網絡經銷商，企業分銷新勢力！ 

上海超限戰營銷策劃機構總經理  沈志勇

近年來電子商務的興起正逐漸改變著人們的生活與消費方式，隨著人們網絡購物消費習慣的形成，相應地，催生了一大批具有網絡操作能力并具有商業經營頭腦的隱性賣家群體，我們可以稱之為網絡經銷商。 

隨著這一隱性群體的形成與規模的不斷擴大，更促進著電子商務平臺的蓬勃發展。因此，從某種意義上說，網絡經銷商也同現實渠道的經銷商一樣，都是將人們所需的商品送到消費者面前，是搭建一個購物的平臺，是現實渠道的一種另類補充，在企業的經營中起到了舉足輕重的作用。 

網絡渠道構建是網絡營銷中的核心元素。其實，從渠道分銷的本質來看，網絡經銷商與現實渠道經銷商所起的作用是非常相似的，其不外乎是將企業所生產的產品通過其分銷平臺送到消費者的手中。只是兩者所走的路徑卻不完全一樣,即一個是虛擬的渠道，一個是實體的渠道。

由此看出，作為網絡經銷商，其與現實渠道中的經銷商最為顯著的不同點是： 

其一，作為網絡經銷商，規模相對于實體經銷商一般都較小，進入門檻低、經營成本低。 

借助于虛擬網絡的便捷性，一個網絡經銷商在創業的初期所投入的資金、人員及各項費用（如啟動資金、倉庫及人員）要遠遠低于一個經營實體渠道的經銷商。這剛好能夠吸引那些不具備充足資金的創業人員擔當起網絡經銷商的角色。 

加之網絡經銷商省去了實體經銷商在店鋪租金、終端進場費、終端客情費用、導購人員等大筆費用，實際上是對產業鏈的終端薄弱環節進行了優化和截取，所以就創造了價值，并能實現低成本經營。 

其二，網絡經銷商比起實體經銷商，在某種程度上更能貼近消費者，更能了解消費者的需求及消費者購買的能力。 

而現實渠道中的經銷商，其本身還是承擔著更多中間商的角色，將生產企業所生產的產品，經其中間的物流配送，送到終端去售賣。往往在實體渠道中，最能吸引消費者購買、了解消費者需求的是經營終端賣場的零售商，而不是經銷商。 

所以，可以這樣說，網絡經銷商能夠掌握消費的最后一公里；而實體經銷商則大多不能。 

其三，網絡經銷商因為直接面對消費者的緣故，相比較于實體經銷商，更具有掌控消費者需求的能力。 

眾所周知，ZARA、H﹠M、優衣庫等品牌在全球的風生水起，就是因為它們實現了“自有品牌零售商”的戰略意圖，即將生產、渠道、零售實現了一體化。在食品酒水行業，中糧、娃哈哈、金六福等品牌，也正在邁向整合研發、生產、渠道、零售的縱向一體化的戰略愿景。 

無論是在淘寶網的個人賣家、還是近年興起的團購網站，其最大的成功，很大程度上是經營消費者的成功，或者更進一步地講，他們更多地是將通路與零售經營進行了整合，實現了渠道與終端零售的一體化。因為他們真正地貼近了消費需求，就真正地實現了掌控渠道與零售環節。而實體經銷商往往做不到這一點。 

其四，網絡經銷商相較于實體經銷商，是一個松散、不規則的群體，更容易導致渠道的沖突和難于管理。 

由于網絡的隱蔽性與虛擬渠道的特性（沒有區域的范疇與概念），某些網絡經銷商為了爭取更多的訂單和引起消費者的注意，可以低價傾銷、破壞市場秩序，從而堂爾皇之地破壞了企業的價格體系而沒有辦法監管，進而會對實體渠道的經銷商帶來很大的沖擊。 

