出品/聯(lián)商專欄

撰文/盧泰徹

經(jīng)過這幾年新冠肺炎疫情導(dǎo)致的消費(fèi)冷卻期，國內(nèi)已經(jīng)步入WithCorona時代,很多零售企業(yè)及各零售業(yè)態(tài)都應(yīng)該開始為更激烈的競爭做準(zhǔn)備。 而從新冠肺炎疫情爆發(fā)前,業(yè)態(tài)地位就開始動搖的百貨業(yè)態(tài)，究竟該如何面對競爭，更值得大家思考。

目前，百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)與線上（含互聯(lián)網(wǎng)，直播）、購物中心、折扣店等展開了艱難的競爭，特別是百貨店品牌曾經(jīng)依賴的定位和影響力正在逐漸減弱。 很多百貨企業(yè)想要突破這種競爭，但實(shí)際上沒有正確的未來戰(zhàn)略,只實(shí)行強(qiáng)化高檔化及改善環(huán)境等表面性的短期戰(zhàn)術(shù)。 在沒有實(shí)施具體、實(shí)質(zhì)性的未來戰(zhàn)略的情況下，僅憑部分戰(zhàn)術(shù)，很難在多樣復(fù)雜的未來業(yè)態(tài)競爭中堅持下去。

問題在于，對于向往線上的消費(fèi)者來說，實(shí)體百貨店為了給顧客提供價值，應(yīng)該成為什么樣的零售空間？ 讓我們先回顧一下亞馬遜CEO所說的話。"在考慮10年后會發(fā)生怎樣的變化之前，首先要考慮10年后也不會改變的是什么。"消費(fèi)者對百貨店10年后也不會改變的要求價值是什么?接下來,我們通過已經(jīng)成功的案例，幫助大家思考如何樹立具有競爭力的差異化戰(zhàn)略，從而提高百貨店的品牌影響力。

百貨業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)特點(diǎn)是，在各樓層安排商品群，通過動線和整體環(huán)境打造封閉空間，以此提高消費(fèi)者對商品的投入感，促進(jìn)高效率的商品管理及購買，從而實(shí)現(xiàn)最佳利益。同時，這也為顧客提供了方便購買商品的購物空間。 但是現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多比百貨店更方便的線上業(yè)態(tài)等新形態(tài)店，也出現(xiàn)了比百貨店更有吸引力的商品及提供更好的專業(yè)服務(wù)的專賣店，還有以提供娛樂休息和體驗(yàn)來代替購物便利性的購物中心等等，這些都給百貨店的競爭帶來巨大壓力。

面對這樣的現(xiàn)實(shí)，百貨店還怎么保持業(yè)態(tài)的強(qiáng)烈差異化和競爭力呢？ 現(xiàn)在我們只能根據(jù)社會發(fā)展帶來的消費(fèi)者行為及追求價值的變化,果斷地擺脫“傳統(tǒng)的百貨店規(guī)范”,打造新模式的百貨店。

現(xiàn)在，讓我們從2022年開業(yè)的韓國現(xiàn)代百貨店項(xiàng)目中尋找答案。 希望通過這個案例的分析,能為各百貨企業(yè)樹立適合自己企業(yè)未來的戰(zhàn)略提供思路。

THE HYUNDAI, SEOUL

項(xiàng)目概要

第一，放棄傳統(tǒng)百貨商店顧客。

目前中國百貨店并未適應(yīng)社會快速發(fā)展和消費(fèi)者細(xì)分的變化,在高端化方面落后于購物中心,又不具備可以與線上購物競爭的商品便利性和多樣性，而在能夠戰(zhàn)勝低價為主的打折業(yè)態(tài)的強(qiáng)吸引力高檔商品及服務(wù)上,也未能確保其優(yōu)勢。因此到目前為止, 百貨未能形成明確的IP和定位,其存在感正在逐漸消失。

