簽下5年、10年合約的時候，我們也有賺錢的機會。

這些事情跟我們的關系在哪里？就是在整個生態圈里面，我們從供應鏈角度出發，另外一個是從設計師綜合店的角度。

以后會不會在合生匯里面可以看到設計師綜合店？這些設計師綜合店里面再火一兩個，那些店就可以形成自己的獨立店，成為我們商場里面內容的一部分。

觀點新媒體：您這個思路應該是要把商業整個板塊抽出來單獨上市吧？

羅臻毓：商業集團從法律架構明朗化和分拆，最后到底上不上市？這是其中一個可能性。

商業集團要盤活資產，要做基金，要把部分股份出讓給基金、投資者，自己再持有一些。要做這一系列動作，基本上法律架構要清晰明朗，每一個物業一定要在一個公司里面。

我們要加快基金化速度，考慮是不是整個組織架構優化到能做成一個商業集團的可能性之后，再一一達成。

之前我所能做的就是先發債，先做CMBS，不用摻雜太復雜的架構變化。如果要做成股權基金，別的投資者要進來買股份。

觀點新媒體：這是把金融和投資這部分屬性用到極致？

羅臻毓：合生這么多年下來遺留了很多收租物業，到現在這個階段，開發利潤開始減少，舊改、一級開發受到越來越多限制，戰略跟賽道受到局限，上不了太大的規模，或者是現有規模都可能會被壓縮，利潤空間也薄了。

往前走得開拓新的賽道，要進入不同的領域。加上現在合生有這么多辦公樓、商場，怎么辦？要金融化、資本化，這變成一個比較明顯的賽道。

就像在原有的高速公路跑，旁邊再建一條高速公路，這個高速公路可能是可以邊走邊充電的，電動車就不需要專門去充電了，這就需要有資本市場的輔助，就是一個新的賽道。

把架構完成，接下來基金化，更好地在資本市場運作，這是下一階段我們要做的。

剛才說的輕資產板塊，在組織明朗化之后，他們也會接到更嚴苛的任務——除了管珠江和合生的商場之外，在短時間內找更多第三方項目。

這個輕資產管理體系，除了能幫自己管樓、賣樓、收租之外，也能幫第三方。基金板塊也能募到第三方的錢，這是整個商業集團下一步的動作。

也就是說，以后租金收入只是商業板塊收入的一部分，其它部分來自哪里？就是不同的管理費，不同的績效費用，變成以收費為主的體系。

當然還有最后那個板塊，到底是服裝業還是智能制造，或者是別的方面，可能都會布局。整個生態圈能不能幫助不動產，這是其中一個功能，本身也要能賺錢。

舉個簡單的例子，回看過去幾年，如果投了喜茶、奈雪，這些都在我們商場有開店的，如果投了這些人，100萬可能已經成為幾千萬，是不是比收租收益更高？

當然，這些都是成功發展起來的，也可能投了那些已經不在的。不管怎么樣，證明這些賺錢的品牌或內容里面，還是有一些元素是跟我們關聯的，這些人都得在我們商場里面開店，這就是豐富整個生態圈、多元化。

對我來講，以后不管是商場、辦公樓，或者是產業園、物流園，是凝聚人跟數據的地方，如果要在生態圈里面扮演比較主導性的角色，就不能沒有這個空間。但這個空間只有一般的回報，如果摻雜到上下游，是不是能有更豐富的整體回報？

回到生態圈，因為生態圈維持了這個空間的運作回報，就有投資者跟著我們。從整個體系的角度，往上下游投一些品牌、投一些產業鏈，一是豐富了生態圈，二是投資的這些產業鏈，如果成功的話，一定要開很多品牌集合店，幾千平米的租戶就有了。

這樣的投資是有協同效應的，這就是整體思路。接下來市場更嚴峻，只能這樣去做。

觀點新媒體：過去合生有時候太低調了。

羅臻毓：我跟他們講，沒選擇了，因為要走我說的賽道，下面每一個業務板塊，都得去找第三方、第四方、第五方、第六方，而不是閉門只管理自己的東西。

觀點新媒體：現在輕資產這一塊的規模做到了多少？

羅臻毓：這一年簽了好幾個合同，還有一部分沒簽下來，因為受到北京、上海疫情影響，拖慢了步伐，還有好幾個還在洽談。

業界說大不大，說小不小，我們的團隊加起來管過至少五六千億資產，有幾百年的基金管理經驗。但合生有多少年的經驗？沒有，這些要慢慢建立起來。

這一年架構調整、體系整頓，都是一些基礎和基坑工作，很多東西開始要露出地面了，逐漸樓就起來了，這是現有的節奏。

要讓資本市場給你價值，人家要看得透你的公司，什么都看不透的時候，就會將定價打折。投資者看得透，他就會覺得有信心。

所以這些都得變。

觀點新媒體：您的管理哲學是怎樣的？

羅臻毓：我的管理哲學是什么呢？一個團隊里面要包含不同功能的人。

我跟他們上的第一課就說，咱們是特種部隊，要的不是千軍萬馬，因為不打正面戰役。我們是七八個人組成一個團隊，每個人有自己的特長，加起來就是一個殺傷力很強大的團隊。

所以我在組建這個團隊的時候，要找其他的精英進來，不同背景、不同渠道、不同網絡的人，這樣整個團隊就可以跑得更遠、跑得更高，這是我的管理思路。

觀點新媒體：集團的募資團隊也在您這邊？

羅臻毓：部分在這里。傳統的融資，現有的財務及合生資本還在做，現在說發CMBS或者類REITs、組基金、邀投資者進股權，不動產基金團隊肯定要做。

我的團隊現在大概有60人了。

觀點新媒體：今年房企都很困難，主要是現金流出現問題。

羅臻毓：房地產市場是在的，就看怎么做。以后利潤空間沒那么大了，模式要轉變了，不能全靠借錢發展了。

開發的速度、規模都會萎縮，剩下來的人還有沒有得做？肯定有，但是做的方法不一樣。以前說12%、15%的利息，借一年的錢，9個月開盤，一年錢回來，還完錢就活了。現在賣樓可能要賣9個月，不可能一開盤就賣完，資金成本要重新計算。