總之，通過以上分析，我們可以總結出網絡經銷商的幾大特點，即：低成本、低門檻、更貼近消費需求、渠道與零售一體化、與實體渠道易發生沖突，等等。當然，網絡經銷商還有更多其他特點，在此不贅述。 

近年來，隨著市場環境與消費習慣的改變，觸網是許多企業都在做的事情。主要原因如下： 

其一，某些企業的產品特性（特別是單值不大、易于運輸、規格統一）更適合于網絡的銷售，很多時候，有可能在網絡上的銷售量占到了企業整體分銷量的一半還多，這樣的市場需求使得企業不得不多渠道、多界面地去擴大自己的分銷平臺。 

其二，網絡經銷商在企業經營中最為有益的作用便是能夠利用網絡的擴散性與輻射性，使得在企業暫時還不能通過實體經銷商覆蓋的某些區域，通過網絡的作用就可以進行覆蓋。這樣，網絡經銷商就能夠幫助企業提前搶占市場、占有市場份額。 

所以，網絡經銷商，可以說是未來經銷商的中堅力量，經銷商的網絡化，這是未來的大勢所趨。也許，在不久的將來，網絡經銷商與實體經銷商將互相交融、并肩而立，成為企業分銷體系中不可或缺的角色。并且，那時的經銷商，將分不清楚他們是做網絡的，還是做實體的，二者兼而有之，將不再稀奇。 

總之，無論是網絡經銷商還是實體經銷商，其對于企業共同的任務便是在不同的渠道領域各自發揮作用，從而將企業渠道分銷的網絡極大化，相信這樣的策略是企業經營的共同目標。 

但如何平衡這兩種渠道、如何解決兩種不同經銷商群體之間容易出現的竄貨、亂價等沖突，是很多企業開發網絡經銷商的時候，最頭痛的一點。如何協調線上價格對線下渠道的沖突？如何讓線下線上渠道無縫協同？亟待所有企業解決。

在當今的企業渠道布局中，很多企業將網絡渠道看作一個非常重要的分銷平臺，并特別設立特渠部專門從事網絡經銷商的招商與管理的工作，而不將其掛靠在現實渠道下面作為其二級客戶，畢竟這些網絡經銷商的特性與現實渠道中經銷商特性存在巨大的差距。 

除了組織上的區隔之外，一些企業在處理網絡和實體這兩大經銷群體的沖突時，還采用了其他一些方法：

1、不同渠道不同品牌：羅萊家紡推出專門針對網購的LOVO品牌；報喜鳥推出BONO品牌；帥康推出網絡專銷品牌康納等等。

2、網絡產品差異化：有的企業專門為網絡開發了一整套與實體渠道不同的產品，結果出現了消費者不買賬的問題；一般來講，在線下好賣的產品，在線上就容易賣。百麗皮鞋就將線下商品中最暢銷的商品款式，結合網絡客戶需求，經過改良后（例如：改變扣子的形狀，或者改變產品的顏色等等）在互聯網上專門銷售。

3、網上吸引客流下訂單，線下配送：TATA木門采用網上團購秒殺促銷的方式，為線下經銷商終端吸引客流；圣象地板則通過網上顧客下訂單，當地實體店提供安裝和售后服務。 

4、限時特賣：將促銷產品一檔一檔地賣，每個時段、每周或者每天只針對它的會員推一檔產品，賣完即止，這種方式可以密集出貨，且對線下渠道影響較小。 

總而言之，網絡經銷商已漸成氣候，它既是大勢所趨，又是實體渠道的有益補充，所有企業都應該重視這一新興渠道形態的作用，將它們有效地、不產生沖突的引入企業的分銷體系中，幫助企業實現分銷體系的多元化、體系化、效益最大化。 

沈志勇簡介:

本文節選自作者新書 《重新定義中國商業模式》，該書已由電子工業出版社出版，各大新華書店、書城及當當網、卓越網有售。 

上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監。 

15年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于商業模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。