眾多國內(nèi)專家認(rèn)為百貨問題主要聚焦在缺乏對未來的發(fā)展戰(zhàn)略、缺乏商品力、缺乏數(shù)字化管理。但我認(rèn)為的核心問題是，隨著社會的變化，百貨業(yè)態(tài)沒有形成整體性，讓消費(fèi)者失去了為什么要去百貨店購物的目的性。也就是說,百貨必須給消費(fèi)者想要去的強(qiáng)烈目的性和只有該百貨店才有的差異化特色。從現(xiàn)在的店鋪來看,在百貨業(yè)態(tài)發(fā)展初期階段，以全體大眾為主要顧客的習(xí)慣仍然強(qiáng)烈。我認(rèn)為這就是核心問題中的一個。

很早開始，消費(fèi)者已經(jīng)開始細(xì)分化，各群體的需求差異性極大，同一個百貨不可能同時滿足所有的消費(fèi)群體，所以每個百貨項(xiàng)目必須研究，針對什么樣的顧客群提供什么樣的商品及服務(wù)，什么樣的體驗(yàn)才能滿足顧客的要求。無論怎樣都要放棄國內(nèi)大部分百貨已經(jīng)形成的大眾化定位,通過商圈分析設(shè)定明確的目標(biāo)顧客,掌握目標(biāo)顧客想要的價值是什么,并提出讓目標(biāo)顧客能主動到訪的經(jīng)營方向，讓他們自己感到這是以我為主人的百貨店。

韓國在1931年成立第一家百貨店后,1969年出現(xiàn)以租賃形式轉(zhuǎn)直營模式的現(xiàn)代概念百貨店。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的1980年代以后,更向著提供40歲以上中上層消費(fèi)者高級生活方式的高級商場發(fā)展。特別是各百貨企業(yè)以不同生活方式的中上層顧客為主要目標(biāo),到現(xiàn)在45~55歲有經(jīng)濟(jì)能力的中年客層才是韓國百貨店的基本顧客。

位于首爾市汝矣島的現(xiàn)代百貨項(xiàng)目在立地條件如商圈人口、地區(qū)特性上并不適合建設(shè)百貨店。在決定開發(fā)項(xiàng)目時,因線上零售業(yè)態(tài)蠶食零售市場而導(dǎo)致的線下商業(yè)產(chǎn)生了危機(jī)感,且美國及日本百貨門店也紛紛面臨停業(yè)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，這樣的氛圍之下，韓國百貨業(yè)態(tài)整體的危機(jī)感非常高。現(xiàn)代百貨公司認(rèn)為“只有全力革新面對新時代的百貨，才能擁有未來”，在這樣的絕對危機(jī)感和使命感下，現(xiàn)代百貨決定入駐汝矣島。

由于商圈范圍的狹小和商圈內(nèi)沒有具備大型商業(yè)開發(fā)的條件，現(xiàn)代百貨通過詳細(xì)設(shè)定目標(biāo)，采取了擴(kuò)大商圈的戰(zhàn)略，摒棄了現(xiàn)有最穩(wěn)定的顧客群，果斷地將MZ一代設(shè)定為目標(biāo)顧客群，擴(kuò)大了商圈（MZ一代的消費(fèi)形態(tài)特征中，只要有想要的東西再遠(yuǎn)再偏也可以去尋找）�，F(xiàn)代百貨在調(diào)查分析他們的生活方式、思維、價值、行為方式等后，在商品、環(huán)境、服務(wù)甚至LOGO等各個方面進(jìn)行匹配，通過這些，成功地讓MZ一代認(rèn)可了項(xiàng)目，并主動到訪。

首先,在現(xiàn)有LOGO中,果斷地排除了“百貨店”的字樣,而是采用現(xiàn)代化、年輕化的視覺設(shè)計,表現(xiàn)與已有的傳統(tǒng)高級百貨店不同的定位。 這是為了消除目標(biāo)顧客對傳統(tǒng)百貨只是交易商品的印象，讓他們感覺這項(xiàng)目是年輕人玩的場所。