有沒有得做？肯定有得做，但是不要高價買地。能賣100塊的，地價只能給到30，建造價20，還有幾十的空間，我們一年賣完，資金能周轉過來，這樣就可以做。有的說現在能賣100塊，9個月之后預計能賣200塊，這樣算就會掉到坑里。

困難期過后，市場屬于剩下的人。

觀點新媒體：還是會倒掉一大批，還有一批要跑路。

羅臻毓：其實是一個資本架構問題，像現有的企業，如果不靠再融資，不靠變賣一些資產，根本沒有能力還款。

它們之前的思路是什么？先借5億美金、10億美金，三年期，拿來買一些長線的資產，比如辦公樓。但辦公樓沒有10年、20年租金是回不了本的，憑什么拿3億美金留住這個辦公樓？三年后能還這3億美金？你是還不了的，除非賣掉這個辦公樓。

歌繼續唱的時候沒問題，沒人需要坐下來，椅子還是夠的。但突然間音樂停止，只剩下5把椅子，有10個人在跑，最后肯定有5個人坐不到椅子上。

為什么現在很多公司說要賣這個樓，要賣那個項目？因為沒有現金。這樣的體系之下，賣不出或者是募不到錢，最后就爆雷，只有躺平。

肯定有人會倒下來，以前的方式碰到現在的市場，不能發債或者是發不出去的時候，除非真的能賣掉套現，或者是有戰略投資者進來，如果沒有的話，只能重組。

觀點新媒體：所以是一個時代過去了。

羅臻毓：企業家、管理者要有一定的前瞻性，像我們這種不聰明的人，只能靠看國外的市場發展，看不同行業發展的規律、周期和經驗去判斷。

就像我早期講過，發展商場、辦公室，然后持有收租，很多人嘲笑我們，說把它賣了很快就可以回籠資金，持有收租還要養一個很大的團隊，要收多少年？

但是當他們那些公司上市以后，還是有一個持有板塊，收益是比較穩定的。

觀點新媒體：合生商業就是要加速這種持有板塊體系？

羅臻毓：到目前為止，還是想尋求更快速地加大商業集團的體系。

我們的架構已經講清楚了，下一階段是不是可以通過收購在更短時間里面加大投入？市場里面是不是還有這樣的機會？

時間不等人，市場快得很，短時間內要加大陣容的話，收購是最快的，當然還要抓得準這個目標。

下一個步驟，組織架構搭建完之后，會給下面指標，找第三方、第四方、第五方，但更大的目標，有一個團隊在看的就是有沒有能做戰略收購的，有沒有商管公司愿意出售，有沒有基金公司出售，有沒有商業建設公司賣給我們。

這樣就能在短時間內把整個商業集團轉變成一個都往內的，不管是管理或者是投資的角度，是百分之百自己的資產。

類似凱德現有的體系，是幫第三方管錢、幫第三方管物業的一個體系。現在這種體系在資本市場上，遠比傳統地產體系估值高得多。

觀點新媒體：合生有這么多商業項目，怎么去平衡的？

羅臻毓：不要忘了這些商業項目不是合生收過來的，都是一路以來開發到現在的，歷史成本價可能很多已經回來了。

如果現在去收購一個資產，估值140億，要用50億買是很難的。現在為什么很多交易搞不定？不是價格的問題，也不是不肯賣的問題。因為很多樓都是抵押貸款貸得很高，這棟樓可能值100億，已經借了80億，現在市場價格下降，只值50億，即使賣家愿意以50億賣掉也沒意義，因為賣了50億還欠銀行30億，去哪里找錢還？

買家不可能說花了50億收購，又承接30億貸款，等于要付出80億，所以就卡在那里。

現在市場上有另外一個機會，經過一輪重組后，資產的價值從100億掉到50億了，還要經營得當才能體現這個50億的價值。但這些重組的金融機構沒有管理體系管理這些資產，我們這種輕資產外拓就有機會了。

金融盤活是一回事，資產活過來之后還是得繼續運營，資產管理、商業經營管理、酒店管理、公寓管理團隊都要進去，把項目交易做到最大，至少要能支撐50億價值的租金回報，這才是完整的盤活，可以從ICU推出來，推進普通病房。

資產管理者就是普通病房的醫生，治好之后就不用再穿醫院服裝，可以辦手續出院。

觀點新媒體：大家悲觀的時候，你們眼里是遍地黃金，商業集團最近有什么動作？

羅臻毓：我們跟超競集團合作，也跟bilibili合作。B站在上海的企業辦公樓是我們設計和建造的。以后有一些是B站自己用，有些是賣，但下面的商場我們在做。

其實這已經組成一個基金了，只是說投資者是B站、超競和合生。

那塊地是B站拿下來的，找我們和超競合作，建成之后作為B站的總部大樓。

這個大樓不遠處有一大片地是合生的，那邊將會再蓋一個縵系住宅，還有很大的綜合體，里面有商場、酒店，還有一些高端公寓類產品。