與現(xiàn)有店鋪的外觀完全不同，以年輕一代為目標(biāo)的外觀

在商品方面,現(xiàn)代百貨新門店并不注重現(xiàn)有百貨店常見的品牌或熟悉的名牌,而重視一些沒有入駐任何百貨店,但在目標(biāo)顧客中備受歡迎的品牌，以及一些雖然不屬于現(xiàn)有奢侈品牌群,但強(qiáng)調(diào)特有的感性和自由形象，受到年輕人喜愛的奢侈品牌的引進(jìn)。這些品牌既滿足了引領(lǐng)百貨店經(jīng)營成長所需的奢侈品和藝術(shù)品品類需求,更通過這些品牌傳達(dá)給消費(fèi)者只有這間百貨店才有這種氣質(zhì)的意識。 這與不考慮項(xiàng)目定位和主題是否協(xié)調(diào),選品只強(qiáng)調(diào)“首店”宣傳的國內(nèi)現(xiàn)象完全不同。 另外,與現(xiàn)有項(xiàng)目的VIP室不同,還設(shè)置了符合MZ世代喜好的個性VIP室(YP HOUSE)，滿足年輕顧客群。

YP HOUSE(YOUNG VIP室)

國內(nèi)的百貨店也應(yīng)該果斷地放棄大眾化，通過差異化打造，讓目標(biāo)顧客自己判斷這是“我”的空間，而且“我”是這空間主人，所以這是“我”必須要去的商場。為此，面對自己操盤的項(xiàng)目，應(yīng)該先通過商圈分析設(shè)定明確的目標(biāo)顧客，明確掌握這些目標(biāo)顧客想要的價值是什么，并重新提案自己項(xiàng)目的定位。

第二，放棄門店空間的使用效率。

該項(xiàng)目是位于首爾的汝矣島，現(xiàn)代百貨2015年租賃的舊改項(xiàng)目。所在的汝矣島位于漢江中間，島嶼由橋梁與首爾江南區(qū)和江北區(qū)域連起來，島上有韓國國會議事堂、電視臺及很多金融企業(yè)的寫字樓。汝矣島日均流動人口14.5萬（夜間4.7萬）居住人口只有3.3萬，對于大型商業(yè)來說，這可以說是最不合適的選址之一。

而且，整體商場的平面并不適合傳統(tǒng)百貨店,而是購物中心形態(tài)的平面,各層的建筑條件也不符合百貨店的需求。對此，現(xiàn)代百貨店不是強(qiáng)硬改動成為傳統(tǒng)的百貨平面，而是經(jīng)過2年多的定位和設(shè)計變更的研究，果斷放棄了高效率的傳統(tǒng)百貨經(jīng)典平面，利用現(xiàn)有平面的優(yōu)勢，開發(fā)出了百貨店和購物中心混合的平面類型。

主動線為mall形態(tài)的動線，1~4層中間區(qū)域:百貨店式商鋪布局，外部分:mall式商鋪布局

與傳統(tǒng)現(xiàn)代百貨店65%以上的商場利用率相比, 新店的平面利用率下降到了51%（營業(yè)面積8.9萬㎡/商鋪面積4.6萬㎡），通過減少商鋪面積做出了與目前百貨店完全不同且充滿自然光的開放空間。特別是他們在5樓打造了3300㎡大面積的室內(nèi)景觀‘SOUND FOREST’及1樓的‘WATERFALL GARDEN’等空間,并在商場各處建設(shè)體驗(yàn)及休息設(shè)施,使顧客感受到這家百貨店提供的整體價值。

采用可開閉的采光頂,可自然通風(fēng),在約3300㎡空間里使用活樹和鮮花,利用無柱結(jié)構(gòu),營造出像自然森林一樣的野外公園休息空間。 這個環(huán)境引進(jìn)了整個項(xiàng)目的核心關(guān)鍵詞“boardless（無界）”概念，讓顧客可以在室內(nèi)感受到室外體驗(yàn)的同時，也感受到人工和自然的無界。

整個開放空間里設(shè)置的5樓Sound Forest和1樓waterfall garden 。

5樓 SOUND FOREST：3.3千113m x120m x25m（層高），室內(nèi)景觀空間

具有豐富自然光的開閉式采光窗和最大限度地減少人工美，融合自然美的景觀設(shè)計

1樓景觀面積為740㎡，高處設(shè)置了高度為12m和6m的2個人工瀑布造型，而下部打造成顧客休息空間，形成自然和人工和諧的空間感。1樓景觀與5樓的FOREST GARDEN一起，成為年輕MZ一代消費(fèi)者最熱愛的網(wǎng)紅打卡場所。

Waterfall Garden,740㎡

為了構(gòu)成符合目標(biāo)顧客期待的商場環(huán)境, 百貨公司自身的策劃及設(shè)計部門管理，選定最適合各個環(huán)境模塊的設(shè)計院, 創(chuàng)造出既統(tǒng)一又具備各自空間個性，融合項(xiàng)目定位及商品戰(zhàn)略，有故事性的整體環(huán)境。這與國內(nèi)目前無論規(guī)模大小,都委托一個設(shè)計院進(jìn)行整體設(shè)計,甚至依靠環(huán)境做項(xiàng)目定位的操作手段完全不同。

各部分參與的主要設(shè)計院

第三，摒棄百貨商店傳統(tǒng)的各層商品群布局。

從各層的主題和布局的商品群來看，與2層是少女、3層是淑女、4層是男性等“水平MD”的傳統(tǒng)百貨布局方式不同，該項(xiàng)目在每一層組合相同定位的商品（服裝/配飾/鞋子/箱包等等），同一品牌的男女商品同時陳列銷售，不管國外、國內(nèi)品牌只追求統(tǒng)一理念的品牌的在同層布局，同時還布局了符合各層特色的F&B區(qū)域，形成能夠感受新鮮樂趣感的購物中心式‘垂直MD’構(gòu)成。這不是以供應(yīng)者或經(jīng)營者為主的容易管理方式的商品布局,而是根據(jù)男女區(qū)別概念，需求越來越模糊的年輕目標(biāo)顧客群(MZ世代)的生活方式進(jìn)行布局。

而且位于動線內(nèi)部的店鋪取消了品牌之間的界限,主要由百貨提供的環(huán)境及道具構(gòu)成相應(yīng)區(qū)域。區(qū)域內(nèi)形成整體商品群區(qū)域的主題環(huán)境,并且與入駐品牌協(xié)商,提供充分的銷售空間及符合商品特色的融合環(huán)境空間。 

品牌之間的無界限布局及環(huán)境

通過這些，顧客們認(rèn)為它不是一個一個品牌的銷售,而是具有相同屬性的一個大銷售空間,這也極大地提高了百貨店的整體活力。4樓生活/家具、家電區(qū)等由編輯店和自營進(jìn)口商品組成了商品編輯場所，5樓的兒童區(qū)域也與編輯店一起營造顧客休息空間，取得了非常好的集客效果。

兒童區(qū)：家庭休息空間和商鋪的融合

除以上簡述的三個問題以外，本項(xiàng)目還有更多未闡述的細(xì)節(jié)變革。但是, 僅從上述內(nèi)容中就可以知曉：只有放棄傳統(tǒng)、習(xí)慣的開發(fā)方法, 才能成功并生存下去。從現(xiàn)在開始，國內(nèi)的百貨店也應(yīng)該果斷地擺脫傳統(tǒng)觀念，重新規(guī)劃具備強(qiáng)差異特質(zhì)的百貨店。